Expectativas De Un Modelo De Calidad

INTRODUCCION

La actual situación de entorno dinámico, turbulento y complejo en la que están inmersas las organizaciones demanda actuaciones concretas siendo una posible respuesta la implementación de modelos de calidad total.

De hecho la calidad total se ha convertido en uno de los temas más estudiados en los últimos años debido a los buenos resultados obtenidos por algunas empresas que la han puesto en práctica. El éxito se encuentra en la forma de administrar una organización haciendo uso de un conjunto de herramientas y técnicas apropiadas unidos al notable aumento de los beneficios obtenidos por algunas empresas.

En este informe damos a conocer algunos modelos de calidad, así también bases y principios para llegar a la calidad total, esperando ampliar conocimientos en cuanto a temas de calidad se refiera.

LAS EXPECTATIVAS DEL MODELO DE CALIDAD TOTAL

LA BUENA PRÁCTICA

La entidad AMPANS ha tenido, desde mediados de los 90, una creciente preocupación en torno a los temas de calidad; entendiendo la calidad como:

 Una aproximación a las necesidades de los clientes.

 La búsqueda de la satisfacción de los clientes.

 La de la calidad de vida de las personas con disminución.

 Y una forma de gestión eficaz y eficiente.

La asociación AMPANS determinó en su plan estratégico acercarse al modelo EFQM como herramienta hacia la búsqueda de la calidad total y como compromiso de mejora continua.

El modelo de calidad EFQM entiende el proceso de búsqueda de calidad como un sistema compuesto de nueve áreas o criterios de los cuales, cinco son agentes "facilitadores" y los cuatro restantes son los "resultados de la gestión.

Las áreas o criterios "facilitadores" hacen referencia sobre las acciones y planes que la organización hace y desarrolla. Las áreas o criterios "resultados" indican lo que la organización obtiene o consigue.

En consecuencia, los "resultados" son causa del desarrollo y políticas de los agentes El modelo EFQM concibe que la calidad y la obtención de unos resultados excelentes respecto al: rendimiento de la organización, los clientes, las personas de la organización y la sociedad se consigue mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y la estrategia, las personas de la organización, las alianzas y los recursos y los procesos.

Hemos centrado la "buena práctica" en el desarrollo y obtención de indicadores de resultados que la organización está obteniendo sobre los clientes:

 Personas con disminución (cliente externo)

 Familias y tutores de las personas con disminución (cliente externo)

 Los trabajadores que integran la organización (cliente interno)

 La sociedad (cliente externo)

Ello se debe a una triple razón:

 La dificultad de encontrar indicadores sobre el grado de satisfacción de las personas con disminución cuando se trata de personas con necesidades de soporte extensas y generalizadas (el 85 % de la población de la residencia obtiene resultados de vida adaptativa iguales o inferiores a 3, medidos con la escala ICAP).

 La tendencia a no medir los resultados de las organizaciones de atención a personas con disminución psíquica.

 La limitación de esta publicación en referencia a las normas de presentación de textos.

A pesar de estas consideraciones, en las líneas siguientes nos extenderemos un poco para dar a conocer el trabajo que la Residencia Julio Payás ha realizado alrededor de las áreas o criterios denominados facilitadores y que, en un lenguaje más entendible, serían aquellas cosas que la organización hace para intentar obtener unos buenos resultados.

Se trata, en líneas generales, de realizar un manual que recoja los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad establecido en la Federación, conforme a la Norma ISO, (en la actualidad ISO 900 para:

 Demostrar la capacidad de proporcionar servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables.

 Aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del Sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

Centrándonos más en nuestro manual y en las repercusiones de la certificación, esta buena práctica supone que la Federación se compromete a llevar a cabo todas sus funciones (actividades, programas), según consta en un manual que ha realizado y en el desarrollo de ese manual a través de procedimientos, instrucciones y registros.

Asimismo, la certificación de este manual que ha realizado la Federación debe de ser conforme a lo marcado por la norma ISO y por lo tanto es la demostración de la optimización de todos los procedimientos llevados a cabo.

ACCIONES REALIZADAS

Los pasos que hemos llevado a cabo para la consecución del certificado Aenor los resumiríamos en los siguientes:

1. Propuesta y liderazgo de la dirección a la hora de llevar a cabo el proceso.

2. Concienciación de los trabajadores de la bondad del proceso.

3. Descripción de los programas realizados por pasos.

4. Elaboración inicial de los procedimientos.

5. Puesta en marcha de estos procedimientos.

6. Auditoria Interna.

7. Corrección de las desviaciones y mejora de los procedimientos.

8. Puesta en marcha y auditoria externa.

9. Certificado.

10. Adaptación a la nueva norma y mejora continua.

Todos conocemos la metodología básica del manual: Contamos cómo hacemos las cosas; hacemos las cosas como las hemos contado y además dejamos evidencia de que es así como se han realizado. Todo ello, por supuesto, ajustándonos a unas

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