Caso Estudio Gestión Educacional. MGE IEDE

Programa:         Máster en Gestión Educacional

Asignatura:        Gestión Educacional

Documento:         Caso de Estudio

Junto con presentar las tres estrategias claves a trabajar en las CPS:

1. Mejorar la lectoescritura.
2. Fortalecer el Capital humano. Y
3. Proporcionar más oportunidades de aprendizaje a los estudiantes.

Eason-Watkins presentó una guía para realizar el trabajo en el distrito. Esta guía fue llamada “Teoría del Cambio”, la cual basa su implementación en tres pasos claros.

Estos pasos son:

1. Establecer expectativas claras:

Las Escuelas Públicas de Chicago establecieron una meta esencial y ambiciosa. Ésta consistía en lograr la graduación de todos los estudiantes que estuviesen preparados y tuviesen las herramientas necesarias para alcanzar el éxito en la educación superior y, además ese éxito, lograrlo en el mundo laboral también.

Las expectativas claras son fundamentales porque todos los actores deben conocer expresamente qué es lo que se espera de ellos, para que de esa forma, cada uno trabaje y busque las herramientas necesarias para conseguir su meta.

Para lograr un claro establecimiento de las expectativas, se realizó:

1.a Objetivos anuales de escuela: Estos objetivos fueron establecidos sobre la base de los resultados anteriores obtenidos por la misma escuela, es decir, su referente de comparación obedece una norma:

“…comparando el rendimiento de los estudiandos con el promedio obtenido por el grupo donde está inmerso. También podemos tomar a la escuela como un todo…”^[1]

Esta decisión está fundamentada en que las CPS comprendían la relevancia de establecer metas ambiciosas, pero accequibles y que, el establecimiento de objetivos de tipo aspiracional lograba movilizar a todos los actores involucrados con la finalidad de disminuir la brecha de desempeño.

1.b Planes de mejora escolar: El “Plan de mejoramiento escolar para mejorar el rendimiento académico” entregaba desde 1998 a las CPS expectativas de rendimiento, las cuales no eran específicas, por tanto, eran no funcionales.

En el período 2006-2008, al incluir por primera vez los objetivos anuales de la escuela (mencionados en el punto anterior), se facilitó y facultó a cada escuela para desarrollar un plan contextualizado a su realidad para alcanzar sus objetivos.

Por tanto, se aprecia concordancia entre las expectativas y la evaluación normativa utilizada, es decir, se explicita que la ruta de trabajo a realizar responde a los objetivos propios de cada entidad, considerando su realidad contextual, sus porpios resultados antertiores, sus propias metas, sin basarse en un criterio pre establecido.

1.c Contratos de desempeño para todas las nuevas escuelas: Uniforman las revisiones de desempeño anual en las nuevas escuelas, es decir, se consideran los mismos aspectos en cada una de ellas (mejor rendimiento estudiantil, sólida administración funanciera y operacional y el cumplimiento reglamentario).

Un objetivo claro de estos contratos era que, al analizar el desempeño de las escuelas, se podría movilizar a directores de alto desempeño hacia escuelas de bajo rendimiento, con la finalidad de elevar el rendimiento de estas escuelas y poder responder de mejor manera a las necesidades contextuales de esta.

1. Proporcionar apoyo efectivo y específico a las escuelas: para abordar este paso, las CPS realizaron cuatro iniciativas. Éstas son:

2.a Diferenciar el tratamiento de las escuelas: Cada una de las escuelas pertenecientes al distrito debía recibir orientación y apoyo según su necesidad. Es decir, no existía un plan estándar a ser realizado por todas las escuelas, sino que el abordaje frente a cada una de ellas era distinto, respondiendo a sus falencias y dificultades específicas.

Para poder determinar qué orientación y apoyo específico necesitaba cada escuela, éstas fueron categorizadas según su rendimiento:

        2.a.a Escuelas de ejercicio y gestión autónoma (AMPS): Escuelas que cumplen con las características de una entidad calificada y con grandes directores; por tanto, merecen la confianza y poseen la libertad para innovar.

        2.a.b Escuelas CPS en período de prueba: Escuelas que eran intervenidas o apoyadas según la política de su directorio y estaban controladas en cuanto a su presupuesto de libre elección.

        2.a.c Escuelas en reestructuración NCLB: Escuelas intervenidas para mejorar el rendimiento estudiantil y cumplir con las exigencias legales

        2.a.d Escuelas secundarias: escuelas secundarias que recibieron inyecciones económicas con la finalidad de mejorar su calidad. Se desarrollaron dos proyectos para su mejora: Área 25 para escuelas secundarias pequeñas y Transformaciones de la escuela superior.

2.b Clarificación del rol del director educativo de área: Los AOI, como primera prioridad, deben trabajar con los directores de las CPS para mejorar el liderazgo; como segunda tarea (30%), debiesen identificar y potenciar nuevos directores, emplazándolos en las escuelas más pertinentes para su perfil de desempeño. Sin embargo, para operacionalizar su función, los AOI no debiesen realizar operaciones escolares; sino que debiesen delegar esa función.

Esta acción está fundamentada, nuevamente, en la conciencia que tienen las CPS, contemplando el trabajo de más de un actor, confiando en sus responsabilidades e identificando claramente su perfil de desempeño, con la claridad de que cada actor ocupa el cargo en que mejor pudiese desempeñarse.

2.c Entrega de mejores datos de estudiantes:

                2.c.a Evaluaciones referenciales: Se realizan evaluaciones de referencia con la finalidad de retroalimentar el proceso de enseñanza a la luz de los resultados. Es decir, la decisión de realizar evaluaciones referenciales está fundamentada en que las CPS adhieren a la verdadera finalidad de la evaluación: la retroalimentación para la toma de decisiones:

“¿Para qué evaluar? Para tomar las medidas que dependan de la práctica docente y contribuir a que los procesos de aprendizaje de los alumnos mejoren significativamente”^[2]

                2.c.b Centros de servicios comerciales: Entrega apoyo a las CPS en cuanto a aspectos presupuestarios se refiere. Orienta el presupuesto de las CPS, cuentas internas, compras, contratos, etc.

        2.c.c Reorganización de la oficina Central: Identifica y clasifica a las escuelas. Fundamentando esta clasificación en que para poder atender de la mejor manera posible a las escuelas se deben concebir como entidades únicas, las cuáles, para su mejora, necesitarán planes contextualizados y no estrategias únicas de abordaje.

1. Hacer una accountability más coherente: Para lograr este punto se realizó:

3.a Tarjetas de resultados de la escuela: con la intención de clasificar a todas las CPS bajo la misma medición. Estas tarjetas permitían compartir con el público los resultados obtenidos referidos al rendimiento académico y no académico, logrando transparentar el desempeño.

3.b Sistema de accountability para la política probatoria: Realiza un cambio en cuanto a las etiquetas recibidas por cada CPS. Previo al año 2006 existian seis niveles, que clasificaban a las escuelas desde “a prueba”, en su rango mínimo, hasta escuela “de distinción” en su rango máximo. Posterior al año 2006 solo se clasificarían en dos: “en prueba” o “no en prueba”. Cada uno de estos rangos con indicadores de logro específicos.

3.c Evaluación del desempeño: Evaluaciones basadas en objetivos de rendimiento de departamento anuales; evaluaciones de los AIO y bonos económicos al progreso de las escuelas; evaluaciones de directores.

Cada uno de los puntos expuestos en “Hacer una accountability más coherente” se fundamente implícitamente en la relevancia de ejercer un buen liderazgo, es decir, para poder movilizar una escuela desde un nivel inferior hacia un nivel superior se necesita líderes que direccionen el quehacer de cada CPS con la finalidad de alcanzar las metas establecidas.

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