Dimensión Organizativa

Concepto de dimensiones del Centro Educativo

-Dimensión pedagógico-didáctica.

Esta es la función principal de las instituciones educativas; es la que las caracteriza y las distingue de otros tipos de organizaciones. Es a esta especificidad que deben estar subordinadas todas las otras dimensiones del centro educativo. Las actividades de enseñanza y aprendizaje son las dan al centro su razón de ser.

El instrumento clave para abordar los temas del currículo es el “proyecto curricular de centro”. (P.C.C.), el equipo de conducción del centro educativo debe encargarse de que los docentes sean conscientes de la importancia de este instrumento en su práctica.

Para conformar el P.C.C. se cuenta con el currículo prescripto, la normativa oficial que delimita lo que la institución debe llevar a cabo; esto debe tomarse como un compromiso, pero no como una limitación, ya que aunque los programas oficiales son indicativos presentan distinto grado de flexibilidad para adaptarlo al medio particular. Los docentes deben tenerlo en cuenta en su trabajo diario ya que representa su “contrato de enseñanza-aprendizaje”.

Al comenzar a usar el currículo, este se vuelve “real” y aquí aparece otra de las funciones importantes que debe realizar el equipo de conducción: observar cómo se desarrolla el “contrato enseñanza-aprendizaje” para poder evaluar, orientar y asesorar al docente. Esto en general se realiza mediante visitas a las clases y el directivo observa no solamente el manejo de los contenidos disciplinares, sino también la organización de la clase, las formas de vinculación y la utilización adecuada de recursos. Debe establecerse claramente que esta observación es un aporte a la labor docente y que las indicaciones que puedan realizarse tienen como fin ayudarlo a mejorar en su tarea; para esto es importante que la persona que realiza la observación indique alternativas en los puntos que haya considerado no están tratados adecuadamente.

Dimensión administrativa.

Aunque a veces se considera una pérdida de tiempo “hacer tanto papeleo” la dimensión administrativa es la que permite planificar y evaluar, ya que si está bien realizada es la tarea que reúne y presenta la información necesaria para la toma de decisiones.

El problema es que a veces la información recabada y los tratamientos que esta recibe no son adecuados para la realidad del momento, se siguen haciendo tareas que ya no responden a ninguna necesidad, sólo porque “siempre se hicieron así”. La administración debe adaptar los requerimientos a las necesidades para poder prever los recursos (tanto humanos como materiales) necesarios, distribuir adecuadamente las tareas y controlar si estas previsiones y tareas se cumplen adecuadamente; también debe asegurarse que la información circule de forma relevante y oportuna.

Dimensión organizacional.

Cuando hablamos de conducción de la institución educativa, tenemos que tener en cuenta que nos referimos a una multiplicidad de funciones, lo que lleva a que el equipo de conducción, o sea el equipo de dirección trabaje como una unidad. Para esto se deben definir las tareas que debe llevar a cabo cada uno en función de sus trayectorias y sus saberes como forma de aprovechar al máximo las capacidades de cada uno de los integrantes. Obviamente esto no significa que no se consulten las decisiones o no se deleguen tareas, se trata simplemente de no duplicar esfuerzos innecesariamente.

Las funciones que deben realizarse en relación con la parte organizativa son muy variadas, sin embargo, hay varios aspectos transversales, comunes a todas ellas que deben ser manejados por todo el equipo. Estos son: la toma de decisiones, la delegación de tareas, la conducción de equipos de trabajo, la negociación y la supervisión. Es vital comprender que estos aspectos deben ser tratados profesionalmente, ya que muchas veces se cree que estas son habilidades espontáneas que no precisan ninguna preparación.

Dimensión Comunitaria

Es importante definir qué apertura tendrá la institución hacia la comunidad. A primera vista podríamos pensar que, ya que una institución cerrada al medio es mala, lo más deseable sería una apertura total, pero esto puede llevar a que la institución pierda su especificidad y su identidad y quede subordinada a todo tipo de reclamos del entorno. Las instituciones educativas son canales por donde se llega a muchos sectores de la población y esto a veces puede dar lugar a que se recurra a la escuela para dedicarse a funciones que corresponden a otro tipo de instituciones. Igualmente, la participación de la comunidad en la institución es muy valiosa, no sólo por los frutos que puede rendir sino también porque muestra a los estudiantes que su entorno y su escuela están juntos para brindarles la mejor formación. La institución debe convocar a la participación con objetivos bien delimitados y que sean del interés de la comunidad.

Cuando la tarea que se le pide está fuera del ámbito de sus competencias, la institución debe orientar y derivar a sus alumnos. Establecer una red de contactos con otras organizaciones puede redundar en beneficio de todos.

Concepto de actores institucionales. El rol del director/a. Estilos de dirección.

Concepto de actores institucionales

Los actores involucrados en el proceso educativo son los funcionarios docentes, funcionarios no docentes, los estudiantes, los directivos, el personal administrativo, los padres de los estudiantes, los representantes de organizaciones civiles, entre otros. (Apuntes de clase, Observación y Análisis de la Instituciones Educativas, Profesora Analia Pereyra 1°MT2, INET, 2013).

Estos actores, en relación con otros y con las instituciones, construyen la cotidianeidad, se relacionan de modos distintos frente a la ley, desarrollan diversas modalidades frente a las zonas de incertidumbre y tienen un poder que reconoce distintas fuentes, conlleva conflictos y requiere una negociación para su gestión. (Frigerio et. Al. p56, 1992).

El rol del Director/a

El Director/a del centro escolar es uno de los actores más importantes. (Frigerio, 1992).

El rol de la dirección o del equipo directivo en una institución educativa resulta clave, en términos de su liderazgo, para favorecer un clima institucional centrado en la generación de procesos de enseñanza y aprendizaje eficaces, incidiendo de manera “catalítica” en el desarrollo del liderazgo pedagógico (Bolívar, 2007).

Aquellos climas institucionales donde la confianza opera como valor de base, favorecen el respeto por la reflexión y la producción individual y colectiva. Estos componentes no visibles otorgan a los miembros de la organización, un marco referencial para interpretar los eventos y conductas, y para actuar de modo apropiado y aceptable a la situación” (Bolívar, 1993, p.63).

En este sentido, surge la necesidad de un liderazgo compartido, que permita el protagonismo de todos los actores institucionales, dependiendo de las funciones y tareas a realizar. Tradicionalmente se definía el liderazgo como una cualidad personal. En la actualidad se plantea con fuerza la necesidad de otros tipos de liderazgos: liderazgo funcional, transformacional o distribuido, donde se vuelve muy importante el contexto en el cual se desarrolla el liderazgo y no sólo las características personales de quien lo ejerce (Leithwood, 1984; Frigerio et.al, 1992; Delgado, 2004; Murillo, 2006). Desde esta óptica el liderazgo es habilitante del cambio institucional.

El liderazgo está relacionado con ejercer en una persona o en un grupo las funciones de dirección, dominio o influencia en beneficio del desarrollo humano, se ha conceptualizado como una función, una cualidad y una propiedad que reside en el grupo y que dinamiza la organización. Estas funciones se verán fortalecidas con estrategias que propicien unidad, ritmo en el trabajo y desarrollo de los integrantes.

Dirección, dominio e influencia en beneficio de los demás son los detonantes del liderazgo. Los directores pueden tornarse líderes “instructivos” en el qué, cómo y para qué de la educación; o “transformacionales”, que reconozcan, potencialicen y transformen cualquier entorno (Delgadillo, 2011).

El liderazgo está en función a la dinámica de un grupo o una organización para crear su desarrollo y crecimiento de acuerdo a una misión o proyecto conjunto. En dicha línea de análisis, podemos también explicar el liderazgo educativo, que incide en el desarrollo y crecimiento de los procesos de las instituciones educativas asegurando el aprendizaje de los estudiantes.

El liderazgo educativo debe propiciar el desarrollo de sus estudiantes o colaboradores, creando actividades mancomunadas, retirando barreras y obstáculos, y logrando una buena activación para generar el cambio, en primer lugar en las personas. José Manuel Coronel Llamas complementa que para el colectivo: “… el desarrollo del liderazgo educativo, al menos desde nuestra posición, es absolutamente imprescindible, exigible y necesario sin ningún tipo de cortapisas ni paliativos” (Delgadillo, 2011).

El liderazgo como competencia clave de la dirección

El liderazgo representa una competencia esencial para el director por su papel en la gestión de la calidad de las interacciones subjetivas que se producen entre los sujetos y grupos en el seno de las organizaciones educativas, y la influencia que este ejerce sobre los sujetos individuales (Delgadillo, 2011).

En este sentido, Goleman D. (2002) hace una síntesis de las competencias propias de la gestión de relaciones figura el liderazgo de esta forma:

• Empatía: capacidad de escucha y comprensión de las preocupaciones, intereses y sentimientos de los otros y de responder a ello.

• Liderazgo inspirador: capacidad para ejercer el papel de líder de un grupo o equipo y de generar ilusión y compromiso entre sus miembros.

• Conocimiento organizacional: capacidad para comprender y utilizar la dinámica existente en las organizaciones.

• Gestión del conflicto: capacidad para negociar y resolver desacuerdos.

• Trabajo en equipo y colaboración: ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.

• Desarrollo de otros: capacidad de identificar los puntos fuertes y débiles de las personas y facilitarles los medios adecuados para que puedan mejorar y desarrollarse profesionalmente.

• Sensibilidad intercultural: sensibilidad para apreciar y respetar las diferencias y la diversidad que presentan las personas.

• Comunicación oral: capacidad para escuchar y expresar mensajes no verbales.

La especificidad de esta competencia radica en la aptitud del director para interactuar con los sujetos que son el objeto de su actividad de dirección, y conducirlos, con un alto grado de compromiso y motivación al alcance de los objetivos de la institución. El elemento central del liderazgo reside en la capacidad de comunicación del director que se expresa en su estilo de dirección. La personalidad del director deviene en "instrumento" para el ejercicio exitoso de su responsabilidad (Delgadillo, 2011).

Un término que como metáfora contribuye a reconstruir las prácticas escolares es el de “pilotear”, propuesto por Obin. Conducir, guiar y orientar un barco por ejemplo es una operación complejísima que requiere de competencias, saberes y de experiencia sobre el medio, las prácticas y los procedimientos. Pilotear o dirigir una escuela es también orientarla y conducirla a buen puerto. Se podría decir que es el conjunto multidisciplinario de gestiones, principios y procesos de transformación que realiza el equipo directivo de una unidad educativa, con vistas a propiciar y lograr aprendizajes de calidad de todos sus estudiantes, con la participación del colectivo docente y de la comunidad educativa (Weinberg, 1995).

La creación de buenos ambientes, motivaciones, condiciones que favorezcan a los estudiantes en clase es algo que depende en su mayor parte del liderazgo ejercido del director. Una dirección centrada en el aprendizaje se relaciona con las actividades que tienen que ver con los procesos de enseñanza aprendizaje que llevan a cabo los profesores y los alumnos. Esto implica el ir más allá del liderazgo de gestión, para rediseñarlo en función al liderazgo pedagógico (Delgadillo, 2011).

Gairín, J. et.al.(2011), en su trabajo de investigación asumen, con un enfoque integrador del siglo XXI y teniendo en cuenta la evolución producida en la definición de la “función directiva” durante el siglo pasado, que las funciones atribuidas recogen sucesivamente distintas dimensiones en el funcionamiento de la organización a las que el directivo deberá prestar atención para su dinamización y mejora.

Con base en esta premisa, los autores proponen una tipología de nueve funciones cuyas categorías tratan de responder a las distintas dimensiones del funcionamiento del centro educativo como organización (Cuadro 1).

Esta tipología permitió un primer análisis y clasificación de las funciones propuestas para los cargos de dirección (tanto desde los respectivos marcos legales como desde el criterio de nuestra comunidad de profesionales), y poder establecer posteriormente la correspondencia con las competencias que permitirán su desempeño (Cuadro 2).

Cuadro 1. Tipología de funciones de la dirección

PLANIFICACIÓN: Responsabilizarse en coordinar e impulsar la elaboración de los documentos y proyectos que sistematizan la vida del centro (proyectos educativos, curriculares, planes de gestión, etc.), así como de elevarlos a las instancias implicadas para su aprobación. Implica detectar necesidades, establecer objetivos y elaborar planes y proyectos.

COORDINACIÓN: Coordinar la totalidad de estructuras de organización (equipos de trabajo, órganos y otros elementos) existentes en el centro y estructurar propuestas para su óptimo funcionamiento, orientando sus dinámicas y métodos de trabajo. Implica armonizar el trabajo de las personas y órganos para un desarrollo coherente de las actuaciones y proyectos, así como del empleo de los recursos.

COORDINACIÓN: Coordinar la totalidad de estructuras de organización (equipos de trabajo, órganos y otros elementos) existentes en el centro y estructurar propuestas para su óptimo funcionamiento, orientando sus dinámicas y métodos de trabajo. Implica armonizar el trabajo de las personas y órganos para un desarrollo coherente de las actuaciones y proyectos, así como del empleo de los recursos.

CONTROL – EVALUACIÓN: Realizar el seguimiento y evaluación de los procesos y resultados. Implica realizar el seguimiento de la dinámica funcional del centro, supervisar el desarrollo y evaluación de los proyectos, y evaluar la eficacia de su organización, pro- poniendo instrumentos óptimos para la evaluación y la introducción de los mecanismos de reajuste oportunos.

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS: Dotar a los órganos y miembros del centro de los espacios y recursos necesarios para un óptimo desarrollo de sus actividades y funciones, responsabilizándose de la gestión económica y administrativa, así como de las instalaciones y equipamientos.

CULTURALES: Promover la construcción de una cultura común en la comunidad educativa con valores y prácticas compartidas, y ejercer la función simbólica de representar dicha cultura como cabeza visible del centro, tanto al interior del mismo como ante las instancias externas.

POLÍTICAS: Ejercer la jefatura del personal del centro, y regular la participación y el poder entre los distintos sectores y miembros de la comunidad educativa, dinamizar los procesos de trabajo colaborativo en equipo e intervenir en conflictos.

RELACIONES EXTERNAS: Asumir y desempeñar con convicción funciones propias de cualquiera de los ámbitos anteriores siempre que impliquen también ser desarrolladas en ámbitos externos, tales como la representación y comunicación con otras instituciones, el intercambio y la consecución de nuevos recursos, entre otras.

Cuadro 2. Competencias para la Dirección de centros educativos

PLANIFICACIÓN Determinar eficazmente los objetivos, prioridades, método y contro-les para desempeñar tareas mediante la organización de las actividades con los plazos y medios disponibles.

PENSAMIENTO

ANALÍTICO Modo de pensar que permite discriminar entre los dis¬tintos aspectos, componentes, niveles o factores que configuran una determinada realidad.

TOMA DE

DECISIONES Elegir la mejor alternativa para actuar, siguiendo un proceso sistemático y responsabilizándose del alcance y consecuencias de la opción tomada.

COMUNICACIÓN Expresar con claridad y oportunidad las ideas, conocimientos y sentimientos propios, adaptándose a las características de la situación e interlocutores con el fin de lograr su comprensión y adhesión.

ORIENTACIÓN AL

APRENDIZAJE Utilizar el aprendizaje de manera estratégica y flexi¬ble en función del objetivo perseguido, a partir del reconocimiento del propio sistema de aprendizaje y de la conciencia del aprendizaje mismo.

RESISTENCIA

AL ESTRÉS Afrontar situaciones críticas del entorno psicosocial, mante¬niendo un estado de bienestar y equilibrio físico y mental que permita seguir actuan¬do con efectividad.

RELACIONES

INTERPERSONALES Relacionarse positivamente con otras personas a tra¬vés de una escucha empática y de la expresión clara y asertiva de lo que se piensa y/o se siente, por medios verbales y no-verbales.

TRABAJO EN

EQUIPO Integrarse y colaborar de forma activa en la consecución de objetivos comunes con otras personas, áreas y organizaciones.

NEGOCIACIÓN Tratar y resolver las diferencias que surgen entre personas y/o grupos.

INNOVACIÓN Dar una respuesta satisfactoria a las necesidades y demandas persona¬les, organizativas y sociales modificando (introduciendo elementos nuevos) los proce¬sos y los resultados.

ESPÍRITU

EMPRENDEDOR Comprometer determinados recursos por iniciativa propia con el fin de explotar una oportunidad, asumiendo todo el riesgo que esto acarrea.

LIDERAZGO Influir sobre individuos y/o grupos anticipándose al futuro y contribuyen¬do a su desarrollo personal y profesional.

COACHING Apoyar el desarrollo personal y profesional, ayudando a encontrar res¬puestas y recursos ante bloqueos de índole preferentemente personal.

ORIENTACIÓN

AL LOGRO Realizar actuaciones que lleven a conseguir nuevos resulta¬dos con éxito.

AUTOCONFIANZA Utilizar adecuadamente las propias competencias, aceptando bien los retos y demostrando seguridad.

Fuente: GAIRÍN

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