PROYECTO GRUPAL INTRODUCCION A LA LOGISTICA

PROYECTO GRUPAL

IDENTIFICACION DE COMPONENTES DE UNA SOLUCION DE GESTION DE LA CADENA DE SUMINISRO, PARA UN CASO EXITOSO

FELIPE ANDRES DIAZ AVELLANEDA COD 1221340137

HENRY ESTEVEZ ARCHILA COD 1621024509

CRISTIAN DIAZ BUITRAGO COD 1611023204

OSCAR DIAZ QUNTERO COD 1511025693

HUMBERTO CUESTA (No participo)

FERNANDO DUARTE (No participo)

INTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRAN COLOMBIANO

TECNOLOGIA EN LOGISTICA

FACULTAD DE INGENIERIA Y CIENCIAS BASICAS

BOGOTA

2016

Contenido

1.        INTRODUCCIÓN        3

1.1.        OBJETIVO PRINCIPAL        4

1.2.        OBJETIVOS SECUNDARIOS        4

2.        HILOS CONDUCTORES EN LA CADENA DE SUMINISTRO        5

3.        RESUMEN DE UN CASO ÉXITOSO DE GESTIÓN DE CADENA DE SUMINISTRO        5

4.        DECISIONES IDENTIFICADAS EN EL CASO ÉXITOSO DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO        5

4.1.        LISTADO DE DECISIONES        5

4.2.        CATEGORIZACIÓN DE DECISIONES POR HILO CONDUCTOR        5

4.3.        CATEGORIZACIÓN DE DECISIONES POR HORIZONTE DE TIEMPO        5

5.        CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES        6

5.1.        CONCLUSIONES        6

5.2.        RECOMENDACIONES        6

BIBLIOGRAFÍA        7

ANEXOS        8

INTRODUCCIÓN

Por medio de este proyecto se identificará los diferentes componentes de solución en una cadena de suministro, este trabajo está dividido en tres partes, catalogadas como entrega uno, donde se encontrarán un breve resumen de los hilos conductores, la entrega dos, donde vamos a encontrar el resumen del éxito del método Kaizen en la compañía, y por último la entrega tres, donde vamos a encontrar la categorización de decisiones.

En este caso tomaremos como referencia la compañía Renault, la cual ha logrado innovar en sus métodos de atención al cliente, enfocándose en sus servicios post venta; utilizando la metodología de trabajo Kaizen, la cual se basa en el mejoramiento continuo resaltando el análisis y la solución de problemas, promoviendo el trabajo en equipo, por medio de gestiones diarias y pequeñas acciones que permiten que los procesos y las empresas sean más competitivas para así, cumplir con la satisfacción total de los clientes.

1. OBJETIVO PRINCIPAL

Identificar los componentes de la teoría kaizen a través del caso exitoso de sofasa Renault en la mejora implementada a la cadena de producción; determinando las variables que pueden ser homologables y transversales en cualquier modelo de producción.

1. OBJETIVOS SECUNDARIOS

* Identificar los principios de la teoría Kaizen aplicados en el caso.

* Analizar los sistemas kaizen y estipular escenarios de aplicabilidad.

* Establecer las ventajas de aplicar este modelo en cadenas de producción.

* Definir las áreas Vinculadas en el desarrollo del proceso.

1. HILOS CONDUCTORES EN LA CADENA DE SUMINISTRO

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1. RESUMEN DE UN CASO ÉXITOSO DE GESTIÓN DE CADENA DE SUMINISTRO

Trabajaremos en un caso de éxito de la compañía Renault el cual ha innovado en sus métodos de atención al cliente, ellos aplicaron una metodología de trabajo llamada Kaizen que significa; Kai “cambio” y zen “bueno”, esta metodología busca que todo esté en orden para así detectar cualquier anomalía en los procesos y así dar solución de forma inmediata, el objetivo central es optimizar  y estandarizar los procesos haciendo más con menos, sin dejar pasar errores, contar con personal multifuncional para cubrir las necesidades de los clientes, sin sobre cargar las obligaciones de los trabajadores, ya que previo a ocupar cada puesto, el empleado debe contar con una certificación y contar con una seria de  capacitaciones que lo acrediten dentro de la compañía;  alineado así la demanda y la capacidad de trabajo, asimismo buscan que todo sea echo con la mayor calidad posible.

Otro de los resultados de esta metodología es el manejo de inventarios, eliminando el “stock muerto” haciendo más eficiente el espacio y mejorando la rotación de las piezas, que anteriormente permanecían en un promedio de 65 días, mientras que ahora lo hacen en 15 o máximo 20 días.  Resaltando también los tiempos en las estancias del taller, ya que ahora los clientes asisten con cita al servicio de mantenimiento y así se da prioridad a los clientes y su nivel de satisfacción crece, mejorando la relación servicio – cliente.

El método es un resultado de trabajo en conjunto que arranco como un programa piloto en Tepepan al sur de la ciudad de México, que tras 2 años de trabajo ya se suman 14 sucursales de Renault que lo está aplicando , evidenciando el mejoramiento continuo de la ensambladora en toda su cadena de valor, el método Kaisen para Renault  ha sido una herramienta de valor de mejoramiento continuo que consiste en aplicar una metodología de análisis y solución de problemas, promoviendo el trabajo en equipo para obtener resultados que maximicen los beneficios para las empresas, en especial para el sector automotor

Las cifras finales en varias sucursales demostraron ahorros importantes que llegan en momento decisivos para la industria, en plena búsqueda de mayor competitividad

El Kaizen se logra por medio de las gestiones diarias de pequeñas acciones que permiten que los procesos y las empresas sean más competitivas y conquisten la satisfacción total de los clientes; así es la filosofía de vida de Renault, filosofía que impulsa el desarrollo del sector de la industria del país

1. DECISIONES IDENTIFICADAS EN EL CASO ÉXITOSO DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

1. LISTADO DE DECISIONES

DECISIONES DEL CASO RENAULT

Trabajar bajo el concepto Kaizen, cuyo significado es Cambio bueno, con el cual se trabajaron varios puntos primordiales:

a. Control de los procesos donde se tenga el orden de los mismos, detectando los defectos inmediatamente antes de que los productos o servicios asomen a los mercados. Lo anterior se refiere a la optimización de los procesos, capacitando al personal, el cual debe ser capaz de ser multidisciplinario, y sin causar traumatismo por sobrecarga laboral.

b. Fomentar la cultura al cliente, en cuanto a su asistencia a los servicios de mantenimiento programados, esto causando una respuesta favorable ante la atención al cliente.

c. Tomar la iniciativa del mejoramiento continuo, aplicando las metodologías de análisis y solución de problemas, fomentando el trabajo en equipo en la obtención de resultados favorables para la corporación.

d. Desarrollar proyectos cada año, en las diferentes sucursales, los cuales entrarán en evaluación, seguimiento y acompañamiento, para determinar los mejores que asistirán a la Convención.

e. El permitir la participación de todos los niveles jerárquicos a través de las reuniones kaizen lo cual permite que las mejoras surjan desde quienes conocen e implementan los procesos.

f.  las caminatas Gemba son un pilar fundamental del proceso, por cuanto representantes de las diferentes áreas visitan los procesos de la cadena de producción y hacen aportes que pueden enriquecer las diversas etapas del proceso.

g. Otro punto fundamental es hacer todo más visual, implementando tableros de seguimiento, cronogramas de tareas lo cual permite que los implicados en el proceso estén actualizados día a día y se comprometan desde su actividad en el cumplimiento de la meta.

1. CATEGORIZACIÓN DE DECISIONES POR HILO CONDUCTOR

1. Hilo de conductor de inventario: a. Control de los procesos donde se tenga el orden de los mismos, detectando los defectos inmediatamente antes de que los productos o servicios asomen a los mercados. Lo anterior se refiere a la optimización de los procesos, capacitando al personal, el cual debe ser capaz de ser multidisciplinario, y sin causar traumatismo por sobrecarga laboral.
2. Hilo conductor de información:  Fomentar la cultura al cliente, en cuanto a su asistencia a los servicios de mantenimiento programados, esto causando una respuesta favorable ante la atención al cliente.
3. Hilo conductor de información:  Tomar la iniciativa del mejoramiento continuo, aplicando las metodologías de análisis y solución de problemas, fomentando el trabajo en equipo en la obtención de resultados favorables para la corporación.
4. Desarrollar proyectos cada año, en las diferentes sucursales, los cuales entrarán en evaluación, seguimiento y acompañamiento, para determinar los mejores que asistirán a la Convención.
5.  Hilo conductor de Aprovisionamiento: El permitir la participación de todos los niveles jerárquicos a través de las reuniones kaizen lo cual permite que las mejoras surjan desde quienes conocen e implementan los procesos.
6. Hilo conductor de Aprovisionamiento:  las caminatas Gemba son un pilar fundamental del proceso, por cuanto representantes de las diferentes áreas visitan los procesos de la cadena de producción y hacen aportes que pueden enriquecer las diversas etapas del proceso.
7. Hilo conductor de Instalaciones: Otro punto fundamental es hacer todo más visual, implementando tableros de seguimiento, cronogramas de tareas lo cual permite que los implicados en el proceso estén actualizados día a día y se comprometan desde su actividad en el cumplimiento de la meta.

1. CATEGORIZACIÓN DE DECISIONES POR HORIZONTE DE TIEMPO

En la toma de decisiones de este caso en particular vemos la implementación de las siguientes facetas

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