Gestion Estrategica

Los Cuadros de Mando Integral como sistema de gestión estratégica.

Los Cuadros de Mando Integral proporcionan un marco para considerar la estrategia utilizada en función del proceso de creación de valor. El CMI conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, y el aprendizaje y crecimiento de los trabajadores y la organización en general.

Para definir y clarificar qué debe ser hecho en el horizonte temporal predeterminado, la estrategia proyectada debe contener los planes de acción que clarifique la actividad y los resultados que se esperan de cada quién en cada momento, que se especifique cómo cada parte de la Organización debe tributar a cada objetivo estratégico y los necesarios vínculos que deben existir desde el punto de vista funcional para garantizar los resultados.

Los modelos de gestión estratégica deben ser capaces de inducir procesos de cambio constantemente en función de que la organización sea capaz de garantizar una posición competitiva en su entorno.

Fig. 1: El Cuadro de Mando Integral dentro de un Sistema de Gestión Estratégica.

*Sistema de Control de Gestión Estratégica. R. Kaplan & D. Norton.

El proceso de diseño e implantación del Cuadro de Mando Integral le aporta a la organización un conjunto de elementos como:

• Una visión más particularizada de los procesos internos de la empresa.

• La determinación de relaciones causa-efecto entre sus objetivos.

• Un instrumento para gestionar estrategias más que para su control.

• La desagregación de la estrategia general en términos operativos.

• Un esfuerzo permanente por incorporar a todos los elementos de la organización al desempeño consciente de sus funciones en el cumplimiento de la misión.

La metodología propuesta por Kaplan y Norton ofrece una visión distinta de los elementos que forman la organización, y los integra en sistema de relaciones verticales, que atraviesan tanto áreas de resultado clave como procesos que en una visión anterior no estaban directamente vinculados. La implementación de un cuadro de mando integral, permite clarificar, comunicar, compartir y traducir la estrategia en términos operativos y además propicia el rediseño de la estructura organizacional en función de esa estrategia.

Es por ello que la propuesta de este trabajo se basa en el CMI, como instrumento para el diseño e implementación de la estrategia.

Se trata de encontrar cuáles son:

• los efectos financieros resultantes.

• las atributos esperados por los clientes,

• los momentos críticos e indispensables del procesos productivo que incorpora, al producto o servicio, el valor reconocido por la competencia más el valor ofrecido como diferencia,

• los factores que generan conocimiento y fomentan el aprendizaje y mejoramiento de la organización,

La gestión radica en fomentar el desarrollo de los elementos de causa-efecto de la organización, y la estrategia en que los factores que se relacionen (gestionen) sean capaces de coordinarse y fomentarse en función de los movimientos del entorno para obtener y mantener resultados favorables.

Las relaciones entre los factores de éxito, manifestadas dentro y entre las perspectivas del CMI, representan momentos por lo que debe atravesar la gestión de la organización para cumplir su misión.

Así, puede entenderse cómo, (por poner el caso de los clientes) unos clientes satisfechos pueden implicar nuevos clientes, lo que permite ampliar la participación de la empresa en el mercado y puede conducir a un incremento en sus resultados financieros. Esta "hipótesis" se complementa con el hecho de que si la empresa ha logrado unos clientes satisfechos, es porque ha debido impulsar procesos que incorporen a los productos o servicios un valor que los clientes han comenzado a valorar y por ende, están de acuerdo en preferir éstos antes que los de la competencia. Además la organización ha logrado además aprender y mejorar, para lograr incorporar al producto servicio la calidad, o el atributo, o la rapidez o simplemente la diferencia que persuade y compromete al cliente.

Este razonamiento reitera la evidente relación que existe entre los distintos factores claves de éxitos en las organizaciones y cómo, su planificación, disposición, promoción y coordinación óptima; así como su control eficiente, en definitiva, gestión estratégica, ha de transformarla en una "nueva organización".

Procedimiento para el diseño del modelo de gestión estratégica.

La metodología está establecida para ejecutarse en sesiones de trabajo en grupos, preferentemente el consejo de dirección o miembros de la organización coordinados para el efecto y con la autoridad requerida para representar a dicha dirección. Es importante destacar que el director de la organización debe esforzarse por ser el principal protagonista y por tanto el líder del proceso para garantizar el compromiso de toda la organización.

1. Definición de la participación de la Unidad Estratégica de Resultado UER en la Misión y Visión de la organización. (Se trata de definir cuál es el aporte de la UER analizada a la Misión de la empresa y el nivel de importancia de la(s) actividad(es) que se realizan y las habilidades de colectivo para desarrollarlas.)

2. Discusión de los implicados y clientes de la organización, en busca de cuáles son los clientes más importantes y cuál o cuáles empresas son las que más influyen en el cumplimiento de la misión.

3. Descripción de las actividades que generan y las que no generan valor. Cadena de Valor. Estos dos pasos para establecer una política acerca de la propuesta de valor al cliente.

4. Análisis DAFO en busca de los elementos a potenciar.

5. Análisis y discusión por perspectivas de los factores que se consideren, son elementos claves en el éxito de la organización. Este es uno de los momentos más importantes pues es la primera aproximación al Mapa Estratégico de la UER y de su efectividad dependerán después los niveles y aspectos que serán gestionados por la organización. A partir de

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