Resumen De Gestion De La Produccion

Establecer el “DRUM BEAT”

Se identifican las CCRs, se realiza el MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de producción de las CCRs:

• Se programa el proceso de pedidos en la CCRs utilizando su capacidad al máximo. Este consiste en definir la secuencia de producción, el tamaño de lote de producción, y el de transferencia.

• Si la CCR no requiere de la preparación, la secuencia de producción debe estar en función de la fecha de entrega. El tamaño de lote de producción debe ser igual al tamaño de pedido.

• Si la CCR requiere de preparaciones, es necesario determinar los tamaños del lote de producción. Los tiempos largos de preparación originan lotes grandes de producción. los cuales impactan en los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario.

Determinar el “Rope”

Es la de comunicar a través de la planta, las acciones necesarias para soportar al MPS. Este debe considerar información detallada relevante que trasmita puntos específicos y críticos del sistema productivo, denominados Schedule Release Points.

• Material Release Points: Requiere conocer a detalle que materiales se procesaran, en que cantidad y cuando.

• Puntos de Divergencia: El material se transforma en puntos diferentes.

• Puntos de Convergencia: convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos finales.

La regla de correcaminos:

Instruir a los recursos para que funcionen según la regla:

• Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.

• Si tiene algo que hacer, que lo haga rápido.

• Si tiene una cosa más que hacer, que lo haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.

Fenómeno del cuello de botella:

E.Goldratt, para el programa de optimización de la producción distingue dos tipos de recursos productivos:

• Recurso de cuello de botella: su capacidad es menor o igual a su demanda.

• Recurso no cuello de botella: Su capacidad es mayor que su demanda.

Tambor – inventario de protección – soga (DBR)

Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos recursos tendrán mayor capacidad que otros.

• Principio de manufactura sincronizada No.1: Un recurso de CB es aquel cuya capacidad es igual o menor a la demanda solicitada.

• Principio de manufactura sincronizada No.2: El valor marginal del tiempo en un recurso CB es igual al Throughput que se dejaría de procesar.

• Principio de manufactura sincronizada No.3: El valor marginal del tiempo que no es CB es significante.

• Principio de manufactura sincronizada No.4: El nivel de utilización de un recurso no CB es controlada por otras restricciones del sistema.

• Principio de manufactura sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no solo activarse.

Indicadores para TOC

E. Goldratt define un parámetro para el dinero que ingresa, otro para el dinero que permanece inmovilizado, y finalmente un parámetro para el dinero que sale.

Análisis crítico de la contabilidad de THROUGHPUT

E. Goldratt comenzó sus desarrollos definiendo que los indicadores para saber si una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia neta, rendimiento sobre capital invertido, y flujo de caja.

Después surgieron: Throughput, inventarios y gastos de operación.

Throughput: es la velocidad la cual el “sistema” genera dinero a través de las ventas.

Precio de venta- costo de materia prima

Rendimiento sobre el capital invertido (ROI)= (Throughput-gastos de operación)/inventario.

Inventario: es todo el dinero que el sistema ha invertido en compra cosas que espera vender o, que tiene la posibilidad de vender aunque no sea su objetivo.

Gastos de operación: es todo el dinero que la empresa gasta en tansformar el inventario en Throughput.

Resultados obtenidos con TOC:

• Reducción del 50% en el lead time.

• Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega.

• Reducción del 49% en los inventarios.

• Incremento en el 63% en ventas (Throughput).

• Incremento del 40% en las utilidades netas.

4. TEORIA DE RESTRICCIONES APLICADA AL MANTENIMIENTO

Introducción

El mantenimiento es un proceso de servicio formado por actividades que agregan valor, donde el producto final debe cumplir con los requerimientos de calidad, seguridad y oportunidad al departamento del cliente.

Las solicitudes de mantenimiento se generan para mantenimiento preventivo y predictivo, problemas en áreas productivas, necesidades en las instalaciones o servicios generales y requerimientos de mejoras en la seguridad, mejoras en la calidad, reducción de impactos ambientales y reducción de costos.

La teoría de restricciones

Es una metodología para balancear y sincronizar el proceso de agregación de valor para su óptima operación.

Aplicado al proceso de mantenimiento se mapea el proceso con el flujo de elementos tangibles a través de él, luego, se identifica la estación de trabajo más lenta como restricciones o “CB” la cual determina la velocidad de proceso de órdenes de mantenimiento. Este debe tener un inventario a su entrada suficiente para que no falten insumos o entradas, como las operaciones anteriores tiene mayor capacidad, se pueden asignar sus recursos libres a actividades más lentas balanceando el proceso.

Cola a la entrada de una estación de trabajo lenta o restrictiva

Se aplica la teoría de colas, para lo cual se mide la tasa promedio de llegada de órdenes

...