Caso Dell

Resumen Ejecutivo

Este documento presenta un análisis general sobre el caso número tres del libro Administración Estratégica, en donde revisaremos los principales factores en los cuales se desenvuelve la empresa Dell y como logra tener éxito en un mercado de cambios constantes. Luego analizaremos algunas de las situaciones y decisiones que se tomaron y finalizaremos con una serie de recomendaciones y un posible plan de acción que se pudo haber aplicado por parte de la empresa con el fin de contribuir a la discusión en clase y la generación de ideas por parte del grupo.

Para comenzar el análisis se seleccionó algunos temas estratégicos y los problemas que se encuentren de manera que se pueda tener un diagnostico inicial de la situación y con un énfasis en la estrategia y no tanto en la historia de la empresa. Cabe destacar, que los resultados son iniciales y por lo tanto flexibles a cualquier cambio, por lo cual puede ser nutrido y complementado a lo largo del tiempo y con los aportes de los distintos sectores interesados en el tema de planeamiento estratégico.

Para garantizar un desarrollo ordenado de la actividad se ha dividido en tres ejes de acción, los cuales se describen brevemente a continuación:

1. Identificación: este eje plantea como principal objetivo la identificación de algunos de los temas estratégicos y las características clave que en base al texto la empresa posee.

2. Análisis: el objetivo de este eje es concretar los datos para así generar respuestas que nos muestren de una manera clara en que áreas existen fortalezas y debilidades.

3. Recomendaciones: Este eje tiene por objetivo el proponer planes de mejoramiento para reforzar las fortalezas y disminuir las debilidades.

Identificación

En la orquestación del ascenso de Dell al predominio global, los ejecutivos de la empresa llegaron a creer con firmeza que cinco principios son la clave para ofrecer un valor superior al cliente:

Relación directa con el cliente.

Producto a la medida.

Tecnologías no propietarias y estandarizadas.

Fabricación y abastecimiento eficientes para ahorrar y así tener precios bajos para los clientes.

Valor agregado mediante investigación y desarrollo de soluciones optimas para los clientes en busca de que obtengan el mayor rendimiento de su inversión.

En base a esos principios la estrategia de la empresa presenta siete elementos básicos: un planteamiento de rentabilidad en la fabricación personalizada; asociaciones con proveedores para aprovechar los ahorros de costos de la cadena de abastecimiento; ventas directas al cliente; servicio al cliente y soporte técnico de excelente calidad; investigación y desarrollo para servir al cliente; preferencia por tecnologías estandarizadas y expansión de la línea de productos para capturar una mayor participación de los dólares que gastan los clientes en productos y servicios de TI.

El modelo comercial en el se baso la estrategia es contundente: usar las capacidades de la empresa en manejo de la cadena de abastecimiento, producción de costos bajos y ventas directas para expandirse a categorías de productos en las que Dell pudiese añadir valor a sus clientes en forma de precios más bajos. El patrón estándar de ataque fue ver como fabricarlo (o que lo fabricaran otros) lo bastante económico para ofrecerlo con precios significativamente menores que la competencia; y después comercializar el nuevo producto entre la base de clientes de crecimiento estable y observar la acumulación de los puntos de participación de mercado e incrementos de ingresos y ganancias.

Producción rentable, hágase a la medida.

Dell fabrica sus computadoras, estaciones de trabajo y servidores a la medida; no se produce nada para inventario. Los clientes pueden ordenar productos en base a sus necesidades y el pedido se envía a la fábrica más cercana al cliente.

Todas las plantas emplean los mismos sistemas y procedimientos de producción.

Las líneas de ensamblaje han sido modificadas en varias ocasiones a través del tiempo según se considere necesario, lo cual representa una ventaja competitiva y se refleja en que las ganancias de productividad han sido significativas ya que permite un mejoramiento en el ensamblado haciéndolo mas fácil y rápido y logrando una reducción de un 50% de ocasiones en que los trabajadores hacen contacto con una computadora durante el ensamblado y empacado. Además las practicas de inventario “justo a tiempo” que dejaban plataformas de partes en todo el lugar, habían sido ajustadas a la entrega exacta de las partes necesarias por los proveedores cada par de horas; en una línea transportadora doble movían las partes y los componentes a los puntos de ensamblado designados. Las PC recién ensambladas se colocan en líneas transportadoras, se empacan y trasladan para enviarlas a los clientes el mismo día.

Se considera a Dell un fabricante innovador de clase mundial, y un pionero en la producción en masa de productos personalizados; sus métodos se estudian por rutina en las escuelas comerciales de todo el mundo. La mayoría de los productores rivales se dieron por vencidos en tratar de producir sus propias PC tan económicas como Dell y cambiaron al outsourcing para la fabricación de sus PC. La estrategia de Dell de fabricar a la medida significa que la empresa no tiene inventarios de bienes terminados y que, a diferencia de los competidores que emplean el modelo tradicional de cadena de valor, no tiene que esperar a que los revendedores vacíen sus propios inventarios antes de colocar nuevos modelos en el mercado; los revendedores suelen operar con un inventario de 30 a 60 días de modelos preconstruidos.

Asociaciones con proveedores

La empresa considera que es clave asociarse con proveedores de partes y componentes de PC respetados en lugar de integrarse a las etapas tempranas de producción y obtener las propias, esto en base a cinco criterios principales:

Los componentes fabricados por proveedores respetados aumenta la calidad de las PC Dell.

Asociaciones a largo plazo con un compromiso de compra especifico, se asegura tener el volumen de componentes necesarios de manera oportuna.

El compromiso a largo plazo permite a proveedores invertir

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