Filosofias De Calidad

W. Edwards Deming

La Filosofía de Deming

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Deming, Walter Shewhart y otros desarrollaron el Control Estadístico de Procesos convirtiéndolo en una ciencia bien desarrollada. El Premio Deming en Japón se concedía individualmente a las personas que hacían contribuciones significativas a la teoría del Control de Calidad y a más a más se estableció otro premio a su aplicación práctica para las empresas que lograban grandes mejoras en la calidad. Como resultado muchos japoneses desarrollaron nuevas conclusiones y métodos. Entre ellos Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno y Genichi Taguchi. Algunos ganadores del Premio Deming en Japón continuaron desarrollando sus ideas, no solo en mejora de procesos sino también en teoría del Management. Hasta que fue redescubierto en su país natal y en Occidente, Deming continuó activamente trabajando en control de calidad, análisis estadístico y en Management durante más 50 años. Él y sus adeptos habían desarrollado una ciencia virtual para la mejora. Desarrolló una escuela del pensamiento sobre el Management que creció a su alrededor con contribuciones de todas las partes del mundo. El efecto de Deming sobre los empresarios americanos fue profundo ya que contradijo muchas de las enseñanzas que los gurús habían estado exponiendo y lo que se enseñaba en las escuelas de negocio.

Una vez fue redescubierto en EEUU continuó desarrollando sus ideas de Management y muchos americanos empezaron también a hacer contribuciones. Hacia el final de su vida concentró todas sus ideas en un sistema de conocimiento, cubriendo cuatro amplias áreas del Conocimiento: la variabilidad, la teoría del conocimiento, la apreciación de las organizaciones como sistemas y conocimiento sobre las personas. Las cuatro áreas deben considerarse como un sistema en las que todas interactúan juntas. Con suficiente conocimiento de cada área (uno no tiene que ser un experto en ninguna de ellas como él dijo) derivan sus 14 Puntos para la Transformación del Management.

Vale la pena listar algunas de las ideas que aportó al pensamiento sobre Management entre las décadas de los 80 y de los 90.

■La Calidad Reduce los Costes y Mejora la Productividad. Hasta este momento muchos expertos en Management, incluyendo personajes tan respetados como Peter Druker, argumentaban que la calidad era cara y que cada compañía tenía que determinar el nivel mínimo de calidad que sus clientes estaban dispuestos a aceptar. Por el contrario una compañía debe centrarse en mejorar permanentemente la calidad, incluso más allá de las especificaciones e incluso más allá de lo que el cliente quiere o espera. Haciéndolo así las definiciones de calidad y de calidad aceptable cambian y las compañías que no mejoren se quedan sin mercado.

■La Calidad conduce a mayores ventas, mayor penetración en el mercado y mayores beneficios. De hecho mejorando la calidad se reducen los costes, se aumenta la productividad, lleva a mayores ventas, mayor penetración de mercado y a la creación de puestos de trabajo. Esto no es un evento ocasional sino un proceso iterativo que continua imbatible para siempre. Mejorando la calidad se provoca una bajada de costes debido a una disminución de defectos, menos problemas y menos desperdicios de todo tipo algunos de los cuales no son fácilmente observables ni medibles.

■Desarrollo de Clientes Leales. La calidad también produce clientes leales que además son más provechosos que los clientes ordinarios. De hecho los peores clientes son aquellos que solo están interesados en el precio. Pero con los costes más bajos como consecuencia de una mejora de la calidad las empresas con calidad aún capturan algunos de estos.

■Eliminar las Evaluaciones por Méritos: Se mantuvo firme en su oposición a cualquier forma de evaluación por méritos, pero especialmente cuando las personas eran clasificadas de mejor a peor o en cualquier forma de escala. La mayoría de las diferencias entre las personas que trabajan dentro de un sistema son producidas por el propio sistema, sean éstas causas comunes o especiales. Esta posición estaba basada en sus muchas décadas de experiencia como matemático y estadístico.

■No Evaluar al Personal: Evaluar a las personas basándose en la variabilidad que es causada por el sistema equivale a hacer una lotería y luego argumentar que la clasificación es por méritos. Esto tiene un efecto pernicioso en las personas, no solo en los que pierden la lotería sino también en los que la ganan con alta clasificación. Esto destruye el trabajo en equipo y conduce a esconder la información que sea susceptible de mejorar el desempeño de otros y consecuentemente el de la compañía.

■La Mayoría de la Variabilidad entre las personas son debidas al azar. El grado de desempeño del personal de una organización está dentro de una amplia banda de variabilidad, similar a los límites de control que define la variabilidad natural por azar, exactamente como en cada sistema. Para los que están dentro de los límites de esta banda la variación entre individuos es aleatoria.

■Con la ayuda de las herramientas adecuadas se pueden identificar a aquellas personas cuyo desempeño está fuera del sistema y que, consecuentemente, su resultado no es debido al azar. Algunas personas pueden estar fuera del sistema tanto por encima como por debajo. Forma parte del trabajo del Manager identificar a los que están por debajo y ayudarlos. Para los que están por encima sería importante identificar si están haciendo algo que convendría difundir para mejorar el sistema o si, por el contrario, están tomando algún atajo o subterfugio con resultados a corto plazo y en detrimento de la empresa.

■En tanto que no haga evaluaciones un Manager debería hacer Coaching constantemente. Al igual que estaba en contra de cualquier forma de clasificación del personal y de las evaluaciones por méritos consideraba que hacer coaching (reuniones individuales para entender a las personas y ayudarlas) era un trabajo del Manager, pero no solo una vez al año como cumpliendo con una norma, sino tantas veces como hiciera falta. Un Manager necesita conocer bien a su gente.

■El propósito último

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