Cultura Organizacional

cultura organizacional: sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras. existen siete características básicas que en conjunto captan la esencia de la cultura de una organización: innovación y correr riesgos, minuciosidad, orientación a los resultados, orientación a las personas, orientación a los equipos, agresividad y estabilidad. la cultura organizacional atañe a cómo perciben los empleados sus características, no si les gusta o no.

cultura dominante: cultura que expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización.

subculturas: miniculturas en la organización, por lo regular definidas por la división de departamentos y la separación geográfica.

valores centrales: valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organización.

si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas únicamente por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como variable independiente sería notablemente menor porque no habría una interpretación uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado.

cultura fuerte: cultura en la que los valores centrales son sostenidos con firmeza y son ampliamente compartidos. la cultura fuerte tiende a disminuir la rotación.

cultura débil: los valores centrales son rechazados u obviados por una parte considerable de la masa laboral de la organización.

en las investigaciones se indica que la cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura de su organización. esto significa que por mucho que la cultura organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional la moldea más.

¿qué hace la cultura?

¿qué funciones cumple una cultura? ¿puede ser esta un inconveniente para la organización?

dentro de las funciones que cumple la cultura en las organizaciones están: establecer distinciones entre una organización y las otras, transmitir una sensación de identidad a los integrantes, facilitar la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales, aumenta la estabilidad del sistema social y sirve como mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

la cultura puede poseer aspectos potencialmente disfuncionales (sobre todo si es fuerte) en cuanto a la eficacia de la organización.

barrera de cambio: la cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que acrecentarían la eficacia de una organización. una cultura fuerte puede ser una barrera en la búsqueda de encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.

barrera a la diversidad: las organizaciones buscan y contratan empleados de orígenes diversos por el nuevo vigor que aportan. pero estas fuerzas y conductas diversificadas menguan en las culturas fuertes porque la gente trata de adaptarse. por lo tanto, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente cuando en la práctica se eliminan las ventajas únicas que traen a la organización personas de diversos orígenes.

barrera a adquisiciones y fusiones: en general una fusión entre dos empresas u organizaciones será exitosa si el grado en el que concuerdan sus culturas organizaciones es alto.

crear y sostener una cultura

la cultura surge de tres maneras. en primer lugar, los fundadores contratan y retienen sólo a los empleados que piensan y sienten como ellos. segundo, los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar. tercero, el comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas. luego tendremos que mantener (defender) la cultura. para esto tenemos las prácticas de selección, los actos de los directivos y los métodos de socialización.

selección: la finalidad de este proceso es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo de la organización.

dirección: los actos de los directores tienen también un efecto importante en la cultura de la organización. a través de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas sobre qué riesgos es deseable correr, cuánta libertad deben darle los jefes a sus subordinados, cómo hay que vestirse, ascensos y otras recompensas, etc.

socialización: este proceso adapta a los empleados a la cultura de la organización. no importa cuán bien reclute y elija la organización a sus nuevos empleados, si estos no están imbuidos de la cultura de la organización. cabe pensar en la socialización como un proceso de tres etapas: antes de la llegada, encuentro y metamorfosis. la primera etapa abarca todo el aprendizaje que se da antes de que el nuevo miembro se una a la organización. en la segunda etapa, el nuevo empleado conoce la realidad de la organización y enfrenta la posibilidad de que

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