Caso Dell

Universidad de Talca

Facultad de Ciencias Empresariales

Escuela de Ingeniería Comercial

Campus Lircay

CASO Nº 3

DELL Inc. En 2006

¿Pueden los rivales vencer su estrategia?

INTEGRANTES

Elías Castro Pozo

Claudio Farías Valenzuela

Luis Gálvez Catalán

Catherina Hernández Loyola

MÓDULO

Dirección Estratégica

PROFESOR

Sr. Juan Antonio Rock

FECHA DE ENTREGA

Martes 06 de junio de 2010

VISIÓN: “Fabricar computadoras personales (PC) por pedido y venderlas directamente a consumidores”.

MISIÓN: “Usar las capacidades de la empresa en el manejo de la cadena de abastecimiento, producción de bajos costos y ventas directas para expandirse a categorías de productos en las que Dell pudiese añadir valor a sus clientes en forma de bajos precios”

ESTRATEGIA GENERICA (modelo comercial)

Construir una infraestructura adecuada y establecer una credibilidad comercial respecto de sus rivales mejor conocidos. Ser una empresa líder en costos en la industria.

ESTATREGIA PARA PCS LIMITED (AÑO 1984): Junto a lo anterior, la estrategia de Dell era vender directamente a los consumidores finales, para eliminar el sobreprecio del minorista, la empresa podía vender clones de IBM, pero un 40% más económicas, lo lograba comprando excedentes de minoritas a precio costo.

ESTRATEGIA PARA 1987 A 2001: Con el cambio de nombre de la empresa a DELL Computer, se inicia este nuevo proceso, donde se abren las primeras oficinas internaciones, se amplia la fuerza de ventas y se comienza a vender al gobierno, acciones que incrementaron considerablemente las ventas. En este proceso se enfoco netamente en satisfacer las necesidades de los clientes mediante la investigación y logro ser eficiente en su modelo comercial de ventas directas y a la medida generando una reducción en costos transferida a los clientes.

ESTRATEGIA DE DELL PERIODO 2002 A 2005: La estrategia de venta directa y fabricación a la medida de Dell habían dado a la empresa las capacidades más eficientes de entrega, fabricación y distribución en la industria mundial del PC.

LOS ASPECTOS DE LA ESTRATEGIA DE DELL SON LOS SIGUIENTES

• Planteamiento de rentabilidad en la fabricación personalizada

• Asociaciones con proveedores para aprovechar los ahorros de costos de la cadena de abastecimiento

• Ventas directas al cliente

• Servicio al cliente y soporte técnico de excelente calidad

• Investigación y desarrollo para servir al cliente

• Tecnología estandarizadas

• Expansión de la línea de productos

ESTRATEGIAS FUNCIONALES DE LA CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES PRIMARIAS

1. Producción:

Dell Inc. a lo largo de su historia se ha dedicado a la fabricación de Computadores Personales, Servidores y Estaciones de Trabajo a la medida. También, en el transcurso de los años, Dell Inc. ha incursionado en otras categorías de productos vendiendo Aparatos de Almacenamiento de Datos (2001 y 2002), Impresoras y Cartuchos con su marca (2003), Televisores LCD de pantalla plana y Cajas Registradoras Electrónicas (2003), por nombrar algunos. La importancia que Dell Inc. le dio al inventario “justo a tiempo”, generó importantes ventajas de costos y acortó el tiempo para colocar nuevos modelos de computadoras en el mercado.

Hasta el año 1997 Dell Inc. producía y operaba sus líneas de ensamblado de forma tradicional, con trabajadores que realizaban una sola operación, se instalaban los lectores, los módulos y los artículos auxiliares según las especificaciones de los clientes. A partir de este año Dell Inc. reorganizó sus plantas pasando a una producción celular, en la cual un equipo de trabajadores en una estación de trabajo ensambla un PC completa, de acuerdo con las especificaciones de cada cliente. Posteriormente, en la última planta adquirida por Dell Inc., la producción celular fue abandonada a favor de una producción en línea aún más eficiente.

Todas las plantas de la empresa, emplean los mismos sistemas y procedimientos de operación. En el año 2005 Dell tenía 7 plantas, una de ellas, la más grande ubicada en Carolina del Norte, permitía fabricar entre 15.000 y 20.000 computadoras de escritorio y podía fabricar una PC cada cinco segundos, además se espera que el tiempo de entrega, desde la recepción del pedido sea de 1 a 3 días. La empresa apuesta a construir sus plantas cerca de los clientes porque los costos laborales de ensamblar una PC, son de casi 10 dólares, mientras que los de logística para transportar partes y PC terminadas son cerca de 40 dólares por unidad.

Dentro de esta actividad, podemos referirnos a las 5 Fuerzas de Porter de la siguiente manera:

• Poder de Negociación de los Compradores: Dell Inc. no produce un número mayor de unidades a la demanda, ya que produce por pedidos y se los entrega directamente a los consumidores, con el fin de eludir costos de inventarios. Los distintos clientes solicitan a la compañía sus preferencias en cuanto a la configuración de velocidad de microprocesador, memoria RAM, capacidad de disco duro, lector de CD o DVD, capacidades de fax, módem o inalámbricas, tarjetas gráficas, tamaño del monitor, bocinas y otros accesorios que deseen. Dichos pedidos son dirigidos a las fábricas más cercanas. Por un tema de rápida accesibilidad para atender los pedidos de los clientes, Dell Inc. cuenta con plantas alrededor de todo el mundo, para ahorrar costos de tiempo.

• Poder de Negociación de los Proveedores: Dell

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