Planeación Estratégica

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 3

1. GENERALIDADES 4

1.1 El estratega 4

2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 5

3. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL AMBIENTE EXTERNO 6

4. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL AMBIENTE INTERNO 7

5. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO. LA MISIÓN CORPORATIVA 7

5.1. MISIÓN PRIMARIA 7

5.2. MISIÓN SECUNDARIA 7

6. CONCLUSIONES 9

7. BIBLIOGRAFÍA 10

INTRODUCCIÓN

Para muchas empresas se presenta el desafío de conocer ¿cómo van a afrontar la competencia derivada de la globalización de la economía?. Una técnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeación estratégica. La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización. Cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone a un desastre inevitable.

Este trabajo pretende proporcionarles un entendimiento razonable claro, concreto, pragmático y completo de la planeación estratégica en sí, de cómo organizar su realización, la visualización de los aspectos más relevantes a través del ejemplo presentado por la empresa de automóviles MAZDA y de cómo implantarla.

1. GENERALIDADES

La estrategia de una empresa puede conceptuarse como un conjunto sistemático de orientaciones integrativas, suficientemente especificadas para pasar a su implementación, que se dan en una perspectiva del más largo plazo posible, precisando qué tipo de empresa o institución se quiere lograr, en qué ámbitos de actividad debe desarrollarse, y cómo se ordenará para conseguirlo.

De esta manera, la estrategia es una opción elegida de futuro que debe comprender indicaciones precisas o determinables para todos los objetivos que establece la dirección en la búsqueda de una situación futura mejor para la entidad.

Para la mejor comprensión de los aspectos que conforman la planeación, tomemos como ejemplo el caso de la empresa de automóviles Mazda.

Un primer elemento para analizar es el del estratega, en el caso de la empresa que estamos estudiando, el caso corresponde a Jyujiro Matsuda, que funda la compañía en 1920 con el nombre de Toyo Cork Kogyo Co., Ltd. Porque si bien, originalmente fabricaba herramientas y maquinaria pesada, pero cambió a la fabricación de vehículos con el primer modelo, el Mazda-Go en 1931. Esta acción permite clarificar el concepto de estratega como una persona que tiene la habilidad de reconocer necesidades de cambio o circunstancias ante las cuales pueda generar una respuesta exitosa.

1.1. El estratega, en este caso el señor Matsuda se enfrenta a un gran interrogante: ¿Cómo pasar de la producción de derivados de corcho a la de equipos industriales? Jujiro Matsuda (agosto, 1875) debió ver la relación muy clara cuando decidió reconvertir la Toyo Cork Kogyo Company Ltd, fundada el 30 de enero de 1920 y dedicada a los derivados del corcho, en una empresa íntegramente volcada en la producción de máquinas y equipos industriales creados por Curtis.

El detonante que hizo posible este cambio fue el nuevo escenario tras la I Guerra Mundial. Tres años más tarde, cuando un terremoto devasta la región de Tokio, EE.UU. envía camiones y pequeños vehículos para ayudar a la reconstrucción. Es así como el automóvil, hasta entonces considerado un bien de lujo, se impone como vector del desarrollo. La empresa inicia entonces la producción de un vehículo de dos ruedas con un motor de dos tiempos, con tal éxito que en unos pocos años, esta actividad eclipsaría a todas las demás.

El camino hacia el éxito no ha sido fácil, la empresa se ha enfrentado a situaciones extrínsecas como la legislación de su país de origen y la participación del mismo en las guerras mundiales: En 1936, las autoridades japonesas adoptan una nueva ley sobre la fabricación de automóviles y desaparece la producción extranjera. Ford y General Motors hacen las maletas en 1937 mientras las relaciones internacionales se deterioran progresivamente. Toyo Kogyo se ve obligada a unirse al esfuerzo nacional por subsistir. La fabricación de pequeños utilitarios de tres ruedas, considerada como “no prioritaria”, disminuye considerablemente. Sin embargo, Matsuda sigue acariciando su sueño de fabricar automóviles. Pese a un contexto muy desfavorable, a finales de los años treinta se realiza un estudio de un cupé y en 1940 se fabrica un prototipo. La entrada en la guerra de Japón corta en seco este programa.

2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Es un proceso que consiste en evaluar el ambiente y las fuerzas internas de una organización, determinar después los objetivos a corto y largo plazo y luego instrumentar un plan de acción para alcanzar esas metas. Las empresas multinacionales se basan fundamentalmente en este proceso, porque les da una orientación general y una guía específica para llevar a cabo sus actividades. Sin un plan estratégico, les resultaría muy difícil planear, instrumentar y evaluar sus operaciones. Las investigaciones demuestran que, con un plan estratégico, han logrado aumentar su rentabilidad.

Veamos en el caso de Mazda, cómo se ha desarrollado este proceso:

Mazda es la cuarta compañía automotriz más grande del Japón. Su 8% de participación en el mercado la coloca detrás de Honda (10%) y de dos gigantes de la industria: Toyota (43%) y Nissan (25%). Por otra parte, Toyota y Nissan crecen al año sólo 10% aproximadamente, mientras que Mazda logró crecer 47% en 1990. Ya empezó a ganar terreno y no se limita tan sólo al mercado japonés. En el momento actual controla 2.5 del mercado estadounidense, pero está preparando una estrategia que la convertirá en el Fabricante japonés más importante de Estados Unidos.

Su estrategia consta de dos partes. Primero, la compañía está desarrollando nuevos productos para el mercado. Segundo, ya empezó a hacer alianzas con otros fabricantes de automóviles.

Durante años sobrevivió con una pequeña línea de productos, basándose principalmente en su sedán de tamaño mediano 323, IIamado la "familia" en Japón. Ahora ha lanzado al mercado una extensa línea de productos, entre ellos MPV (una mini vagoneta), Carol (un mini automóvil) y Eunos Roadster (convertible pequeño). Introdujo un sedán más lujoso 929 en el mercado estadounidense también mejoró su sedán 323 agregándole más potencia y un interior más lujoso. Le puso un precio por debajo de los modelos de la competencia. De ahí que Mazda tenga tanto éxito en Japón; en los dos próximos años planea lanzar de cuatro a seis modelos más, que le servirán para mantener el impulso actual de las ventas.

La compañía también está haciendo alianzas estratégicas con otros Fabricantes de automóviles; por ejemplo, constituyó un Joint Venture con Ford para obtener una amplia gama de importaciones, entre ellos los modelos Festiva, Probe y Thunderbird de Ford para venderlos en Japón; su convenio con Ford y Sanyo le permitirá producir en Malasia radios para automóviles. Firmó además otro convenio con Fiat (Italia) y con Citroen (Francia) que le dan más productos para la venta. Su meta es utilizar estas importaciones para incrementar su participación en el mercado de Japón. También proyecta Fundar Joint Ventures en Europa. Le gustaría construir una planta allí y para ello está negociando con algunos Fabricantes de Europa.

Mazda está invirtiendo dinero en el mercado estadounidense para aumentar el número de distribuidores. Su plan estratégico requiere incorporar 260 distribuidores más en 1995. Al referirse a la competitividad de las compañías automotrices de Estados Unidos y la dificultad de obtener y conservar su participación en el mercado, el presidente de Mazda hace poco observó: "Nuestro principal activo es la asociación de diez años con Ford, algo que los competidores no tienen. La cooperación será el futuro de la industria automotriz y en esta área estamos muy a la vanguardia." Sin duda Mazda está entrando en las grandes ligas, y se propone hacerlo con una estrategia basada en muchas tácticas: desarrollo de productos nuevos, joint venture y alianzas estratégicas.

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