PROYECTO GRUPAL HABILIDADES GERENCIALES

1. Definir de forma clara la visión empresarial o el propósito personal.

El grupo está de acuerdo en que este es un principio clave y que está directamente relacionado con nuestra cotidianidad, dado que todos tenemos un empleo, una responsabilidad académica y una vida personal y/o familiar que implica ejecutar tareas bajo una visión, construir objetivos claros a partir funciones o tareas específicas y transformarlos en una vida productiva y llena de satisfacciones personales.

Este principio se encuentra arraigado en cada uno, ya que es la dirección para donde queremos encaminar nuestros objetivos.

2. Establecer objetivos medibles, ambiciosos, realistas, temporales y específicos.

Nuevamente logramos un consenso en grupo en la aplicación de este principio, para lo cual damos como ejemplo las siguientes situaciones al establecer nuestros objetivos:

Medibles: Que permiten crear indicadores en una línea de tiempo para medir el resultado, ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto y sus resultados de ventas en 6 meses.

Ambiciosos: Que tienen como finalidad obtener resultados retadores. Ejemplo: Cumplir el presupuesto de ventas propuesto para el 2018.

Realistas: Que sean retadores pero aterrizados en la realidad, posibilidades y herramientas con las que contamos. Ej. Incrementar las ventas en el 50% cuando las estadísticas y tendencia del mercado dicen que el crecimiento anual del producto o servicio ofrecido estará en no más del 10%.

Temporales: Objetivos definidos en el tiempo y que obedecen a una tarea o situación específica, ejemplo: Primera entrega del proyecto manejo del tiempo y liderazgo.

Específicos: destinados a un resultado concreto a través de unas actividades o tareas definidas, ejemplo: Las tareas de mayor dificultad, desglosarlas en pequeñas actividades que vayan llevando al resultado final.

3. Crear nuevos hábitos estos tienen una conexión directa con la excelencia.

Definitivamente no, pues nos cuesta crear hábitos hacia la excelencia y cuesta aún más mantenerlos. Nos falta mucho aprendizaje y consciencia en la gestión del tiempo y en dar prioridad a las cosas importantes tanto en nuestras vidas laborales como académicas y personales.

En todos los principios de año colocamos metas que nos llevan a crear nuevos hábitos, al principio lo realizamos, pero salimos de una zona de confort que nos cuesta dejar, así que primero se debe crear disciplina mediante la colocación de pequeñas metas día a día que se deban cumplir a cabalidad.

4. Elegir primero lo eficaz para después hacerlo eficiente.

Definitivamente no, y ponemos como ejemplo nuestra vida laboral. Aun nos encontramos en el proceso de aprendizaje y de priorizar nuestras actividades y funciones en las cuales podamos poner primero lo primero para ejecución y lograr los objetivos sin desperdiciar el recurso no renovable de nuestras vidas: El tiempo.

Debemos encontrar la manera de dar prioridad a la roca (fuente: Sergio Fernández) identificando la tarea diaria de mayor valor y significado, que con su ejecución lograremos los objetivos primordiales del día evitando desplazar este por otras tareas que podremos delegar, rechazar o aplazar.

El ser eficaz conlleva a que logremos el objetivo sin importar el tiempo y recursos varios empleados, cuando somos eficaces vamos adquiriendo habilidades para ser eficientes, si esto no se da no hay mejoramiento continuo.

5. Cumplir las Leyes del Tiempo (ver recuadro).

Las leyes que aplicamos son las siguientes:

• LEY DE PARKINSON “Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta llegar a ocupar la totalidad del tiempo disponible para su completa realización”. “El tiempo invertido en un trabajo varía en función del tiempo disponible”.

Es claro que la bolsa de tiempo (disponible) es con la que se cuenta para poder realizar las actividades o labores, por ese motivo cuando esa bolsa de tiempo se ve reducida no se cuenta con el suficiente recurso para completar el trabajo o actividad y éste se dilata indefinidamente.

El esfuerzo que se plasma en realizar un trabajo debe tener en cuenta la variable tiempo ya que de ella depende si se requiere un mayor o menor esfuerzo.

• LEYES DE CARLSON “Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume más tiempo que si se realiza de manera continua”. “Programar y realizar una tarea larga supone dificultades muy superiores a las que plantea una corta”.

Es consecuencia natural que cuando se realiza una actividad de manera interrumpida y tomando pausas la efectividad se ve afectada ya que se pierde la concentración requerida para seguir con el hilo del asunto, tema o problemática tratada, adicionalmente los lapsos de tiempo de receso suman negativamente. Entre más larga es la tarea supone un esfuerzo y concentración mayor y las interrupciones suman más tiempo que cuando es una tarea corta.

• LEY DE ILLICH O DE LA PRODUCTIVIDAD NEGATIVA “Después de un cierto número de horas, la productividad del tiempo invertido decrece primero y se hace negativa después”

En el momento que se cumple con las horas estipuladas para el desarrollo de un proyecto y se evidencia que éste no ha finalizado, la productividad se reduce considerablemente puesto que se están incumpliendo cronogramas, se generan retrasos operativos y esto puede tener repercusiones legales.  Las horas gastadas en corregir las deficiencias para ponerse "al día" se deben considerar horas perdidas que generan un crecimiento negativo del tiempo.

• LEY DE MESKIMEN “Nunca hay tiempo para pensar, planificar o hacer bien un trabajo, pero siempre hay tiempo para repetirlo”.

 Durante el desarrollo de las actividades propias de los cargos que desempeñamos ha sucedido que por no realizar la debida planeación para estructurar el desarrollo de un proyecto o labor específica, se ha incurrido en la necesidad de realizar reprocesos o repetir tareas, consideramos que esto sucede con frecuencia en         las organizaciones que gastan más tiempo en apagar incendios que en planear         actividades eficientes.  

• LEY DE ECLASIASTÉS “Hay un momento para todo y un tiempo para cada cosa bajo el cielo”         

Consideramos que esto se aplica para todos sin excepción puesto que supone que debe haber un tiempo para cada actividad y tiempo para las consecuencias positivas o negativas resultado tanto de realizarlas como de no hacerlo.  Lo anterior supone que todos los seres humanos debemos en algún momento sacar o dedicar un tiempo para cada cosa así sea de manera inconsciente o desinteresada.

• LEY DE SWOBODA O LEY DE LOS RITMOS BIOLÓGICOS “Cada persona está sometida a múltiples ritmos biológicos que deben ser tenidos en cuenta en la programación de nuestras actividades”

Esta ley se aplica a través de todas las organizaciones que conocemos y está relacionada con los diferentes ritmos de trabajo de cada persona, estas diferencias hacen que se presenten mejores o peores resultados según la metodología de evaluación o la naturaleza del negocio (metas, facturación, objetivos, solución de incidentes). Consideramos que en las áreas o entorno laboral en el que nos desempeñamos el ritmo biológico de cada         individuo es perceptible por los demás, sin embargo no afecta el resultado final de una manera significativa debido a que cada uno de los individuos conoce sus capacidades y sus tiempos y por lo tanto se programa o se esfuerza de manera distinta.  

• LEY DE FRAISSE O DE LA DISMINUCIÓN SUBJETIVA DEL TIEMPO “El tiempo tiene una dimensión objetiva y otra subjetiva o psicológica, que está en función del interés sentido por la actividad ejercida”  

No es un secreto para nadie que hacer algo que no te gusta no genera interés y no se le imprime tanto empeño, consideramos que esta ley aplica para las organizaciones donde trabajamos puesto que se evidencian casos donde hay labores que son asignadas a personas que no tienen el perfil o que sus conocimientos son diferentes a los esperados, dichas personas no se sienten a gusto mientras realizan su trabajo por tal razón hay una pérdida evidente de motivación y de tiempo que repercute en los resultados finales.

Las leyes que no nombramos (LEY DE PARETO, LA LEY DEL ABC, LEY DEL VALOR ECONÓMICO DEL TIEMPO, 89 LEY DE LA EFICIENCIA FORZADA) no las aplicamos en nuestra vida personal o laboral.

6. Eliminar la multitarea.

En nuestras actividades laborales diarias resolver múltiples situaciones al mismo tiempo es una constante debido a que ocupamos cargos que se desenvuelven en varios frentes de trabajo y cada uno de ellos requiere atención con un grado importante de prioridad, esto se ve reflejado en los resultados que, aunque se demuestra avance en todos los frentes, quedan metas y objetivos por cumplir a cabalidad. Por lo anterior consideramos que no aplicamos este principio en el grupo.

7. Sistematizar los procesos críticos: planificar, organizar, gestionar, controlar y mejorar.

Consideramos que la mayor parte de los procesos críticos en las organizaciones donde pertenecemos están sistematizados, documentados y sujetos a mejora continua; las manualidades son mínimas lo que permite que se tenga trazabilidad, auditabilidad y control de las actividades sobre cada proceso.

8. Utilizar el error como un sistema de aprendizaje para que no se convierta en defecto

Cada error es un desafío y como tal debe ser superado y corregido creando para ello un control que evita que se vuelva a presentar, por este motivo no se convierte en defecto.  Es importante tener en cuenta que los errores son tolerables una vez o incluso dos (si la causa es distinta) pero no se deben convertir en rutina ya que esto afecta directamente el desempeño del actor responsable, por ejemplo, para un empleado puede traer consigo sanciones administrativas o legales no solo para él sino para la compañía donde labora. En el cumplimiento de las obligaciones que cada uno tiene con su organización consideramos que definitivamente si practicamos este principio.

9. Medir lo que hacemos para poder mejorarlo.

Si practicamos este principio ya que dentro del proceso de seguimiento y evaluación del cumplimiento de las metas tanto personales como profesionales, desarrollamos una evaluación de los resultados obtenidos, es decir, realizamos medición sobre lo que hemos logrado de tal forma que pueda identificar las falencias y las dificultades, esto para buscar mecanismos de mejora o buscar mejores alternativas para lograr los objetivos y metas propuestas.

10. Utilizar la tecnología adecuada y optimizar las herramientas ofimáticas.

Para las actividades laborales en nuestro grupo llegamos a la conclusión que contamos con las herramientas suficientes para poder realizar las actividades que nos son designadas, no ha sido necesario optimizar herramientas ofimáticas sin embargo es algo que puede ser una opción en el futuro pero que a hoy no representa un reto, consideramos que contar con la tecnología adecuada es fundamental para lograr la eficacia y eficiencia en el desempeño del cargo.  En el ámbito personal la situación es similar puesto que la tecnología que utilizamos es la adecuada en cuanto a software y hardware teniendo en cuenta las exigencias del mercado laboral y académico actual.

DESARROLLO ENTREGA II PROYECTO

Capítulo 1. Conflicto que se da entre dos departamentos de una compañía del sector farmacéutico y absorbentes.

 1.1 LAS PARTES.

 En una compañía del sector Farmacéutico y Absorbentes (pañales), la cual está dividida por diferentes tipos de departamentos según el tipo de productos y sus diferentes Canales de  y forma de llegar al consumidor  final, encontramos en dos de ellos; uno llamado Unidad de Negocio (UN) OTC (Medicamentos de venta en góndola de Puntos de Venta sin formulación medica) y otra  unidad denominada Área de Comunicación Directa al Consumidor (CDC) encargada de manejar Asesores de ventas en los Puntos de Venta, Droguerías, grandes superficies, almacenes de cadena. Etc.

1.2 LA FUENTE DEL CONFLICTO.

 Las dos áreas o unidades de negocio tienen en común la misión de hacer que los productos lleguen al consumidor final, es decir lograr la venta al público. La UN por medio de estrategias comerciales ya que ellos son los dueños del recurso monetario, y esto lo hacen por medio de campañas publicitarias, descuentos, recurso para contratar asesores comerciales, Mercaderistas, promotores, que impulsen la venta, y es en este último donde ingresa el área de CDC, quien es el encargado de contratar, entrenar y administrar  el recurso humano (Asesores, Promotores; Mercaderistas).  

En este orden de ideas La unidad de Negocio UN es un cliente interno para el área de Comunicación Directa. Con sus recursos se contrata el personal que administra el área.

La UN diseña estrategias comerciales que el Área CDC debe implementar según los lineamientos de la UN.  CDC debe velar que la gente sea comercial, estando entrenada y capacitada en argumentación,  conocimientos, beneficios y características de los productos, con argumentación confiable y veraz que satisfaga las necesidades del consumidor final.

 1.3 EL CONFLICTO

 Los problemas surgen cuando la UN detecta que en las grandes cadenas la venta ha decrecido en un 30% y los espacios de participación de las marcas se han perdido, para lo cual ellos determinan que es culpa del CDC, por que las personas no están abordando al consumidor final, están dejando perder espacios (este último no es responsabilidad de CDC) y desean quitar el recurso lo cual afecta el número de personas contratadas, llevado a contemplar un despido de 15 colaboradores.

1.4 NEGOCIACIÓN

 De este modo nos encontramos con que la UN está afectada con el área de CDC porque considera que pueden llegar a vender lo mismo con las personas que sin ellas, para lo cual CDC, no opina igual ya que los indicadores de precios están muy por encima de los competidores, lo que no hace las marcas competitivas, las promociones o premios evacuadores no son ganadores, las estrategias comerciales no están alineadas y no llegan a tiempo.  Se están incumpliendo acuerdos comerciales.

CAPÍTULO 2.  ANÁLISIS DE LOS 7 ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN DE HARVARD.

2.1 Las Personas.

Gerente de la Unidad de Negocio (OTC):  Como unidad de negocio responsable de administrar los recursos monetarios con los que cuenta la compañía, cuenta con más de 10 años de experiencia creando y aplicando estrategias comerciales basadas en campañas publicitarias y descuentos. El gerente es una persona especialista en marketing que conoce las necesidades de los consumidores y diseña estrategias perfiladas y segmentadas de acuerdo al conocimiento de los clientes y consumidores.  La relación con el gerente de la CDC durante los años que llevan laborando ha sido siempre cordial y basada en principios de contratación claros y acuerdos eficientes y que siempre han beneficiado las dos áreas.

Gerente de la CDC (Comunicación Directa al Consumidor): El gerente de la CDC por su parte también es un especialista en talento humano que lleva más de 5 años de experiencia en la contratación de recurso humano de ámbito comercial (asesores comerciales, Mercaderistas y promotores).  La Gerencia CDC siempre se ha caracterizado por presentar altos índices de ventas gracias a la excelente labor del gerente quien posee gran habilidad de trabajo en equipo y administración del tiempo.  La relación con la Unidad de Negocio (OTC), sus clientes, siempre ha sido cordial y basada en el respeto.

2.2 Intereses y Posiciones.

Gerente de la Unidad de Negocio (OTC):  La OTC tiene la preocupación de que las ventas se han reducido en un 30% por incumplimiento en las condiciones del contrato por parte de la CDC quienes tienen la responsabilidad de llegar al consumidor final de manera eficiente por medio de sus promotores y asesores comerciales.

Adicionalmente consideran que la CDC puede llegar a vender la misma cantidad de productos con o sin el recurso humano destinado para tal fin, consideran que la asignación de labores y tareas que realiza la CDC no es la adecuada.

Gerente de la CDC (Comunicación Directa al Consumidor): La CDC por su parte considera que el problema en la reducción de las ventas se debe a que los indicadores de precios están muy por encima de los competidores, lo que no hace las marcas competitivas, las promociones o premios evacuadores no son ganadores, las estrategias comerciales no están alineadas y no llegan a tiempo.  Para el Gerente de la CDC la asignación y distribución de las tareas de los colaboradores está correcta y óptima para cumplir con el contrato que tienen con la OTC.

2.3 Opciones.

Como estratega y responsable de las campañas comerciales el Gerente de la Unidad de Negocio (OTC) tiene las siguientes opciones:

• Diseñar una campaña publicitaria renovada partiendo de la base de que la estrategia debe ser distinta a la que ha venido utilizando.
• Mejorar los indicadores de precios de los productos para que sean acordes con los precios competitivos del mercado.
• Fortalecer las estrategias comerciales para que sean oportunas y lleguen a la cantidad suficiente de consumidores teniendo en cuenta las diferencias entre los segmentos y los puntos de venta.

Como encargado del talento humano el Gerente de la CDC (Comunicación Directa al Consumidor) tiene las siguientes opciones:

• Revisar con mayor detalle el trabajo realizado por sus subalternos en los diferentes espacios, desde el promotor en el punto de venta hasta el mercaderista ubicado en las instalaciones de la compañía administrando y verificando el impacto de los bienes y servicios.
• Validar las políticas y procedimientos de contratación de personal.
• Demostrar con hechos que cada contratación es justificada y aporta un porcentaje importante en los beneficios que percibe su cliente (la OTC).

2.4 Criterios de Aceptación.

Gerente de la Unidad de Negocio (OTC):

• Recibir un informe serio por parte de la CDC relacionado con los beneficios de seguir con la cantidad de colaboradores que tienen contratados en este momento, dicho informe debe justificar el hecho de que no es necesario prescindir de ninguno.  
• Se debe llegar a un acuerdo en el que el nivel de ventas por lo menos recupere el 30% que se ha perdido, es decir, se debe estabilizar.
• Pensando en el beneficio de ambas partes la OTC puede ser flexible con el hecho de evaluar sus estrategias de mercadeo y publicidad para identificar posibles falencias.

Gerente de la CDC (Comunicación Directa al Consumidor):

• Recibir instrucciones claras y consistentes relacionadas con el desarrollo de las campañas publicitarias en los puntos de venta.
• Para beneficio de ambos, el Gerente de la CDC tiene como criterio de aceptación la revisión de la metodología y políticas de contratación que tiene con sus colaboradores.
• Si bien la CDC no es la única responsable de las ventas puede ponerse en actitud positiva y dar a entender que están con disposición de cooperar para efecto de lograr aportar de la mejor manera para que las ventas se recuperen al menos un 30%.

2.5 Relación.

Para lograr la negociación de los 2 departamentos, es fundamental que se presente un trabajo colaborativo entre ellos, por ese motivo tanto la OTC como la CDC deben tomar una actitud receptiva y positiva para poder abordar la discusión de la manera más asertiva. Éste es el momento propicio para que se tenga en cuenta la trayectoria de la relación de los 2 departamentos, y el hecho de que durante los 5 años que llevan trabajando juntos ambos gerentes se haya basado en principios de cordialidad y contratación claros donde el respeto ha sido una constante.

2.6 La Alternativa a la negociación:

• En este paso de la negoción es importante tener en cuenta que las organizaciones no se quiebran o desaparecen por áreas, lo que significa que las diferencias entre las áreas de unidad de negocio OTC y CDC termina de una u otra manera implicando afectando a diferentes áreas de la organización por no decir que, a todas, como lo son RRHH, Producción, Mercadeo, Comunicaciones, quienes deben ser invitadas e involucradas en la búsqueda de las alternativas a plantear en este proceso.
• Es en este punto en el cual definiremos las alternativas posibles que tienen estas áreas en particular para encontrar la mejor opción en común que defienda cada posición, intereses y que encuentre el punto justo que beneficie la partes, pero sobre todo que defina y se identifique con la filosofía, estrategias y metas de la organización.
• La Unidad de Negocio (UN) OTC (Medicamentos de venta en góndola de Puntos de Venta sin formulación medica), debe revisar conjuntamente con áreas de producción y mercadeo por qué sus productos están teniendo una diferencia de más del 30% de pérdida de mercado argumentando mayor costo en frente a la competencia, que nos les permite llegar al consumidor final y obtener los resultados de ventas que requiere para mantener la marca. Para esto debe hacerse los siguientes planteamientos para hallar el porqué de la perdida de ventas:

• Por incremento en los costos de producción
• ¿Por calidad?
• Por identidad del consumidor final  
• Por reconocimiento de marca
• ¿Por confiabilidad?
• ¿Por mano de obra?
• ¿Por publicidad?
• Optimización de los canales
• El Área de Comunicación Directa al Consumidor (CDC) por su parte debe tener un acercamiento con RRHH y evaluar:
• Perfiles del personal de mercadeo
• Nivel de experiencia
• Grado de motivación y compromiso con la marca y con la organización
• Capacidad de trabajo bajo presión
• Conocimiento del producto y ventajas de este frente a la competencia
• Niveles salariales frente a la competencia
• Un aspecto que siempre va a ser de gran importancia y relevancia es el hecho de que El Área de Comunicación Directa al Consumidor (CDC) está conformada por personas, recurso vital de cualquier organización y más aún si se trata de una empresa de producción, por lo que se hace necesario la evaluación clara y racional de la situación y de la necesidad o no de mantener en este momento de baja en ventas el mismo número de Mercaderías.
• Otra alternativa que es una buena opción para el Área de Comunicación Directa al Consumidor (CDC) está en consultar otras unidades de negocio de la organización y validar proponer y crear la necesidad de impulsar sus productos a través de este recurso, que les permita no solo mantener la planta de personal actual, sino ampliar la misma, optimizando los canales de llegada al público y consumidor final.

• Tanto para Área de Comunicación Directa al Consumidor (CDC), como para la  Unidad de Negocio (UN) OTC (Medicamentos de venta en góndola de Puntos de Venta sin formulación medica) se hace necesario e indispensable validar los nichos de mercado y los canales de llegada al consumidor final, pues es claro que el público en general está desplazándose en gran medida hacia las grandes superficies para dirigirse a expensas, droguerías o tiendas de acceso más ágil y rápido (almacenes de cadena de tamaños más pequeños) de fácil acceso y de una manera más simple suplir sus necesidades de productos o porque no decirlo a través de las ventas por internet.
• la  Unidad de Negocio (UN) OTC (Medicamentos de venta en góndola de Puntos de Venta sin formulación medica) no puede perder de vista que siempre va a ser necesarios tener personal de impulso de sus productos, pues son ellos los que entregan información directa y necesaria al público para conocer sus productos o por lo menos quienes lo disponen en las góndolas o estanterías para que sean visibles y de fácil acceso al consumidor final y son quienes velan porque estos estén siempre dispuestos para los compradores que no les permita por ausencia del producto acceder a productos de la competencia.
• Para ilustrar mejor el análisis en este proceso de negociación, ilustraremos gráficamente las opciones de cada parte y cuál sería la mejor alternativa de negociación que beneficiaría a ambos áreas o unidades de negocio, basados en los intereses que cada uno tiene y buscando un acuerdo justo para todos.
• Utilizaremos la metodología del MAAN: Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado

Tabla 1

Análisis del MAAN: Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado

La tabla I muestra las alternativas de negociación y definir la mejor para ambas partes