BIKOR S.A de C.V. ¿Es Rentable la Diversificación?

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BIKOR S.A de C.V. ¿Es Rentable la Diversificación?

Introducción.

        BIKOR S.A. de C.V. era una empresa familiar dedicada a la salud porcícola con más de 30 años en el mercado, ubicada en Tepatitlan Jalisco, fue fundada por el Sr. Javier Ramírez, quien había estado al frente de la empresa, mismo que por cuestiones de una baja de salud en enero de 2003 nombra al Dr. Eusebio Rodríguez Director General, quien en sus primeras reuniones con el grupo ejecutivo detectó que el mercado porcícola había mostrado una contracción los dos años ocasionando una baja en la rentabilidad obtenida por la compañía. Detectó también que la empresa contaba con varias presentaciones para su línea de productos, lo cual estaba generando conflictos entre el director de producción, el de ventas y el de mercadotecnia. El Director General tenía que tomar una decisión con la finalidad de hacer más eficiente y evitar que una compañía con tanta permanencia en el mercado tuviera que ser vendida debido a problemas financieros.  

Antecedentes del Problema.

En 1965 BIKOR S.A. de C.V. inicio sus operaciones en el área de salud porcícola; como una empresa familiar, era el único patrimonio de la familia del Sr. Javier Ramírez, en la planta se realizaban actividades de investigación, desarrollo, producción y comercialización de productos del segmento porcicola, lo cual según el Sr. Ramírez “la colocaba dentro de las primeras seis compañías en el mercado mexicano.

BIKOR S.A. de C.V. había logrado en los últimos años un alto nivel en ventas de productos biológicos para el complejo respiratorio porcino, además había incursionado en el segmento de salmonelosis y el síndrome respiratorio y reproductivo porcino. Sus principales productos se dividían en biológicos (Vacunas y Bacterianas) y farmacéuticos (analgésicos, antibióticos, desparasitantes, respiratorios y reconstituyentes, entre otros).

Actualmente BIKOR S.A. de C.V. contaba con 22 presentaciones para sus 14 líneas de productos.

El mercado porcícola en México era de 1.4 mil millones de pesos en el año 2001. Del año 2001 al 2002 se presentó una contracción del 3% mientras que para el año 2003 se preveía permaneciera estable (Anexo 1).

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El 80% del mercado lo formaban 19 compañías competidoras, de las cuales BIKOR S.A. de C.V. ocupaba el lugar número 6, con una participación de mercado esperada para el 2003 de 5.4% (Anexo 1).

La carne de cerdo, en el año 2002 representaba el 23% de la producción nacional total de carne en México. Las ventas de productos para el sector porcícola se realizaban en un 50% a través de venta directa a clientes y en 50% a través de distribuidores.

Identificación de Protagonistas.

BIKOR SA DE CV: Empresa dedicada a la salud porcícola con más de 30 años en el mercado ubicada en Tepatitlán, Jalisco.

Sr. Javier Rodríguez; Fundador de la compañía BIKOR S.A. de C.V.

Dr. Eusebio Rodríguez; Director General de BIKOR S.A. de C.V. (desde enero 2003).

Dr. Humberto González; Director de Ventas y Mercadotecnia desde 1965. 

Dr. Roberto Linares; Director de Producción.

Lic. Martín Jiménez. Director de Recursos Humanos.

Lic. Jesús Bustamante. Contralor General.

Definición del Problema.

BIKOR S.A. de C.V. en el año 2001 fue una empresa rentable con margen de utilidad del 16% promedio anual (Anexo II).

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Sin embargo en los últimos dos años la rentabilidad había disminuido dramáticamente debido, en parte, a la situación del mercado y por otro a las inversiones en actividades promocionales por el lanzamiento de nuevos productos y las extensiones de líneas.

Una vez creado el Comité de Dirección por parte del Dr. Eusebio Rodríguez y con la finalidad de que éste se encargara de tomar decisiones relativas al curso de la empresa, el cual estaba conformado por el Director General, el Director de Operaciones, el Director de Ventas y Mercadotecnia, el Director de Recursos Humanos y el Contralor General.

Cerca de cada mes se reunía el Comité de Dirección para discutir temas relacionados con el desempeño del negocio, sin embargo en esta reunión se buscarían respuestas y propuestas que dieran una mayor rentabilidad a la empresa.

El Dr. Eusebio argumentando había transcurrido otro mes de ventas y satisfacción de clientes, enfatizo que la rentabilidad no tenía mejora alguna, motivo por el cual les solicitó a su Comité Directivo, expusieran ideas que ayudaran en la mejora de los rendimientos de la empresa, por lo cual los mismos expusieron o siguiente:

Dr. Humberto González.- Ofrecer a los clientes “traje a la medida” variedad en las presentaciones de producto satisfaciendo las necesidades de los mismos, sin olvidar mantener la posición competitiva en el mercado.

Dr. Roberto Linares.- No congeniaba con las ideas del Dr. Humberto González, ya que cada presentación adicional al portafolio de productos solo agrega complejidad a las líneas de manufactura, además de existir un sin fin de gastos de planta que solo incrementan el costo de producción, tales como: mantenimiento, rutas y estructuras, contratación de personal, capacitación, manejo de inventarios, entre otros.

Lic. Martín Jiménez.- Argumentaba sobre la alta rotación de personal; pero ahora con una rotación mínima por la contracción del mercado, las inversiones en máquinas y activos realizadas previamente no se utilizaban en su totalidad, y por ende la depreciación deja de ser un gasto virtual y afecta directamente la rentabilidad del negocio.

Lic. Jesús Bustamante. Tomando en consideración la información financiera y de costos de la compañía (Anexo III) se cuantificaron los posibles impactos, realizando escenarios de simulación pertinentes que permitan una buena decisión sobre el futuro de la compañía.

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 Las opciones presentadas por el Contralor General, fueron:

1. Eliminar los productos importados y producidos en Jalisco con un ahorro del 20% en costos, pero con una reducción en unidades de venta en un 15%.

2. Eliminar todas las presentaciones de menor cantidad (grs, tons. Etc) y enfrentar la baja en ventas.

3. Asumir que el consumo de los medicamentos veterinarios se mantiene estable y no cambia al momento de eliminar las presentaciones menos rentables, (El mercado continúa consumiendo las mismas cantidades).

4. Eliminar el acondicionamiento de los productos y aceptar maquilar a terceros hasta un 95% respecto de la capacidad disponible.

El Sistema de Costeo utilizado por la empresa BIKOR S.A. de C.V. es del tipo Directo.

Fundamento Teórico, Selección de Herramientas Financieras y Administrativas.

Etapas del proceso de toma de decisiones que el Dr. Eusebio Rodríguez (Director General, BIKOR) debería tener en cuenta.

Inteligencia: Capacidad para identificar que aunque se cuenta con ventas así como un eficiente servicio al cliente, los rendimientos de la empresa no muestran mejora alguna.

Diseño: Convocar a reunión al Comité Directivo para generar una lluvia de ideas que pudiera mejorar la situación de la empresa, y ayudarla a que prevaleciera en el mercado.

Solución: Analizar las propuestas presentadas por personal de Dirección sobre los escenarios posibles y determinar la opción más viable para presentar ante el dueño de la compañía.

Teniendo en cuenta la descripción que se presenta en el caso, indica qué tipo de empresa es BIKOR y por qué.

BIKOR S.A. de C.V es una empresa Tipo Industrial ya que a este concepto se le define como el conjunto de actividades productivas que el hombre realiza de un modo organizado, con el apoyo de máquinas y herramientas.

La principal función de la empresa industrial es la producción de bienes a través de la transformación o extracción de materias primas.

La empresa industrial es una asociación de personas que unen sus capitales o industrias, es decir, su dinero, la fuerza de trabajo y capacidad personal de los socios. Emprenden operaciones mercantiles y tienen participación de sus capitales a través de la venta de sus productos.

Objetivos de la Empresa Industrial:

• La actividad industrial comprende tres objetivos importantes:
• Fabricar productos destinados a satisfacer necesidades específicas directas o indirectas de la población.
• Servir a la comunidad en la que opera.
• Generar riqueza mediante la inversión de una suma determinada de recursos en la elaboración de bienes o servicios.
• Incrementar su producción y crear nueva producción. (Quiminet, 2000-2015).

Define cuáles son los costos relevantes e irrelevantes.

Costos relevantes: Son los costos que se modifican o cambian dependiendo de la opción que se adopte; también se les conoce como costos diferenciables, por ejemplo, cuando se produce la demanda de un pedido especial habiendo capacidad ociosa; es en este caso serán los únicos costos que cambian si aceptamos el pedido, ejemplo: son costos relevantes, la materia prima, la mano de obra, suministros, fletes y cualquier otro costo adicional que se requiera para atender el 20 pedido. La depreciación del edificio y la mayoría de los costos fijos permanecerán constantes, por lo que se consideran costos irrelevantes para tomar la decisión.

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