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Caso de Negocios: Definición de Políticas y Objetivos de Recursos Humanos.


Enviado por   •  22 de Mayo de 2016  •  Informes  •  1.443 Palabras (6 Páginas)  •  562 Visitas

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Actividad Nº 3

Caso de Negocios: Definición de Políticas y Objetivos de Recursos Humanos.

Debes formar grupos de 5 integrantes cada uno y enfrentar el siguiente Caso de Negocios:

En base al siguiente marco estratégico y tomando en consideración la descripción de la Organización: Compañía de Seguros “Guardaespaldas”, le solicitamos que defina:

  • Al menos 3 políticas de RR. HH.
  • Al menos 6 objetivos estratégicos RR. HH.  

Ambas definiciones deben ser coherentes con los antecedentes y descripciones del caso.

Debes presentar un informe con portada, la que incluye el nombre de la asignatura, nombre del caso y los integrantes del equipo. El cuerpo del informe debe contener:

  • Introducción
  • Contexto del Caso
  • Definición y Justificación de las políticas de recursos humanos coherentes con el marco estratégico.
  • Definición y justificación de los objetivos estratégicos de RR.HH, alineados con la estrategia
  • Conclusiones.

El plazo para la entrega del informe será definido por el docente.

Descripción Empresa: Compañía de Seguros “GUARDAESPALDAS”

La compañía de Seguros “GUARDAESPALDAS”, es una empresa de con 75 años de vida en el mercado de seguros de vida y de educación. El negocio de la organización se ha centrado en la administración de seguros de vida y de educación según la siguiente descripción:

  • Seguros de Vida: asegura la vida de sus afiliados, los cuales en caso de fallecimiento accidental o por una enfermedad (se deja fuera el suicidio), pueden dejar a un beneficiario un monto en UF. Estos seguros tienen una tarifa fija en UF y la persona está cubierta mientas cancela el valor mensual de la “prima”. Existe la opción de combinar este seguro con un ahorro para la jubilación, el que se puede retirar sólo al momento de completar los trámites de retiro. Este tipo de ahorros para la jubilación tiene un beneficio tributario, el que hace bajar el pago de impuestos de la persona y adicionalmente contempla la opción de retirar los fondos ahorrados al momento de la jubilación, sin pagar impuestos.
  • Seguros de Educación: asegura la educación preescolar, escolar y superior del o los hijos de los afiliados, en caso de fallecimiento accidentar o por una enfermedad (se deja fuera el suicidio). Estos seguros tienen una tarifa fija en UF y el o los hijos del afiliado, están cubiertos mientas se cancela el valor mensual de la “prima”. Existe la opción de combinar este seguro con un ahorro para la jubilación, el que se puede retirar sólo al momento de completar los trámites de retiro. Este tipo de ahorros para la jubilación tiene un beneficio tributario, el que hace bajar el pago de impuestos de la persona y adicionalmente contempla la opción de retirar los fondos ahorrados al momento de la jubilación, sin pagar impuestos.

Su éxito se ha centrado en una excelente relación precio/calidad que supera a su competencia. Esto se ha basado en la especialización de sus servicios y en la focalización de clientes con bajo riesgo de ejecución de póliza. Esto último, acompañado con un beneficio tributario que existe por la contratación de este tipo de seguros, que combinan el seguro con la opción de ahorro ya explicada, ha hecho crecer sostenidamente la demanda y también la rentabilidad de la compañía.

  • Los clientes: La empresa, se ha especializado en la atención de profesionales jóvenes que están comenzando tanto su vida profesional como vida familiar independiente. Esto le ha permitido crecer sostenidamente, sobre todo los últimos 10 años, en los que ha pasado de tener una dotación de 250 personas a las actuales 1,500.
  • Dotación: la dotación de aproximadamente 1.500 personas se dividen en:
  • Gerencia Comercial: 1.100 colaboradores: 1 Gerente Comercial, 25 subgerentes, 100 supervisores y 1.000 relacionadores comerciales (RRCC)
  • Gerencia de Riesgo: 1 Gerente y 50 Analistas de riesgo
  • Gerencia de Administración y Finanzas: 1 Gerente, 25 Jefes Administrativos y 50 Administrativos
  • Gerencia de Marketing: 1 Gerente y 50 Analistas de Marketing
  • Gerencia de Operaciones: 1 Gerente, 25 Jefes de Operaciones y 150 Operadores (digitadores de polizas)
  • Subgerencia de Facilites (servicios internos), dependiente de la Gerencia de Administración y Finanzas: 1 Sub gerente y 40 Asistentes (junior, personal de aseo y seguridad)
  • Subgerencia de RRHH: 1 subgerente y 10 analistas de RRHH (remuneraciones, capacitación y reclutamiento)
  • Oficinas y sucursales (25): La organización tiene oficinas en todas las capitales regionales del país y en otras 8 ciudades consideradas también importantes. En Santiago tiene 3 oficinas. La estructura de cada una de las sucursales es la siguiente (sólo cambia la cantidad de personas).
  • Gerente de Sucursal
  • Subgerente Comercial: responsable por liderar el equipo de supervisores de ventas y vendedores de los servicios de la empresa
  • Jefe de Operaciones: responsable por liderar a su equipo de operadores (digitar y administrar los sistemas de polizas). Operan la caja que tiene cada sucursal.
  • Jefe Administrativo: responsable por la administración de la sucursal con un equipo de asistentes o administrativos. Responsable por liderar el equipo de servicios internos de la sucursal
  •  Encargado de Marketing: cada sucursal tiene uno o dos encargados de marketing, para llevar a la práctica, cada una de las iniciativas en esta área.
  • Casa Matriz: La casa matriz ubicada en Santiago, provee soporte administrativo, de gestión de recursos humanos y otros a cada una de las sucursales. Además desde la matriz, se realizan las definiciones tanto estratégicas como tácticas.

En el último año, la organización ha visto mermado sus resultados tanto comerciales (ventas a nuevos afiliados), cómo de rentabilidad. Claramente las contracciones del mercado en Chile ha afectado, sin embargo en sus años de vida la organización ha enfrentado otras situaciones críticas pero nunca tan preocupante como la situación actual.

En términos concretos, los magros resultados son:

  • Baja de un 50% en el ingreso de nuevos afiliados
  • Retiro de un 25% de afiliados con más de un año en la compañía
  • Baja de un 15% de los resultados de la organización.

La Gerencia General, a solicitud del Directorio, solicita un estudio a una consultora de Planificación Estratégica, para apoyar en el desarrollo de los análisis que permitan diagnosticar con precisión la razón de los malos resultados y que determine una nueva definición estratégica que les permita retomar la senda de crecimiento.

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