Gestión de Recursos Humanos Un Modelo de Análisis de Coherencia Estratégica.

RESUMEN DEL TEXTO

Actualmente se ha prestado gran importancia e interés al ámbito humano en el interior de las empresas, considerándolo fundamental al momento de tomar decisiones. Es así como surge el MACD (modelo de análisis de coherencia y disfuncionalidad), el cual sostiene la idea que debe existir coherencia entre el actuar y la misión que tiene la organización al momento de la gestión de los talentos humanos desde una perspectiva estratégica, para así lograr competitividad y sinergia entre las diferentes áreas de la empresa con el fin de mejorar el desempeño y los resultados a nivel general.

OBJETIVOS DEL ARTÍCULO

Mantener coherencia entre la gestión del recurso humano, con el manejo estratégico general de la empresa.

PRINCIPALES ASPECTOS

• Ha aumentado el interés en las decisiones que se toman con respecto a los recursos humanos en una compañía. El propósito es conservar la armonía entre la gestión del capital humano, con la visión, misión y estructura organizacional, a través de procesos integrados. La idea es que las acciones que se llevan a cabo estén en coherencia con la razón de ser de la empresa, entendiendo al factor humano como elemento fundamental en la toma de decisiones.
• En este sentido, el modelo de análisis de coherencia y disfuncionalidad, otorga una directriz de reflexión para mantener la conexión. Durante este proceso, no se debe olvidar que le empresa forma parte de un todo, llamado entorno, el cual es inestable e influye en las acciones de cualquiera de sus componentes. El directivo a cargo de aplicar el modelo, debe conocer la totalidad de la empresa, para así identificar cuáles son las variables del ambiente que la podrían afectar de mayor forma. De esta forma se logra un óptimo desempeño, donde el recurso humano que trabaja en cada una de las áreas funcionales, puede encaminarse hacia un objetivo común y generar la sinergia necesaria.
• El proceso de gestión de talento humano, comienza observando al entorno, basado en el pensamiento sistémico, que considera al conjunto de partes como un todo.  Sin esta metodología se pierde la visión panorámica, que entiende que los procesos funcionan de manera interdependiente, se limita el campo de acción y el plan estratégico ya no sería aplicable. Quien lleva a cabo el proceso, son los directivos que tienen acceso a la información y a su vez mayor influencia en el control del recurso humano, para reconocer su talento y llevar a cabo la óptima selección.
• En una segunda etapa se pretende proyectar situaciones, basándose la comprensión del entorno y sobre todo en el comportamiento del mercado laboral, para desarrollar proyecciones y líneas de acción. En este sentido, es de gran utilidad comprender las motivaciones de la fuerza laboral del territorio bajo análisis, ya que de esta forma es más fácil predecir comportamientos más adecuados y a su vez, elaborar propuestas interesantes para los potenciales trabajadores más capacitados.
• Posteriormente, se debe evaluar si el diseño estructural planteado es coherente con los sueños y valores que la empresa promueve, con las acciones que llevan a cabo, los individuos que la componen – Coherencia entre lo que el capital humano hace y lo que la empresa quiere lograr-. Por ejemplo, una compañía desea conseguir un buen ambiente laboral, sin embargo, las ideas y proyectos que los trabajadores presentan para mejorar las condiciones laborales, no son respetados y ni siquiera considerados por los altos mandos, lo cual hace decaer el entusiasmo y motivación, generando resultado completamente opuestos a los esperados.
• Para el éxito en la coherencia entre el recurso humano y el “Leitmotiv” de la empresa, se describe el procedimiento que se llevará a cabo, en pos de lograr una eficiente organización del personal, que promueva  el logro de los objetivos establecidos. Se comienza por definir el perfil de la fuerza de trabajo, señalando las cualidades buscadas durante el reclutamiento, proceso llevado a cabo por personas que comprendan las necesidades del recurso humano de calidad y detecte las competencias requeridas por la organización. Por otra parte, se deben potenciar aptitudes y desarrollar talentos a través de la capacitación, ya que muchas veces se encuentran buenos trabajadores en áreas específicas, sin embargo, toda empresa pretende tener entre sus filas a trabajadores integrales, que a su vez se sientan realizados como seres humanos,  capaces de desarrollar nuevas habilidades.
• No se puede saber si se ha realizado una buena labor en la gestión del recurso humano, si es que no se observan los resultados y se comparan con el desempeño proyectado, la idea es fomentar el aprendizaje y la retroalimentación, a partir de procesos sinérgicos que contribuyan en el progreso del capital intelectual. Por último, se debe estimular al buen desempeño del trabajador, apoyando sus objetivos personales a través de retribuciones, ya sean monetarias o no.
• Para desarrollar la coherencia en la relación que existe entre la misión y la gestión del recurso humano, se utiliza la perspectiva de diseño, mientras que para evaluar y analizar  dicha coherencia se lleva a cabo la auditoría. Sería correcto que ambas etapas fuesen llevadas a cabo por distintos directivos, ya que si se presume que la empresa es un todo, con objetivos generales comprendidos  por la totalidad sus participantes, cualquier directivo de alto mando podría ser capaz de evaluar los requisitos planteados por la misión.
• Ambas se enfocan desde distintas perspectivas, por ejemplo, desde un punto de vista de diseño, el perfil de competencias pretende encontrar perfiles que sean coherentes con los valores que la empresa propone y practica, a partir del análisis de la misión que define necesidades. En la auditoría, se evalúa la coherencia entre la misión y los requerimientos del capital humano, que fueron descritos en el diseño. Por ejemplo, se debe tener claro cuáles son las capacidades de los trabajadores, describirlas de correcta forma, para luego ubicarlos en el sector donde se puedan desempeñar mejor. Si los requisitos no fueron bien descritos, la auditoría se ocupará de poner en evidencia las incoherencias.
• Lo mismo se puede aplicar en la capacitación, evaluación de desempeño  y políticas de compensación, ya que siempre se pretende contrastar los mandatos estratégicos de cada etapa, con el real desempeño en la organización.

CONCLUSIÓN

• Las personas son el elemento más importante dentro de la empresa, por lo tanto, se deben considerar como el factor estratégico principal. A través de sus talentos otorgan el sello distintivo, ya que su correcta dirección permite generar ventajas competitivas con respecto a la competencia.
• Es fundamental reclutar al personal adecuado, además de ubicarlos en puestos donde desempeñen actividades coherentes con sus capacidades y objetivos, tanto personales como los descritos por la empresa.
• Para fortalecer el diseño del procedimiento en cuanto a la gestión de recursos humanos, es fundamental aplicar el  modelo de coherencia y disfuncionalidad, el cual permite mantener las directrices de la organización, evitando la desviación de los objetivos por mala descripción o comprensión de la misión de la empresa. En este sentido, es imprescindible verificar  la coherencia entre la misión y los requerimientos del factor estratégico, a través de una correcta auditoría.
• Considerar al entorno como influyente y cambiante, comprender la misión para dirigir los vectores de comportamiento del recurso humano, otorgar mayor importancia a las estrategias de organización del recurso humano además de considerar que todos los procesos y áreas funcionales de la empresa, se relacionan a través de las personas, ayudará a tomar las mejores decisiones estratégicas para la administración.
• Por lo tanto para que una empresa pueda crecer y tener mayor valor, es necesaria una relación constante entre sus distintos componentes y un auténtico compromiso de las personas.
• RRHH ya no es un departamento independiente, al interior de la empresa, sino que se ha vuelto la columna vertebral para el desarrollo de las demás áreas funcionales. Muchos podrían pensar que la tecnología está reemplazando al hombre, sin embargo, es este, quien a pesar de sus complejidades contribuye a aumentar el valor de la organización.

5) FUENTES DEL AUTOR

Hooghiemstra, T. Gestión integrada de recursos humanos. En las competencias: claves para la gestión integrada de los recursos humanos. Madrid, 1996.

Tichy, N., Ch. fombrum y M. Devanna. Conducción estratégica de recursos humanos. En estrategia empresarial. Compilado por A.C. Hax. Barcelona: El Ateneo, 1992

Luhmann, N. Introducción a la teoría general de sistemas, ITESO, Anthropos editorial, Mexico DF, Mexico, 1996

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