Modelos de Estrategia basados en los recursos y capacidades: activos estratégicos

Índice de contenidos

Introducción        3

Activos Estratégicos        4

1.1        Modelos de Estrategia basados en los recursos y capacidades: activos estratégicos        4

1.2        Características de los activos estratégicos        5

1.3        Activos Disponibles en una empresa        8

1.3.1        Tecnológicos        8

1.3.2        Posicionales        9

1.3.3        «Know-how»        9

1.3.4        Regulatorios        11

1.3.5        Organizacionales        12

1.3.6        Gestión de personal        13

1.3.6.1        Condiciones de la gestión de recursos humanos        13

1.4        Los activos estratégicos y la gestión        14

1.5        Ejemplo activos estratégicos        15

1.6        Conclusión        20

Glosario de Términos        20

Bibliografía        21

Cuestionario        23

Índice de Gráficos

Gráfico 1. Características de los activos estratégicos        8

Gráfico 2. Mecanismos de protección de la ventaja competitiva        14

Introducción

     Los activos estratégicos son un elemento muy importante para el desarrollo de la ventaja competitiva duradera de una empresa, estos son recursos y capacidades propias y diferenciales de una organización. Acostumbran a ser escasos, valiosos, difíciles de imitar y difíciles de sustituir.

     Poseen ciertas características que lo convierten en activos estratégicos, estos deben ser valiosos, singularizarse de los demás, difícilmente imitables, son el resultado de una decisión estratégica, no pueden ser adquiribles en el mercado y delimitan las acciones competitivas de la empresa.

     Se los puede encontrar en cinco ámbitos de la empresa, en primer lugar tenemos al ambiente tecnológico que se refieren a la generación de nuevas ideas con el fin de incorporar nuevas tecnologías a su caja de herramientas, en el ámbito posicional se dirige a la ubicación física en la cual se encuentra, que puede permitir aprovechar oportunidades propias de aquel territorio, el Know – How o saber hacer es el conjunto de conocimientos no escritos que reside en cada una de las personas, el sistema regulatorio es la protección arancelaria que permite mantener una competitividad interna del país a base de mantener lejos a los competidores potenciales, y por ultimo un ambiente organizacional con base a la capacidad combinatoria y la innovación,  juntos crean una ventaja competitiva propia de la empresa.

     El éxito competitivo depende en transformar los procesos clave de una empresa en activos estratégicos que mejoran el valor añadido al cliente. Las empresas crean estos activos mediante la realización de inversiones estratégicas que relacionan y trascienden las unidades de negocio y las funciones de la empresa. El grado de inclinación en crearlos, protegerlos y desarrollarlos demuestra su interés por mejorar su forma de competir en el mercado y, por tanto, su permanencia en el largo plazo.

Activos Estratégicos

Entender las fuentes de la ventaja competitiva ha sido siempre una de las tareas más importantes de la dirección. El modelo dominante se ha basado en encontrar coherencia entre el análisis del entorno interno o externo, y el análisis interno de las características de la empresa.

1. Modelos de Estrategia basados en los recursos y capacidades: activos estratégicos

 Las posibilidades de supervivencia de una organización-al fin y al cabo, la meta a largo plazo de cualquier organización es la supervivencia-vienen definidas por su capacidad de realizar cosas concretas, acciones que correspondan a las necesidades del entorno o mercado en el que compite.

 Este potencial de << hacer>> cosas viene determinado por las capacidades o recursos que posee. Recursos es el stock disponible de activos, tangibles e intangibles controlados por la empresa, que le ofrecen un potencial de acción. Las capacidades, por su parte, las definimos como habilidad de usar estos recursos, de concretar dicho potencial. La combinación de recursos y capacidades obtenidos a lo largo de la historia de la organización, se transforma en los productos y servicios que ésta entrega en el mercado (Amit y Shoemaker, 1993)

 Estos recursos y Capacidades se convierten en activos estratégicos cuando son determinantes de la ventaja competitiva de la organización. No todos los recursos o capacidades son igualmente relevantes para el funcionamiento de todas las empresas, e incluso para la misma empresa esta importancia pueden variar a lo largo del tiempo.

1. Características de los activos estratégicos

     Para conocer los activos estratégicos en una empresa deberíamos primero, conocer sus características:

1.   Son valiosos, es decir que mediante su utilización la empresa debe ser capaz de obtener ventajas competitivas. La empresa debe saber priorizar la  potenciación a aquellos  que le proporcionen  ventaja competitiva. Son numerosos los casos de las empresas que han intentado desarrollar activos que no eran relevantes y han hundido en ello parte sustancial de sus recursos.

Ejemplo: Durante años se ha considerado el tamaño como una fuente de ventaja competitiva, por la facilidad de conseguir economías de escala. La división norteamericana de General Motors intentaba basarse en la consecución de dichas economías para mantener su supremacía mediante grandes inversiones en el desarrollo de sus plantas norteamericanas. Sin embargo, la globalización de la competencia en el sector del automóvil ha cuestionado la validez de las economías de escala como fuente de ventaja competitiva. Las tecnologías modernas de producción han disminuido radicalmente su importancia en este sector. Espoleados por la competencia exterior, General Motors creó una <> con Toyota, en California, que le demostró cómo las capacidades que intentaba desarrollar en el resto de sus plantas no eran las relevantes en el mercado del automóvil.

1.     Los activos estratégicos han de singularizar a la empresa con respecto a sus competidores. Los recursos que tiene una empresa solo serán valiosos si no son poseídos por todos sus competidores actuales o potenciales. Si todas las empresas del sector poseen los mismos activos, estos no darán a lugar a ventaja relativa. Ello no implica que no puedan ser valiosos en sí mismos o, incluso, imprescindibles. Estos activos, sin los cuales no se puede competir, contribuyen las bases de las barreras de entrada del sector; sin embargo, por esa misma razón una vez dentro no son válidos como activos diferenciales. En el sector, los activos estratégicos están distribuidos de forma homogénea, lo que hace que cada empresa pueda ser única dentro del mismo.

     Las fuertes inversiones en marcas no son sino una forma de obtener un activo que diferencie una empresa de sus competidores.

1.      Son difícilmente imitables: De poco sirve a la empresa disponer de un activo importante y único del sector si sus competidores pueden desarrollarlo de forma inmediata, y por tanto, neutralizar la ventaja a corto plazo. Identificar la importancia de un activo no implica poder incorporarlo inmediatamente al conjunto de recursos específicos sólo será posible si los competidores no pueden desarrollarlas en el corto plazo. Gran parte del éxito de algunos de los fabricantes de automóviles japoneses se ha basado en el dominio de tecnologías de producción específicas. Los intentos de los fabricantes americanos y europeos por incorporar estas tecnologías en sus procesos productivos no han producido resultados inmediatos. General Motors ha tardado más de 10 años en incorporarlas a una de sus divisiones –Saturn-, y expertos del sector reconocen la dificultad de aplicarlas a otras divisiones  de la empresa. Seat, la filial española de Volkswagen ha invertido cerca de 200.000 millones de pesetas en el desarrollo de una planta totalmente nueva que funcione con estas tecnologías, y no será fácil aplicar este cambio a la fábrica situada en la zona Franca de Barcelona o exportarlo a otras unidades del grupo. La aplicación de estas tecnologías no es únicamente un proyecto de ingeniería; requiere un cambio en la concepción de la producción muy difícil de implantar en todos los niveles de la organización.
2.     Los activos estratégicos son el resultado de la empresa. Se desarrollan en base a la sucesión de decisiones estratégicas y operativas realizadas a lo largo de la historia. Aunque fuera posible entender la relación causal entre las decisiones estratégicas y la formación de capacidades, para obtenerlas sería necesario replicar una secuencia similar de decisiones. Porter (1985) señala que la fortaleza competitiva de sectores industriales específicos dentro de una nación es el resultado de las condiciones competitivas en que ha vivido cada sector específico.
3.      No son adquiribles en un mercado de recursos. Si estos activos se pudieran adquirir en un mercado, todas las empresas de un determinado sector también tendrían acceso a ellos, y sólo estarían por los recursos necesarios para adquirirlos. Por lo tanto, ninguna empresa podría obtener una ventaja competitiva por el sólo hecho de poseerlos.

Los activos estratégicos están frecuentemente embebidos en las rutinas organizacionales (Nelson y Winter, 1982) o en las capacidades conjuntas de equipos de personas difícilmente separables.

1.       Delimitan las acciones competitivas de la empresa. Si lo activos estratégicos de una empresa no son fácilmente imitables o adquiribles, la composición de este stock de recursos y capacidades que posee la organización no podrá alterarse en el corto plazo. De esta forma, las empresas que compiten en el sector verán limitadas sus opciones estratégicas sólo a aquellas que puedan afrontar con su stock de activos estratégicos. Es por ello que uno de los aspectos clave de la estrategia es el desarrollo de estos activos.

Esto explicaría por qué las empresas al diversificarse, o incluso al establecer pactos o alianzas, tienden a hacerlo en áreas del negocio relacionadas. Es lo que Dosi (1991) define como <>. De no existir algo que restrinja el abanico de posibilidades estratégicas, los holdings o conglomerados demostrarían unos resultados como mínimo igual o superior a las empresas  que desarrollan diversificaciones relacionadas, dado que habrían diversificado su riesgo operacional. Sin embargo las empresas, por lo general, buscan áreas que le permitan explotar sus recursos y capacidades adquiridos en el pasado.

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