Caso Rinaldi

412-S25

24 DE AGOSTO DE 2011

LINDA A. HILL MARK RENNELLA

Martha Rinaldi:

¿debe quedarse o marcharse?

Enero de 2009. Las vacaciones habían terminado y comenzaba un nuevo año. Rinaldi todavía no había decidido qué hacer: quedarse en su puesto actual en Potomac Waters, pedir la reubicación a otra marca o aceptar la oferta en pie de Deep Dive Pizza, donde había sido becaria el verano anterior. Definitivamente, las cosas no marchaban tan bien como Rinaldi esperaba cuando llegó a Potomac Waters para trabajar como subgerente de producto en Bebidas Saludables, una de las divisiones. Durante los últimos cuatro meses, Rinaldi se había concentrado en Invi, una nueva marca de bebidas saludables a base de frutas.

Rinaldi miró el escritorio de al lado, el de su colega Jamie Vaughan, y se preguntó si podría seguir trabajando con él y si Natalie Follet (la gerente) podría ayudarla a mejorar sus habilidades en mercadotecnia. Vaughan era gerente adjunto de producto desde febrero de 2008; la relación con él había sido tensa desde el primer día. Muchas veces le había dicho con orgullo a Rinaldi que él se había iniciado en la mercadotecnia sin ninguna formación profesional y con frecuencia expresaba su resentimiento hacia los jóvenes “sabelotodo” con maestría en negocios. Tanto Vaughan como Rinaldi estaban bajo las órdenes de Natalie Follet, otra veterana en la compañía y la segunda mujer con puesto de gerente de producto en la división de Bebidas Saludables de Potomac Waters. Por motivos personales, Follet llevaba seis meses trabajando de medio tiempo en casa y se comunicaba con sus subordinados principalmente mediante correo electrónico. Días atrás, en uno de los raros encuentros en persona, Follet había criticado a Rinaldi por su falta de iniciativa. Follet pronto regresaría a trabajar de tiempo completo en la oficina. (Véase el Anexo 1 para una biografía breve de Vaughan, Rinaldi y Follet.)

Aunque llevaba poco tiempo trabajando en Potomac, Rinaldi ya había discutido alguna vez con Vaughan y Follet. Para empeorar la situación, muchas de las responsabilidades de Rinaldi eran tareas sin importancia (sacar fotocopias, editar presentaciones en PowerPoint, etcétera). Se preguntaba si tenía un futuro profesional en Potomac.

El caso de LACC número 412-S25 es la versión en español del caso de HBS número 4310. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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Antecedentes

Rinaldi era la tercera de las cuatro hijas de una familia de Iowa City. A todas las hermanas les gustaba practicar deportes. A Rinaldi le encantaba el fútbol y sobresalía como mediocampista. También le gustaba ayudar a llevar la contabilidad y la página Web de la ferretería propiedad de su padre. Después de la preparatoria, Rinaldi terminó una licenciatura en informática.

Un año después de graduarse en la Universidad de Iowa, Rinaldi comenzó la maestría de administración de empresas en una de las diez mejores escuelas de negocios, ubicada en un suburbio de Chicago y especializada en mercadotecnia y administración de sistemas de cómputo. Aunque el plan original de Rinaldi era especializarse en sistemas, al final se decidió mejor por mercadotecnia después de tratar con los profesores del programa de la maestría. Después de terminar el primero de los dos años del programa de maestría, Rinaldi consiguió un trabajo de verano como asistente del director de promociones en Deep Dive Pizza, una cadena de restaurantes regional con sede en Chicago. Aunque la industria restaurantera estaba muy fragmentada, Deep Dive cobró notoriedad entre los lugareños gracias a la llamativa publicidad de sus nuevos productos, como la "pizza de la semana", y de otros productos fáciles de elaborar en grandes cantidades, como postres y bebidas especiales. Al combinar el ambiente informal de un restaurante familiar con un menú que regularmente incluía platillos nuevos —una característica de los restaurantes de lujo—, Deep Dive se había convertido en un éxito. La única desventaja de esta estrategia era su compleja ejecución, que llegó a representar todo un reto sobre todo cuando el modelo se introdujo en las regiones vecinas, donde los lugareños no conocían el enfoque de Deep Dive.

Eficiente y bien organizada, Deep Dive se enorgullecía de cuidar los costos para no escatimar nada en atención al cliente. El supervisor de Rinaldi solía decir: "La oficina no tendrá lujos, pero aquí ¡nunca nos aburrimos!” Rinaldi había aportado varias buenas ideas para enseñar los elementos fundamentales de la marca a los nuevos franquiciatarios de Deep Dive yhabía estrechado lazos con los nuevos proveedores, quienes debían adaptarse a los constantes cambios de menú de la empresa. Casi al final de su colaboración como becaria, Rinaldi también pudo aplicar sus conocimientos en computación al crear una presentación muy persuasiva sobre la recuperación de una posible inversión sustancial en sistemas de cómputo. Estos logros llamaron la atención del presidente de la compañía. Para despedirla como becaria, su jefe hizo algo inusual: organizó una fiesta e invitó a los tres miembros de su equipo de precios y promociones a uno de los restaurantes emblemáticos de Deep Dive en el centro de Chicago. Mientras el equipo saboreaba su postre helado Fun Sundae, su jefe le recordó a Rinaldi lo que ya le había dicho la semana anterior: el siguiente verano, le aguardaba la oferta para trabajar en el equipo de promociones.

Dos ofertas de trabajo en la balanza

En mayo de 2008, cuando terminó su maestría en administración de empresas, Rinaldi comenzó a considerar las dos ofertas de trabajo que había recibido en julio. Primero, la inesperada oferta de Deep Dive. El propio presidente se había interesado en Rinaldi y le propuso encabezar un nuevo equipo de Proyectos Especiales en el departamento de mercadotecnia, cuyo vicepresidente la supervisaría directamente. Rinaldi tendría que dirigir equipos conformados por empleados de todas las unidades de negocios de Deep Dive para aprovechar las oportunidades de crecimiento. La segunda oferta fue ser subgerente de producto en la división de Bebidas Saludables de Potomac Waters.

Las dos ofertas laborales tenían pros y contras muy claros. Aunque Deep Dive era un lugar divertido para trabajar, sólo contaba con una gerente (la vicepresidenta de ventas). El salario en Deep

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Dive era más atractivo que el de Potomac (una diferencia de US$15.000), pero la cadena aún estaba dispuesta a correr riesgos para obtener ganancias, y su futuro parecía depender demasiado de que se consumara una expansión rápida. A pesar de que Rinaldi se sentía tentada, se preguntaba si obtendría más experiencia en mercadotecnia trabajando en una empresa más grande y conocida. Además, como no conocía al vicepresidente de mercadotecnia de Deep Dive, le inquietaba cómo sería su relación laboral. Y dada la crisis económica reciente, Rinaldi sabía que los consumidores probablemente reducirían sus salidas a cenar y preferirían comer más barato y sano en casa para ahorrar dinero y utilizarlo para cubrir sus gastos de gasolina y de transporte. Potomac Waters era una empresa mucho más grande y bien establecida, con presencia en todo el país y con sede en una ciudad más cálida: Washington, D.C. (La participación de mercado de las categorías de productos de Potomac en las costas Este y Oeste había aumentado en promedio 2% anual en los últimos tres años. También estaba incursionando en el Medio Oeste, motivo por el cual Rinaldi se había percatado del ingreso de la compañía en el mercado de Chicago.)

La mercadotecnia era importante en la industria restaurantera, pero era indispensable alcanzar el éxito en la industria de las bebidas. Era de especial importancia para Potomac, que se esforzaba por adquirir reconocimiento como marca en todo el país en medio de una crisis económica internacional. Afortunadamente para Potomac, la “Gran Recesión” no había hecho tanta mella en la industria de las bebidas —valuada en US$40.000 millones— ni en la de otros productos básicos de consumo, como en otros sectores de la economía estadounidense, y se esperaba que recuperara sus tasas de crecimiento normales: modestas pero confiables. Tal como Rinaldi averiguó al investigar sobre sus dos ofertas laborales, Potomac era una compañía cuyos dueños creían que podrían despojar a las empresas de bebidas tradicionales de gran parte de su participación mercado, gracias al interés creciente de los consumidores en las bebidas genéricas no carbonatadas. A partir de sus nuevas incursiones recientes, parecía que Potomac estaba seleccionando las regiones de más alto crecimiento en el mercado de bebidas estadounidenses. La punta de lanza de ese crecimiento sustentado en el interés constante de los consumidores de llevar una vida saludable serían dos de sus tres divisiones: Bebidas Saludables y Bebidas Deportivas.

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