EL CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DEFINICIÓN DE CAMBIO

 Es el pasaje de una situación personal, grupal o social a otra.

 Supone una modificación de valores, actitudes y conductas

 Es la acción de cambiar, esto último es dar, tomar o poner una cosa por otra; además es variar, alterar.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio Organizacional se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

TIPOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONAL

1. Cambio radical: se de cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con otras empresas.

2. Cambio gradual: es un proceso de evolución temporal en curso, durante el cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de modificaciones puede cambiar por completo a la organización.

3. Cambio reactivo: se da cuando la organización se ve obligada a transformarse en respuesta a algún suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos estratégicos de los competidores.

4. Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectúan modificaciones organizacionales adelantándose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia

AGENTES DE CAMBIO

Se trata de un grupo de trabajo libre de las operaciones diarias que dedica todo su tiempo a recorrer las distintas áreas para capacitar a los trabajadores sobre una nueva forma de hacer las cosas y al mismo tiempo monitorea que la línea gerencial este alineada con la estrategia.

No siempre es posible esta situación de tener un grupo aislado de las operaciones diarias, y el rol de agente del cambio recae en algunos Gerentes y miembros claves de la organización ya sea por carisma, liderazgo personal o bien por ser “referente” luego de varios años en la cía.

Ahora bien, cuales sería las características de un agente del cambio y de que manera se debería implementar para tener éxito:

1) La elección de los miembros del equipo

Prácticamente, no existe reestructuración que no sea resistida por los miembros de la organización. Al fin y al cabo, los procesos de cambio son particularmente molestos para un trabajador porque lo obliga a abandonar su punto de confort. Entonces, una reacción típica consiste en intentar sabotear (consciente o inconscientemente) la iniciativa.

Para lidiar con esta situación, los agentes de cambio deben elegirse entre las personas más creíbles e influyentes de la organización.

El perfil óptimo consiste en una persona con buenas dotes de pensamiento analítico para resolver problemas complejos y habilidades de empatía y comunicación para construir consenso donde, en un primer momento, sólo habrá miradas de desconfianza.

2) Centralización versus descentralización

La primera opción consiste en una estructura centralizada donde se forma un único equipo de cambio que se ocupa de difundir la nueva forma de hacer las cosas a lo largo y ancho de la organización. La ventaja de esta alternativa radica en que, al haber sido construido especialmente para esta tarea, todos los miembros se encuentran perfectamente alineados.

La segunda opción consiste en formar el equipo con miembros de las distintas unidades de negocios donde cada integrante se dedica a difundir el cambio en su área. La ventaja de esta alternativa: al dedicar gran parte de su tiempo junto a los trabajadores de cada unidad, es posible generar una mayor confianza, acelerar el proceso y contar con una mejor comprensión de los problemas a resolver.

3) El apoyo de los supervisores

Por último, sea cual fuere la modalidad escogida, existe un factor que determinará en buena medida el destino de la iniciativa: el apoyo de los supervisores de la base de la pirámide jerárquica, los supervisores son quienes aseguran el funcionamiento en el día a día de la organización y quienes saben (o creen saber) qué iniciativas podrían funcionar y cuáles son sólo utópicas elucubraciones orquestadas en los salones del top management sin conexión con la forma en que realmente se hace el trabajo en la empresa. Entonces, si los supervisores “compran” el cambio, las chances de éxito se multiplican. Pero si lo resisten, todo se hace cuesta arriba.

FUERZAS DEL CAMBIO

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Es de interés no sólo conocer esto sino tener presente que existen en ambos casos fuerzas que pueden favorecer, que impulsan el cambio y que constituyen una oportunidad para la realización del cambio, otras fuerzas que tienden a restringir, o sea hacer resistencia al cambio, constituyen un freno para la ejecución y desarrollo del cambio.

Son muchos los retos que existen hoy día, tales como: el avance incontenible de la tecnología, sobre todo en la rama de la informática, la globalización como fenómeno del desarrollo y de la concentración de capitales lo cual induce hacia una competencia despiadada y desigual, la rápida disminución de los ciclos de vida de los productos y servicios, las variaciones (o mejoras) de las materias primas y otros.

Por lo que reiteramos que nuestras posibilidades o capacidades de adaptación debe ser grandes y mejor aún nuestra previsión en la ejecución de un cambio planeado.

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalizacion. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.

En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio, en cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.

Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.

Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:

• Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales,

• Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,

• Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios

...