Los laboratorios farmacéuticos

INTRODUCION

Los laboratorios farmacéuticos y los mayoristas de farmacia están de acuerdo en que el sector tiene bien resuelta la manipulación, el almacenaje y la preparación de pedidos. Sin embargo, no hay consenso en lo referente al transporte y la distribución, ya que algunos clientes de los laboratorios afirman que los fabricantes no controlan como debieran las condiciones en que las empresas subcontratadas prestan estos servicios. Ésta fue una de las conclusiones que pudieron extraerse de las jornadas sobre logística farmacéutica que han reunido en Barcelona a representantes de todo el sector.

Misión

Comercializar y promocionar productos farmacéuticos de la más alta calidad, contribuyendo a mejorar la salud y vida de la población, generando valor para nuestra empresa - accionistas y colaboradores – a través del compromiso de nuestra gente y un sobresaliente servicio al cliente.

Visión

Lograremos que Bagó sea percibido como la primera opción en el momento de elegir un producto farmacéutico y nos convertiremos cada vez en el mejor lugar para trabajar.

Nos ubicaremos dentro de las 10 primeras empresas del mercado farmacéutico con evolución positiva y crecimiento mayor de mercado y lograremos un mínimo del 13% de rentabilidad sobre la venta.

ORGANIGRAMA

En el entorno actual, cada vez más competitivo y con menores márgenes, las organizaciones buscan continuamente oportunidades de mejora que las haga más competitivas. En este sentido, cada vez son más conscientes de la importancia de la gestión de almacenes (y la gestión logística en general) como parte esencial a la hora de aportar más valor a sus clientes y reducir sus costes.

La situación de partida.

El presente caso se desarrolla en una empresa industrial de 34 millones de euros de facturación y que tiene el firme deseo de alinear su gestión logística y de almacenes hacia una filosofía Just in Time/Lean Manufacturing.

A nivel estratégico, la compañía -que está en un mercado puro de commodities- había perdido el liderazgo en cuanto a servicio al cliente y en costes, situación agravada por la entrada de competidores internacionales.

Además, los almacenes estaban sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a la facturación), valor excesivamente alto comparado con sus competidores directos y teniendo en cuenta que la producción se realiza bajo pedido.

Aunque fuese de menor importancia, también existían unos costes excesivos de los procesos relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes debido a las ineficiencias que a continuación se describirán.

Por ello, desde la Alta Dirección de la empresa se decide lanzar un proyecto para que -tras un análisis general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia.

Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el área logística de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican cuatro grandes áreas de mejora:

1. Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística

2. Problemas en la gestión de aprovisionamientos

3. Disposición física del almacén

4. Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos

A continuación se pasa a describir cada una de estas problemáticas.

Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística

La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales no fluían correctamente.

Este problema era básicamente debido a dos motivos:

1. Procesos diseñados de manera que no existe un flujo de información entre los distintos departamentos. Los procesos se habían definido por cada uno de los departamentos habiendo diseñado procesos estancos que generan ineficiencias cuando el proceso cruza varias áreas. Por ejemplo, en el análisis se encontraron documentos que eran validados hasta en tres ocasiones por varios departamentos ya que unos no eran conscientes que los otros lo hacían o planificaciones de necesidades de materiales que generaba producción y que compras no empleaba por desconocer su existencia.

2. Existían claras ineficiencias debido al modelo de información empleado por el software de gestión (ERP) recientemente implantando en la empresa y que no cubría las necesidades de información de la compañía provocando unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de tareas entre departamentos. Así, había mucha información que no se podía consultar en tiempo real y por ejemplo, para conocer el nivel de stock de determinados productos se tenía que ir al almacén e inspeccionarlo de manera visual.

Problemas en la gestión de aprovisionamientos

En este sentido y asociado con el concepto de procesos, especialmente grave era el problema en las áreas de compras/aprovisionamientos.

Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento de compras no podía tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks.

Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposición física en el almacén.

Disposición física de almacenes

Los almacenes tenían un lay-out típico de almacenes pequeños que al ir creciendo y al no haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales:

• Incorrecta distribución en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales de almacén.

• Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out, manejo

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