Caso Dell

Dell’s Working Capital

Las política de Capital de Trabajo empleada por Dell Company

• Primera etapa:

Está comprendida desde el inicio de las operaciones en el año 1984 hasta agosto 1990.

A través de las ventas directas a los clientes el Ciclo de producción de Dell comenzaba con la recepción de la orden de compra lo que permitía a la empresa mantener niveles bajos de inventarios de productos terminados (entrega de ordenes en poco tiempo en comparación a la industria)

La política de compras estaba asociada directamente a los pronósticos de las ventas de la empresa, en consecuencia esto permitía reducir costos de almacenaje por no mantener inventarios inmovilizados.

Reducción de sus proveedores de 200 a 80; esto reduce los costos operativos en la generación y atención de las ordenes de compras, se considera una ventaja competitiva debido a que para este periodo Dell no tenía un crecimiento agresivo en ventas.

En conclusión la política de Capital de Trabajo estaba orientada a la reducción en los niveles de inventarios.

• Segunda etapa:

Para el periodo comprendido entre Setiembre 1990 a Agosto 1993

Se toma la decisión de un Crecimiento agresivo en las ventas, esto debido al bajo nivel de participación en el mercado, se añadieron canales de distribución masivos; esto generó que la empresa se posicionara entre las cinco empresas con mayor participación en el mercado a nivel mundial.

La política ventas trajo como consecuencia una nueva política de inventarios orientado a mayores niveles en stock, lo que originó que en el segundo trimestre de 1993 la empresa genere pérdidas debido a los costos asociados a los excesos de inventarios y las mermas u obsolescencias de los equipos.

Se registraron niveles bajos de liquidez debido al incremento de las ventas a crédito, mayor nivel de recursos inmovilizados; esto se puede observar a través del flujo de caja, ya que no era un tema que se discutía regularmente por lo tanto no estábamos claros en lo que en realidad se tenía.

Tercera etapa:

Dell cambia su enfoque de crecimiento a liquidez, rentabilidad y crecimiento. La compañía implanto medidas para mejorar sus sistemas internos de presupuestos, reportes ejecutivos y control de inventarios. Ahora Dell se asegura de la calidad en sus componentes y mejora las entregas. Lo que acelera la recuperación de la compañía es la acertada entrada de Dell al mercado de computadoras portátiles y los sistemas basados en microprocesadores Pentium de Intel Corporation. También se preocupo de saber las necesidades de los clientes de esta forma anticiparse a la demanda de ellos, además de bajar su nivel de inventario. Dell competía en calidad y tecnología con sus competidores, pero se logro posicionar debido a que ofrecían sistemas más rápidos y al mismo precio al que sus competidores ofrecían tecnología Pentium anterior. Si a todo esto le sumamos su canal directo de comercialización el cual tenia la capacidad de introducir al mercado un nuevo componente tecnológico en 35 días como promedio. De esta manera Dell logra salir de sus problemas y resurgir.

Como resumen decimos:

Por la forma en que Dell manejaba su inventario disminuía los saldos de inventarios de bienes en proceso y acabados, ya que su proceso de fabricación era contra pedido

Mayor flexibilidad ante los constantes cambios tecnológicos (microprocesadores Pentium)

En cierta manera sus inventarios no dependían completamente de pronósticos de ventas

Cantidad de días inventarios menor que los competidores, lo cual reducía los costos de espacio y menor requerimiento de capital.

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