MOTIVACIÓN, SATISFACCIÓN Y DESEMPEÑO

MOTIVACIÓN, SATISFACCIÓN Y DESEMPEÑO

Magaly Lizeth Silva Rodríguez

Crear seguidores muy motivados y satisfechos, depende de todo, de comprender a otros. La motivación es parte esencial del liderazgo.

El verdadero reto (para los líderes) es administrar los recursos humanos con la mayor eficiencia posible con el fin de lograr un desempeño de clase mundial.

Es más probable que seguidores más satisfechos permanezcan en la compañía y se dediquen a actividades que ayuden a otros en el trabajo (o sea, comportamientos de ciudadanía organizacional). Otros comportamientos de liderazgo, establecer metas, planeación, proporcionar retroalimentación y recompensar el buen desempeño parecen influir más directamente a los seguidores para ejercer niveles más altos de esfuerzo para el cumplimiento de las metas del grupo. La investigación ha mostrado que el comportamiento de estos seguidores resulta en niveles más elevados de satisfacción y lealtad del cliente, lo que a su vez lleva a un mejor desempeño del equipo en entornos como ventas al detalle o restaurantes.

Seleccionar a las personas indicadas para el equipo, usar correctamente tácticas de poder e influencia, ser vistos como éticos creíbles, poseer muchos del lado brillante y ninguno de los del lado oscuro de los rasgos de personalidad, adquirir los recursos necesarios y desarrollar habilidades de seguidor son otros factores de liderazgo que afectan la capacidad de un grupo de cumplir sus metas.

Motivación es cualquier cosa que aporte dirección, intensidad y persistencia al comportamiento.

Desempeño se refiere a esos comportamientos dirigidos a la misión o metas de la organización, o los productos y servicios resultantes de esos comportamientos.

El desempeño difiere de la efectividad, que por lo común incluye hacer juicios acerca de lo adecuado del comportamiento con respecto a ciertos criterios como el trabajo en grupo, o las metas organizacionales.

Factores como la inteligencia, la habilidad y la disponibilidad de recursos clave pueden afectar el comportamiento de un seguidor para alcanzar las metas organizacionales (o sea, el desempeño) independientemente del nivel de motivación de esa persona. Un nivel de motivación adecuado puede ser una condición necesaria, pero insuficiente del desempeño efectivo.

Satisfacción en el empleo no es cuán duro trabaja uno, o que tan bien lo hacemos, sino qué tanta nos gusta un tipo especifico de trabajo o actividad. Trata de nuestras actitudes o sentimientos acerca del trabajo mismo, es más probable que las personas que están más satisfechas con su trabajo se enfrasquen en comportamientos de ciudadanía organizacional, comportamientos no relacionados directamente con nuestro trabajo pero que son útiles para otros en el trabajo.

Trabajadores más contentos tienden a ser trabajadores más cooperativos.

La satisfacción en el empleo puede no tener un impacto tan directo en el logro de las metas organizacionales como la motivación o el desempeño, pero los efectos indirectos de dos, o el incremento en la rotación son tan importantes que los líderes no pueden ignorarlos.

Como resultado de la caída de la economía, muchos líderes de hoy enfrentan los retos duales de tener que lograr metas de desempeño de la unidad cada vez más difíciles y contar con menos seguidores disponibles para hacer el trabajo. Los mejores líderes y organizaciones comprenden que una forma de hacer frente a estos retos es reclutar, desarrollar y retener el mejor liderazgo y talento técnico.

La motivación no siempre asegura un buen desempeño. Si los seguidores carecen de las habilidades o recursos necesarios para completar una tarea de grupo, entonces tratar de “motivarlos más” podría ser improductivo y hasta frustrante.

Motivar a otros es una parte importante del liderazgo, pero no todo; loas charlas motivadoras y las recompensas no siempre son suficientes.

No es cierto que los trabajadores felices siempre son los más productivos, ni tampoco que los trabajadores infelices o insatisfechos son los que tienen más mal desempeño.

Los lideres que saben de varias teorías motivacionales muy probablemente escogieran la teoría correcta para un seguidor y situación en particular y con frecuencia tienen como resultado, empleados de mayor desempeño y más satisfechos.

La mayoría de los problemas de desempeño pueden ser atribuidos a expectativas no claras, falta de habilidades, escasez de recursos/equipo, o falta de motivación.

11 enfoques distintos para comprender la motivación en un contexto de trabajo o liderazgo. Se organizaron los enfoques en cuatro categorías amplias: teorías de las necesidades, enfoques de diferencias individuales, teorías cognoscitivas y enfoques situacionales.

Teoría de las necesidades básicas: una forma de hacer que los seguidores comprendan y persistan en los comportamientos necesarios para realizar las metas del grupo es hacer un llamado a sus necesidades.

Dos teorías de la necesidad son la jerarquía de las necesidades de Maslow y la teoría del crecimiento relacionado con la existencia de Alderfer. Estas teorías asumen que todas las personas comparten una serie común de necesidades básicas; necesidades que se refieren a estados internos de tensión o excitación, o estados incómodos de deficiencias que las personas son motivadas a cambiar, los practicantes del liderazgo pueden hacer que los seguidores se enfrasquen y persistan con ciertos comportamientos al identificar correctamente y satisfacer sus necesidades.

La jerarquía de las necesidades de Maslow: las personas son motivadas por cinco tipos de necesidades, estas son: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades de pertenencia, necesidades de estima y necesidades de autorrealización. Este orden se da así puesto a que las necesidades de más bajo nivel deben satisfacerse antes de que el siguiente nivel más alto se vuelva el principal para motivar el comportamiento.

La teoría del crecimiento relacionado con la existencia de Alderfer: básicamente corresponden a las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow, sin embargo, hay dos diferencias importantes. Primera, en ocasiones las personas tratan de satisfacer más de una necesidad a la vez. Segunda, la frustración de una necesidad de más alto nivel puede llevar a esfuerzos por satisfacer una necesidad de nivel más bajo, llamo a esto la hipótesis de regresión de la frustración.

Conclusiones sobre las teorías de las necesidades: los practicantes de liderazgo pueden necesitar atender algunas aéreas básicas fundamentales, antes de que sus intentos de hacer que los seguidores hagan un mayor esfuerzo en comportamientos relacionados con el trabajo tengan éxito.

Diferencias individuales en la motivación: las personas varían sustancialmente en su orientación al logro, valores o motivación intrínseca, por eso para mejorar el desempeño del grupo, los líderes deben seleccionar solo a aquellos seguidores que posean las habilidades correctas que tengan un más alto nivel de orientación al logro.

Orientación al logro: es la tendencia de un individuo de hacer un esfuerzo hacia el cumplimiento de la tarea dependía en parte de la fortaleza de su motivo para alcanzar el éxito. Esta también es un componente de la dimensión de los cinco factores de la personalidad: confiabilidad.

Valores: los valores respetan las creencias más importantes y perdurables de una persona e integran otra serie de variables de diferencia individuales que se relacionan con la motivación.

Motivación intrínseca: es para describir un comportamiento aparentemente motivado hacia un propósito propio, para satisfacción personal y sentimientos incrementados de competencia o control que obtenemos de hacerlo.

Las teorías cognoscitivas verán si los seguidores harán un esfuerzo mayor hacia las metas del grupo cuando las expectativas de desempeño y los enlaces entre el nivel de esfuerzo y el resultado deseable son claros. Los establecimientos de metas son los determinantes más poderosos de los comportamientos de las tareas, sirven para movilizar el esfuerzo, ayudar a las personas a desarrollar estrategias para el logro de las metas y que sigan haciendo un esfuerzo hasta que la meta sea alcanzada. El solo tener metas no es suficiente, aún cuando la participación del seguidor para establecer metas es una forma de incrementar el compromiso, las metas establecidas por los líderes unilaterales, o a través de la participación con seguidores, puede llevar a niveles de compromiso necesarios.

Efecto Pigmalión ocurre cuando los líderes articulan altas expectativas para los seguidores, donde en muchos de los casos estas expectativas solas llevarán a seguidores y equipos de más alto nivel de desempeño. Mientras que el efecto Golem también es válido, los líderes que tienen poca fe en la capacidad de sus seguidores de lograr una meta, pocas veces son decepcionados. De esta forma los líderes los líderes que quieren mejorar el desempeño del trabajo deben establecer metas altas, pero alcanzables y expresar confianza y apoyo de que los seguidores pueden hacer el trabajo.

La teoría de las expectativas incluye dos suposiciones fundamentales: a) el desempeño motivado es el resultado de una elección consiente y b) las personas harán lo que crean les proporcionarán las recompensas más altas (o seguras). Es un enfoque muy racional para comprender la motivación. Las personas actúan de maneras que optimicen sus expectativas de alcanzar resultados valorados y que predicciones de comportamiento confiables son posibles si los factores que influyen en estas expectativas pueden ser cuantificados. El esfuerzo de expectativas de desempeño

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