Organizacion De Sistematizacion

TÉCNICAS UTILIZADAS EN LA SISTEMATIZACIÓN

1. SISTEMATIZACIÓN

La sistematización, análisis de sistemas o investigación administrativa es el examen sistemático y el análisis de una o más organizaciones relacionadas entre sí, de sus funciones, sistemas y procedimientos. La investigación administrativa se hace con la finalidad de descubrir problemas, determinar las causas que los provocan y proponer soluciones.

2. ETAPAS O FASES DE LA SISTEMATIZACIÓN

Para alcanzar lo que el investigador se propone, todo esfuerzo de mejoramiento administrativo, deberá iniciarse con una cuidadosa preparación del curso de acción que se habrá de seguir y que comprende las fases siguientes:

2.1 FASE DE PLANEACIÓN

La planeación es el proceso intelectual y la disposición mental para efectuar tareas de una manera organizada, pensar antes de hacerlas y actuar a la luz de los hechos antes que de la conjetura. El trabajo de sistemas implica necesariamente sentar las bases de las acciones futuras, su método de acción, los recursos involucrados, etc. de manera que puedan anticiparse con alguna certeza los resultados que se van a obtener.

Implica:

a) Definir el problema:

El primer paso en la planificación es definir la naturaleza del problema, detectando las principales fallas a resolver. Son síntomas de fallas:

- Retrasos en el trabajo,

- Incremento exagerado de personal,

- Personal inconforme,

- Gastos excesivos,

- Fraudes, etc.

b) Definición del objetivo del estudio:

La definición del objetivo del estudio tendrá que convenirse con la autoridad encargada de la unidad afectada. Tales objetivos pueden ser:

- Simplificación de un trámite,

- Reducción de costos,

- Nuevos procedimientos,

- Sustitución de equipos.

c) Investigación preliminar (o de reconocimiento):

Definido el objetivo del estudio, es conveniente llevar a cabo un

reconocimiento previo que ponga en contacto con la realidad que se va a

estudiar y se pueda tener una idea de la magnitud de la tarea a realizar, el tipo

de conocimientos técnicos o habilidades que se requerirán para resolver el

problema, para poder estimar el tiempo y los recursos humanos y materiales

que sean necesarios. Esta ayuda a determinar la complejidad de la

investigación, soluciones alternativas, sus posibles costos y las técnicas más recomendables para realizarlo.

2.1.1 El plan de trabajo

Definido el problema, el objetivo del estudio y efectuada la investigación, debe formularse un plan de trabajo para llevar a cabo el estudio.

El plan de trabajo es un documento en el que se precisa la naturaleza del problema y el propósito del plan, así como las acciones, recursos, el tiempo y el costo que requerirá llevarlo a cabo.

a) Contenido del plan de trabajo:

Se deberá especificar con claridad PARA QUÉ, es decir la razón, el objetivo,

que va a solucionar; QUÉ es lo que se va a hacer y POR QUÉ, DÓNDE,

CÓMO y CUÁNDO, QUIÉNES lo harán y CUÁNTO costará hacerlo. Para la

presentación, ejecución y control del plan es muy recomendable hacerlo por

escrito, acompañado de representaciones gráficas (las que se explican más

adelante). Este documento deberá contener como mínimo los apartados o

secciones siguientes:

a.1) Los antecedentes y la justificación del estudio,

a.2) El propósito u objetivo del mismo y los resultados que se esperan obtener,

a.3) Su alcance,

a.4) Las acciones o fases necesarias para lograr el objetivo, precisando:

- Las áreas de investigación que se cubrirán (sistemas, procedimientos, funciones, puestos, etc.),

- Su localización física,

- Los hechos, datos e informes que sean necesarios para llegar a conclusiones y recomendaciones sólidas y efectivas.

a.5) Los recursos humanos, tecnológicos, materiales y financieros que sean

necesarios para llevar a cabo el estudio,

a.6) Duración aproximada del trabajo,

a.7) Costos aproximados tanto global como por cada parte del estudio,

a.8) La autorización obtenida para realizar el estudio con la debida

identificación de quienes serán los responsables del mismo en cada una

de sus fases.

2.1.2 Representación gráfica del plan:

Para tener una visualización gráfica del plan general y de los programas específicos de la investigación, es recomendable la utilización de diagramas de barras, también conocidas como de Gantt y los diagramas de red o de flechas, utilizados en las técnicas CPM/PERT, las cuales se tratan a continuación.

a) Gráfica de Gantt

La programación de las actividades de un proceso puede representarse gráficamente en forma de diagrama de barras. Haciendo así posible determinar claramente la distribución en el tiempo de los recursos necesarios para realizar el proyecto.

Es una técnica de planificación tradicional, por su simplicidad es fácil de elaborar. Es útil para planificar y también para evaluar el grado de avance de un proyecto.

Pasos para su elaboración:

1. Se determinan las principales actividades en que se divide el proyecto,

2. Se estima el tiempo de duración de cada actividad,

3. Se establece un orden de ejecución de las actividades, es decir prioridades,

4. Se listan las actividades verticalmente en la primera columna del diagrama,

siguiendo la secuencia previamente determinada,

5. Se representa cada actividad por medio de una barra horizontal, cuya

longitud, a determinada escala, será la duración de las mismas.

Ventajas:

- Muestra el avance actual del programa y su comparación con el propuesto,

- Muestra el tiempo de algún retraso,

- Se puede prever tiempo para mantenimiento o actividades imprevistas.

Desventajas:

- No determina necesariamente el mejor programa,

- No muestra explícitamente la relación entre actividades,

- No muestra las actividades críticas que determinan la duración de un proyecto.

b) Redes CPM/PERT

Las técnicas de programación por redes no surgen de la nada, ni en forma

espontánea; ellas, al igual que otras metodologías logran su desarrollo como

una aplicación del conocimiento científico a problemas cuya solución no

parece satisfactoria o no existe. Una red es una metodología que proporciona

un modelo de las tareas necesarias para llevar a cabo los objetivos del proyecto.

PERT, una de las técnicas de diagramación por redes, fue formulado por la

Oficina de Proyectos Espaciales del Departamento de Marina de los Estados

Unidos de América y su nombre está formado por las siglas de la expresión

inglesa equivalente a Evaluación de Programas y Técnicas de Revisión

(Program Evaluation and Review Technique). Se utilizó para planear y

controlar el diseño y desarrollo del proyecto del misil Polaris.

CPM, otra técnica de diagramación por red que surgió al mismo tiempo que la

anterior, se le conoce como CPM, que son las siglas de Método de Camino

(Ruta) Crítica, (en inglés es Critical Path Method). Esta técnica fue creada por

los años 1957-59 con el propósito de planificar, programar y controlar los

trabajos que requería la reparación de una gran planta química de la

compañía norteamericana Du Pont de Nemours.

Estas dos técnicas tienen diferencias menores entre sí y que las hace

complementarias, de modo que es común referirse a ellas como una sola, ya

sea como CPM/PERT o como PERT/CPM.

Conceptos básicos:

PROYECTO: Es un conjunto de acciones que es necesario realizar para

alcanzar un objetivo bien definido. Estas acciones deben ejecutarse dentro de

un marco de tiempo y de recursos preestablecidos.

ACTIVIDAD: La seria de acciones para complementar un proyecto pueden

especificarse como un conjunto de actividades separadas. Una actividad es una unidad de trabajo del proyecto que abarca todas las acciones necesarias para llevar a cabo una tarea específica y que consume tiempo. Aunque esta unidad de trabajo normalmente emplea recursos, lo característico de la actividad es el tiempo que consume. Por ejemplo, pintar una pared es una actividad que consume tiempo y recursos; dejar secar la pintura es también una actividad, pero esta sólo consume tiempo.

Cada actividad se representa gráficamente por medio de una flecha, en la que la cola indica el comienzo y la punta el final de la misma.

Actividad

Inicio final

Para la elaboración del diagrama existen dos clases de actividades: real y

ficticia.

ACTIVIDAD REAL: Es una parte del proyecto que se desarrolla entre dos

eventos sucesivos. Se representa por una flecha continua. Para su realización

se necesita el consumo de tiempo y recursos.

ACTIVIDAD FICTICIA: Es sólo una relación de secuencia obligada que se da

entre dos eventos. Cada actividad ficticia se representa por una flecha

punteada (o de trazo discontinuo) donde la cola indica el requisito previo que

debe estar cumplido y la punta indica el evento que necesita que ese requisito

este cumplido.

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EVENTO: También se le conoce como “suceso”, “nodo” o “nudo”. Un evento tiene lugar en un instante determinado en el tiempo en que se han completado todos los requisitos para que una actividad comience o para que una actividad termina. No consumen recursos ni tiempo. Gráficamente se representa con un pequeño círculo que se utiliza para unir o encadenar las flechas.

RED: Es un modelo de un proyecto en su conjunto. Se va tejiendo al unir las flechas y eventos en determinada secuencia hasta completar el proyecto.

Reglas para elaborar la red:

- Toda red empieza en un evento y termina en un evento,

- Cada flecha representa un renglón del trabajo (actividad),

- Un evento se encuentra en el punto de partida o terminación de una actividad,

- Entre dos eventos sólo puede haber una actividad. Si en la práctica hay dos actividades que se deban desarrollar paralelamente entre dos eventos, será necesario introducir un evento adicional que se unirá al evento de la otra actividad, mediante una actividad ficticia,

- Toda actividad depende de las que le preceden y no puede iniciarse sino hasta que todas ellas hayan quedado terminadas,

- Congruente con la regla anterior, en la red no pueden existir circuitos cerrados,

- La dirección de la red es la que indican las puntas de las flechas a partir del evento inicial, hasta el evento final,

- Toda actividad debe tener una sola identificación,

- Los eventos deberán numerarse, ajustándose a ciertas reglas:

- Que los números de los eventos sean secuenciales,

- Que el número de la cola de una flecha sea menor que el de la punta

de la misma.

Para numerar los eventos se aconseja partir de la parte superior y siguiendo hacia abajo en sentido vertical, moviéndose de izquierda a derecha, en lugar de hacerlo horizontalmente como acostumbramos.

Pasos iniciales para construir la red:

1. Definición del objetivo:

El primer paso para poder planificar, es definir con claridad el objetivo que

se persigue.

Por lo tanto esa definición debe comprender una descripción detallada de

todo lo que interesa obtener, de tal manera que quien asume la

responsabilidad para alcanzarlo, sepa cuáles son los requisitos por los

cuales se va a evaluar su acción, y quien va a recibir el producto sepa qué

es lo que se le va a entregar.

Por ejemplo, si lo que se requiere es una nueva planta de producción, el

objetivo consistirá en construir una planta de cierto tipo y capacidad,

debiendo quedar lista para trabajar a determinada fecha.

2. Lista de actividades:

Una vez que el objetivo ha sido claramente definido, procede establecer

cuáles con las actividades necesarias para alcanzarlo.

Se detallarán en una lista. Luego se determinarán las relaciones esenciales

entre ellas, recomendándose hacer un ordenamiento general de las

mismas.

3. Relaciones lógicas:

La especificación de la relación lógica entre las actividades es uno de los

pasos iniciales en la construcción de la red, una vez que han sido definidas

las actividades y eventos. Tales interrelaciones permiten identificar aquellas

actividades que son críticas para el logro de los objetivos y permiten

analizar cuál sería el efecto de las demoras que pudieran ocurrir en ciertas

actividades por insuficiencia de los recursos asignados.

4. Estimación de los tiempos:

Una vez que se han especificado las actividades, eventos y relaciones

lógicas, es necesario estimar el tiempo que cada actividad requiere en su

ejecución. Para el caso se coloca sobre la flecha que identifica a cada una,

un número que representa ese tiempo, medido en horas, días, semanas,

etc. El tiempo podrá ser estimado en base a:

- La experiencia del responsable de la ejecución de cada actividad,

- Registros que existan sobre actividades similares,

- Estimaciones que pueda hacer el programador con base a experiencias

en proyectos similares.

Conceptualización de la ruta crítica:

También se le denomina “Camino crítico”, “Trayectoria crítica” y es la cadena de actividades cuya realización consume más tiempo, desde el inicio hasta el final. Es la secuencia de actividades que determina la duración total del proyecto. A las actividades de esta ruta se les llama actividades críticas y el retraso de cualquiera de ellas provoca el retraso de todo el proyecto. Un diagrama puede tener más de un camino crítico.

Margen, holgura o tiempo flotante:

Las actividades que no son del camino crítico cuentan con mayor tiempo para su terminación. Sus tiempos de inicio y final, limitados por los tiempos de los eventos, pueden ser alterados sin afectar la duración del proyecto; las actividades no críticas “flotan” dentro del tiempo que se dispone para su terminación. A estos tiempos se les conoce como holguras o tiempos flotantes.

2.3 FASE DE INVESTIGACIÓN

Debe entenderse que, dentro de una organización, los sistemas no actúan aislados. Ellos resultan de la estructura y el propósito de la organización y, en menor grado, reciben influencia de la personalidad de la dirección y del personal. El analista debe comprender la empresa en su verdadera perspectiva para lo cual se auxilia de las técnicas siguientes: observación, inspección (investigación documental), entrevista y cuestionario.

2.3.1 La observación

La observación en términos muy simples es: hacerse presente en donde se realizan los procesos. La capacidad de observar una operación y sacar conclusiones útiles de la misma resulta una habilidad innata difícil de desarrollar en aquellas personas que no la poseen. Pareciera ser como si aquellos que poseen dicha cualidad, estuviesen dotados de un sexto sentido. En realidad, mucho depende del poder de concentración.

El analista se forma ideas subconscientes sobre el medio ambiente durante sus visitas a las áreas de operación y pocas inesperadas observaciones adquieren representatividad para la etapa de análisis, pero algunas resultan determinantes.

2.3.2 La inspección

El analista debe buscar antecedentes dentro de la historia de la organización. Investigando los principales momentos en la evolución de la empresa, determinando el tipo de decisiones gerenciales que se tomaron, las políticas generales, las relaciones internas y externas. Para una investigación de este tipo, existen numerosas fuentes de información, como son las siguientes:

a) Informes anuales (memoria, estados financieros),

b) Manuales, reglamentos, leyes, etc.,

c) Circulares, catálogos o documentos comerciales,

d) Reseñas de las inversiones,

e) Recortes de publicaciones, y

f) Correspondencia.

El conocimiento de estos antecedentes permite a un observador analista determinar la división estructural que realmente existe en cada lugar. Le ayudará a establecer hasta que punto se encuentra ante un sistema planeado y, en qué medida algunas funciones son herencias de estructuras anteriores. Asimismo, determinará la relación de los objetivos de cada función principal con las políticas que se aplican en la situación actual.

Como parte de las actividades de recolección de hechos, el analista necesitará detallar la estructura departamental del sector en el que está trabajando. Si existe un organigrama de la empresa, se debe aprender el mismo para poder apreciar la estructura organizativa. En el caso que no lo haya, deberá confeccionar uno él mismo.

2.3.3. La entrevista

Es la comunicación verbal entre por lo menos dos personas, una de las cuales es la entrevistadora y la otra la entrevistada. Consiste en comunicarse con la parte humana del sistema para obtener la información necesaria, relativa a las actividades que desarrolle dentro del mismo.

La entrevista ayuda a llenar en forma concreta, lagunas de información surgidas en la inspección. Esto es cuando se trata de una entrevista dirigida, puesto que la espontánea se lleva a cabo de una manera informal, conforme a la situación y circunstancias en que se efectúe. La dirigida tiene un objetivo definido y ayuda en el desarrollo de la comprensión del sistema bajo examen.

Con los empleados:

Con ella se pretende lograr explicaciones verbales del empleado sobre las operaciones en que interviene, cómo, dónde, cuándo y para qué las ejecuta.

Esta información es básica, ya que nadie mejor que el empleado conoce los detalles de su trabajo.

Las explicaciones pueden recogerse en una hoja de trabajo y al irse llenando ésta, se van recolectando las formas empleadas. También se van haciendo las anotaciones necesarias para completar oportunamente la relación del libreto.

Con jefes superiores inmediatos:

Sirve para completar los datos que se omitan en las explicaciones de los empleados, para definir discrepancias que puedan surgir de informes contradictorios entre dos o más empleados, para llenar lagunas que aparezcan en la descripción de los procedimientos y para aclarar dudas del investigador.

Pasos para realizar una entrevista:

1. Definición de objetivos

El entrevistador debe fijarse objetivos claros para la celebración de la entrevista, debe saber exactamente qué desea obtener.

2. Preparar la entrevista

Definidos los objetivos y habiendo comprobado que no existen otros medios más útiles para el caso (archivo, registros, etc.),

a) Preparar una guía breve,

b) Escoger un lugar adecuado,

c) Seleccionar las personas o los grupos de personas a entrevistar (en

base a puestos tipo),

d) Solicitar la entrevista, informando el objetivo de la misma.

3. Desarrollo de la entrevista

a) Confirmar el objetivo de la entrevista,

b) Establecer una adecuada identificación creando el clima propicio,

c) Preguntar con lenguaje sencillo,

d) Permitir una sola pregunta en cada ocasión,

e) Anotar los datos más importantes y la información colateral

imprevista sin ocultarlos,

f) Escuchar con interés y atención, sin dar la sensación de tener prisa,

h) Cuando se alarga, hacerla amena con anécdotas o algún otro medio,

i) Tomar en cuenta los detalles: seriedad, nerviosismo, gestos, etc.,

j) Procurar entrevistar y no ser entrevistado,

k) Tomar en cuenta las interrupciones durante la entrevista para

observación directa,

l) Hacer una síntesis de la entrevista y comentarla con el entrevistado.

4. Evaluación

a) Inmediatamente debe hacerse un resumen de resultados de la

entrevista, incluyendo opiniones personales,

b) Deben distinguirse los hechos reales de las interpretaciones,

c) Tratar de comprobar las respuestas,

d) Tabular las respuesta y opiniones recogidas, tratando de obtener

conclusiones o resultados; en ellos deben tomarse en cuenta:

claridad, brevedad e importancia relativa de los datos,

Peligros de la entrevista:

La entrevista puede perder su valor cuando el entrevistador:

- Critica,

- Expresa sus opiniones,

- Sugiere cambios,

- Da consejos y recomendaciones,

- Soluciona problemas personales,

- No da la impresión de confiabilidad,

- Cae en argumentaciones,

- No respeta la personalidad o las costumbres del entrevistado ni su trabajo,

- Hace preguntas embarazosas y/o capciosas.

El entrevistador debe respetar a todos sin importar el puesto de la persona de la organización.

Por otra parte deben tenerse en cuenta los aspectos siguientes:

Semántica: Las palabras tienen un significado diferente para personas

Distintas,

Ambientales: Lugar y momento adecuados.

2.3.4 El cuestionario

Consiste en la formulación de preguntas por escrito para obtener respuestas también por escrito, sobre determinado tema.

Los cuestionarios una vez diseñados y aprobados, se pueden usar para entrevistas personales, por teléfono y por correo.

La utilización de cuestionarios en la investigación de sistemas debe manejarse con mucho cuidado, de hecho sólo debe considerarse en casos muy necesarios como los que se comentan adelante.

En la mayor parte de los casos no se recomienda por lo siguiente:

a) Las personas pueden oponerse a responder cuestionarios largos,

tediosos y que le hacen perder el tiempo,

b) Es difícil diseñar cuestionarios que garanticen la obtención, en forma certera, de la información requerida. En tal virtud, muchas de las respuestas recibidas son inadecuadas. Esto da lugar a la aplicación de la técnica de la entrevista.

c) Es relativamente lento.

El uso del cuestionario es recomendable cuando se necesita obtener poca información de gran cantidad de personas o cuando se está haciendo un estudio de todas las actividades de una unidad de la organización.

Dentro de las ventajas está que en los casos en que prevé la remisión anticipada de cuestionarios a una entrevista es que la persona que responde tiene tiempo para buscar la información necesaria, logrando de esta manera ahorrar su tiempo y el del analista, durante la reunión.

El cuestionario de recolección de hechos es un documento de tipo provisorio; pero se debe asegurar que esté confeccionado de acuerdo con los principios del buen diseño de formas. Las preguntas no deben dar lugar a varias interpretaciones, ni a deformación en las respuestas. Debe incluir instrucciones sencillas para minimizar los problemas de su llenado, malos entendidos y lograr cooperación. Se considera conveniente fijar un término razonable dentro del cual el cuestionario debe ser devuelto.

2.4 FASE DE ANÁLISIS Y DISEÑO

Las técnicas de análisis sirven para concentrar la información recopilada en la fase de investigación para facilitar su examen. Una vez analizada la información con las mismas técnicas se procede a diseñar las propuestas de distribución de trabajo, de espacio o procedimientos.

A continuación examinaremos cuatro técnicas básicas, las cuales no son excluyentes ni las únicas.

2.4.1 Gráfica de distribución de trabajo

Es un cuadro gráfico de doble entrada, multicolumnar, donde se registran actividades genéricas y específicas, los nombres de las personas, el cargo que ocupan y las horas asignadas a cada actividad que sirve para analizar la distribución de cargas de trabajo, determinar tiempos, duplicaciones innecesarias y homogeneidades relevantes.

La utilización de esta técnica se aconseja para unidades, dependencias o grupos de trabajo y requiere efectuar los pasos siguientes:

1. Registro de las tareas individuales,

2. Agrupamiento de las tareas en actividades,

3. Elaboración del cuadro de distribución del trabajo,

4. Análisis del cuadro de distribución del trabajo, y

5. Desarrollo de la distribución del trabajo mejorada.

1. Registro de las tareas individuales:

Consiste en la catalogación de las tareas que cada empleado desarrolla, con

la indicación de su tiempo de realización y del volumen de trabajo ejecutado.

Al hacer el registro se debe evitar registrar pasos. Lo recomendable es realizar

un detalle de actividades. En conjunto, la relación debe estudiarse con un

sentido analítico, pero partiendo de su concepción sintética.

Sucede muchas veces que en sus primeras experiencias el analista obtiene

una descripción bastante pormenorizada. Esto se deriva de la falta de

conocimiento del analista sobre el trabajo en investigación y a que cuando

pide a cada empleado un detalle de su trabajo, éste trata de pormenorizarlo

para darle una importancia excesiva a la vez que lo esquematiza complejo.

Para llevar a cabo este paso, se atenderán dos etapas, así:

a) Una preliminar en la cual se relacionarán los elementos del trabajo así

como fueron indicados u observados, sin hacer una distinción entre tareas y pasos; y

b) Una definitiva, la cual resulta de una elaboración posterior a la

preliminar y en la cual será indicados los reagrupamientos definidos y

clasificados como tareas.

Para la medición del tiempo requerido para la realización de una tarea, no se tiene un patrón normativo, pudiéndose tomar como base la semana, día, mes, etc.

Con el fin de simplificar la depuración del tiempo empleado, es conveniente limitar el período a una semana.

Se debe tener presente que algunos procesos tienen como característica en su realización, su periodicidad de ejecución que puede ser mensual, bimestral, etc., en este caso es necesario incluir las tareas que lo constituyen haciendo la separación y referencia de la base de tiempo que utilizan (mes, bimestre, etc.).

2. Agrupamiento de las tareas en actividades:

En una fase preliminar para la elaboración del cuadro de distribución del

trabajo, conlleva el reconocimiento de complementaridad y similitud entre

tareas y su agrupamiento en actividades que definan las finalidades funcionales de un sector.

Luego, es posible elaborar el cuadro de distribución del trabajo de acuerdo a

un criterio con método sintético y tras la percepción más clara que se obtiene

del agrupamiento de tareas, de la unidad o dependencia en análisis.

3. Elaboración del cuadro de distribución del trabajo:

Un cuadro de distribución del trabajo consiste en la indicación de las tareas

desarrolladas por los empleados (individualmente) y el registro del tiempo

utilizado (con relación a un período base establecido); así como el

agrupamiento de los tiempos parciales en tiempos totales, de las actividades en estudio.

Sólo así se obtiene y se dispone de los elementos esenciales para realizar el

análisis de la distribución del trabajo. Esos elementos son:

- Registro de las actividades y tareas desarrolladas en la unidad en examen,

- Distribución de las actividades y tareas entre los empleados, y

- Tiempos de ejecución parcial y total por tipo de actividad, por funcionario y por unidad de trabajo (dependencia).

4. Análisis del cuadro de distribución del trabajo:

El análisis del cuadro presenta la primera posibilidad de crítica del trabajo desarrollado en un sector.

Dicho análisis debe de prever un juicio sobre el grado de eficiencia organizativa y orientar sobre las actividades y los procedimientos que presenten como interesantes para su estudio. En tal sentido, las actividades que requieren mayor número de horas de trabajo y las que presentan numerosos defectos pueden representar el punto de partida para principiar un estudio.

Desde ahí se puede detectar cuál es la importancia del análisis de la distribución de trabajo en relación con la simplificación del trabajo o estudio de métodos que deben desarrollarse en forma posterior.

Es muy importante definir o determinar los puntos de inicio y fin de cada proceso que se pretende analizar. Este esclarecimiento de la llamada “zona de interés” debe obtenerse mediante el análisis del cuadro de distribución del trabajo.

El análisis de la distribución del trabajo puede efectuarse de acuerdo con los puntos de vista siguientes:

a) Tiempo - Consumido por las actividades,

- Equilibrio entre el tiempo y la importancia del trabajo, y

- Eliminación de tiempos muertos.

b) Capacidad

profesional - Equilibrio entre la capacidad profesional de los

empleados y las tareas a su cargo, y

- Necesidad de entrenamiento.

c) Volumen de

trabajo - Equilibrio en la asignación a los empleados.

d) Posibilidades preliminares de simplificación.

El análisis puede desarrollarse haciendo uso de la serie de preguntas siguientes:

a) En relación al tiempo:

¿Cuáles son las actividades y tareas que consumen más tiempo?

¿Son éstas las que realmente deben tomar más tiempo?

¿El tiempo consumido en unas y otras, es compatible con su respectiva importancia?

¿Existen relaciones formales e informales con el elevado consumo de tiempo?

¿Se les da la necesaria prioridad de ejecución a las tareas más urgentes?

b) Sobre capacidad:

¿Se aprovechan en buena forma las habilidades y la formación técnica de cada empleado?

¿Hay personal de nivel superior ejerciendo trabajos que puedan ser realizados por personal de nivel inferior?

¿Hay indicios de que los empleados necesitan de entrenamiento especial?

¿Los empleados saben trabajar con las máquinas y otros instrumentos con que cuenta en su escritorio?

¿Hay empleados ejecutando tareas que no se relacionan entre sí?

¿Daría alguna ventaja el agrupar tareas con características operativas semejantes?

¿Existen tareas dispersas o muy concentradas?

c) En relación con el volumen:

¿Existen empleados con excesiva carga de trabajo y otros con excesivo descanso?

¿Hay acumulación de trabajo (urgente o no)?

¿Existen trabajos que se procesan en etapas?

d) Respecto de las posibilidades de simplificación:

¿Son necesarias todas las tareas ejecutadas?

¿Existe duplicidad de trabajo?

¿Existe algún trabajo manual que pueda ser ventajosa su sustitución por proceso mecánico o electrónico o viceversa?

¿Se puede reducir el trabajo de llenado de formularios?

¿Los materiales de consumo están guardados en lugar accesible?

¿Es posible modificar la ubicación de mesas y archivos con el fin de acortar y facilitar el flujo de documentos?

Es importante hacer notar que la relación de las tareas y de las actividades representa la base para ejecución del esquema de un proceso. Mediante tal esquema se pueden evidenciar eventuales errores de ejecución del trabajo e identificar por tales modificaciones en el proceso.

Su etapa siguiente a la descrita se representa por el análisis de la secuencia de los pasos, mediante el diagrama de flujo del trabajo y de los documentos o del diagrama de recorrido, los cuales revisaremos más adelante. Para la construcción de la secuencia se deberá proceder previamente a la subdivisión de las tareas en pasos.

2.4.2 Gráfica o diagrama de recorrido

Un diagrama del proceso de recorrido es la representación gráfica del orden de todas las operaciones, traslados, inspecciones, demoras y archivos que tienen lugar en un proceso o procedimiento. Incluyendo el tiempo requerido y la distancia recorrida.

Utiliza los cinco símbolos de las “ASME” (American Society of Mechanical Engineers - Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos).

Se puede diagramar desde el punto de vista del objeto manipulado o desde el punto de vista del hombre que lo ejecuta.

El propósito de la gráfica es analítico, por lo que debe servir de ayuda para descubrir y minimizar deficiencias. Las acciones se clasifican en cinco para las cuales utiliza igual número de símbolos de la “ASME”, siendo los siguientes: Operación, Traslado o Transporte, Inspección, Demora y Archivo o Almacenaje.

OPERACIÓN: Se produce cuando se cambia intencionalmente un objeto en cualquiera de sus características físicas o químicas, es montado o desmontado de otro objeto, o se arregla, o prepara para otra operación, traslado, inspección o almacenaje. También se considera operación cuando se da o recibe información, cuando se traza un plan o se realiza un cálculo.

TRASLADO O TRANSPORTE: Cuando un objeto es trasladado de un lugar a otro, excepto cuando el traslado es parte de la operación o bien, es ocasionado por el operario en el punto de trabajo durante una operación o inspección.

INSPECCIÓN: Tiene lugar cuando un objeto es examinado para su identificación, se verifica su calidad o su cantidad en cualquiera de sus características.

DEMORA O RETRASO: Se da cuando las condiciones, excepto aquellas que intencionalmente cambian las características físicas o químicas del objeto, no permiten una inmediata realización de la acción siguiente.

ARCHIVO O ALMACENAJE: Tiene lugar cuando un objeto se mantiene y protege contra un traslado no autorizado.

ACTIVIDAD COMBINADA: Cuando se desea indicar actividades realizadas conjuntamente, o por la misma persona en el mismo punto de trabajo, los símbolos empleados para dichas actividades se combinan.

Para facilitar el uso de dichos símbolos, en situaciones no corrientes, puede procederse en función del resultado predominante, así:

Clasificación Resultado predominante

Operación Produce o realiza

Traslado Mueve

Inspección Verifica

Demora Interfiere

Almacenaje Guarda

2.4.3 Diagrama de flujo

Es la representación simbólica de un procedimiento administrativo, de la producción de un bien o de la prestación de un servicio, señala los pasos fundamentales y hace comprensible las actividades, operaciones, decisiones y ramificaciones de los procedimientos.

Los diagramas de flujo proporcionan una descripción detallada de cada uno de los actos que se realizan en una fase determinada del trabajo, hasta que es terminado en un punto. Se observa entonces, tanto la secuencia de los distintos pasos, como el método que se sigue al efectuarlos.

Por ello, son una herramienta muy útil para estudios de simplificación de trabajo ya que sintetizan todo el proceso en forma simple y hacen posible un estudio objetivo de los pasos de un procedimiento.

Los diagramas de flujo se utilizan en por lo menos dos áreas:

a) Programas de computación; la tecnología de las computadoras los ha adoptado como su principal herramienta de programación.

b) Análisis y diseño de sistemas y procedimientos administrativos. Sigue la secuencia real de las actividades y operaciones desde el inicio hasta el final del procedimiento, registrando el documento inicial, las operaciones a las cuales es sometido, los nuevos documentos creados hasta el cierre final del trámite. En este gráfico se señalan las decisiones, los retornos y hasta quedan implícitos requisitos y normas. Después de graficar el procedimiento mediante esta técnica, se tiene una visión objetiva sobre si el procedimiento es fluido, está parcialmente obstruido y si es funcional para cumplir con los requisitos de rapidez y eficiencia en los trámites.

Identificar los pasos que ocasionan que un procedimiento sea poco eficiente, demasiado tardado y burocrático. Para identificar estos pasos se procede a preguntar lo siguiente:

1. ¿QUÉ es lo que se hace? ¿Cuáles son los pasos? ¿Están todos completos? ¿Qué finalidad tiene cada paso? La respuesta nos proporcionan una descripción acertada de los detalles.

2. ¿POR QUÉ razón es indispensable este paso? ¿Influye realmente en el resultado final del proceso? ¿Constituye una necesidad absoluta?

3. ¿DÓNDE debe realizarse este paso? ¿Se lograría realizarlo más fácilmente cambiando de lugar a la persona que lo ejecuta? Aquí, la gráfica de distribución de oficina cumple una función de auxiliar valiosa.

4. ¿CUÁNDO debe realizarse este paso? ¿Debe ser adelantado o retrasado dentro del proceso o combinarse con algún paso previo o futuro? ¿Corresponde el paso a una secuencia lógica?

5. ¿QUIÉN debe desempeñar la labor? ¿Resulta más lógico que algún otro se haga cargo del trabajo? ¿Quién está más capacitado para hacerlo?

6. ¿CÓMO se está realizando el paso? ¿Resulta demasiado complicado por la forma en que se está realizando actualmente? ¿Debe ejecutarse empleando diferentes formas o equipos?

2.4.4 Gráfica de distribución de oficina

También llamado diagrama de distribución de espacio. Este gráfico muestra la distribución en planta para generar el adecuado acondicionamiento de los elementos en un espacio determinado, muestra la ubicación en un momento determinado de espacios, muebles y máquinas y sirve para proponer una ubicación mejorada.

El aprovechamiento del espacio es muy importante debido a que las necesidades de espacio se incrementan, los ambientes diseñados para oficinas y plantas de producción se reducen, los costos de construcción y arrendamiento se elevan. Los ambientes ya no son los naturales y hay que crear ambientes artificiales para sugerir comodidad o amplitud relativa.

La distribución en planta atiende dos aspectos principales que son:

a) El aprovechamiento más productivo posible del espacio,

b) El flujo eficiente de las actividades.

La técnica de distribución de oficinas es de simulación y permite el uso de modelos gráficos y físicos, pero el requisito es diseñar los modelos a escala rigurosa para que corresponda a la realidad.

En el análisis deben considerarse los siguientes factores:

a) Flujo de trabajo,

b) Vías de acceso,

c) Ascensores,

d) Columnas,

e) Luz y aire, así como sus fuentes,

f) Ruidos y vibraciones,

g) Espacio para prestar mantenimiento al equipo,

h) Capacidad de soporte de los pisos,

i) Riesgos, y

j) Factores motivantes o desmotivantes, etc.

La propuesta mejorada, al igual que en las otras técnicas de análisis, debe presentarse utilizando la misma técnica, para este caso, una gráfica de distribución de oficina.

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