Resumen capitulo 4 administración en ventas.

En este capítulo se trataron algunos temas importantes relativos a la organización de la fuerza de ventas. Se analizaron los beneficios que un buen plan organizacional ofrece en cuanto a los aspectos más importantes que se derivan de decidirse por una organización horizontal o una vertical para el esfuerzo de ventas.

Un buen plan organizacional debe cumplir con tres criterios. En primer término, debe permitir que la empresa advierta los beneficios que se obtienen de la división y la especialización del trabajo. Después, debe imprimir estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas de la empresa. Esto se consigue mejor al organizar las actividades, y no a las personas. Finalmente, debe generar una coordinación eficaz de las diversas actividades asignadas a las distintas personas de la fuerza de ventas y a los diferentes departamentos de la empresa.

Las preguntas relativas a la organización horizontal giran en torno a cómo dividir las actividades de ventas específicas entre los integrantes de la fuerza de ventas. El primer tema a resolver es si resulta apropiado recurrir a empleados  de la compañía para que cumplan con la función de ventas, o si es mejor echar mano de representantes externos suele ser inferior al de tener una fuerza de ventas de la compañía cuando los volúmenes de ventas son relativamente bajos. No obstante, la mayoría de los ejecutivos creen que los empleados de la compañía generan una cantidad mayor de ventas que los agentes, y que será más fácil controlarlos.

En las empresas que emplean a su propia fuerza de ventas normalmente se encuentran cuatro tipos de organización horizontal, que están estructuradas de la siguiente forma 1. Por geografía 2. Por tipo de producto 3. Por tipo de cliente 4. Por función de ventas.

La organización por geografía es la más sencilla y frecuente; ofrece la ventaja de costos bajos y la posibilidad de identificar con claridad que vendedor es responsable de cada cliente. Su principal desventaja es que no proporciona a la empresa ninguna de los beneficios de la división y especialización del trabajo.

La especialización de la fuerza de ventas en línea de productos permite a los vendedores familiarizarse a fondo con los atributos técnicos, las aplicaciones y los métodos más efectivos para vender estos productos, ya que será ventajoso cuando los productos son técnicamente complejos o cuando las instalaciones fabriles de la empresa también están organizadas por tipo de producto. La mayor desventaja relacionada con la organización por tipo de producto es que se duplican los esfuerzos.

Organizar a una fuerza de ventas por tipo de cliente o de mercado cubierto permite a los vendedores entender mejor las necesidades y requerimientos de diversos tipos de clientes. Es más probable que los vendedores descubran nuevas ideas de productos y enfoques de marketing que atraigan a estos de clientes. Este plan, no obstante, también genera duplicación de esfuerzos y ellos suele aumentar los gastos de administración y de ventas.

Una filosofía de la organización de las ventas por funciones afirma que se debe dejar que las personas hagan los que hacen mejor. Así pues, tiene sentido, por ejemplo, contar con una fuerza de ventas especializada en buscar clientes en perspectiva para cuentas nuevas y desarrollarlos, mientras que otra se encarga de conservar y atender a los clientes existentes, con frecuencia, estos arreglos son difíciles de implantar debido a problemas de coordinación.

Además de optar por una estructura básica, la empresa tiene que especificar en los planes organizacionales horizontales como pretende servir a las cuentas clave y las nacionales. Los tres arreglos más comunes  son: 1. Asignar las cuentas claves a los altos ejecutivos de ventas 2. Crear un división corporativa independiente 3. Crear una fuerza de ventas independiente para las cuentas importantes.

Al decidir cuál será la estructura vertical efectiva para una organización de ventas, hay que contestar dos preguntas fundamentales: 1. ¿Cuántas jerarquías de administradores de ventas deben existir? 2. ¿a cuántas personas debe supervisar cada administrador? Las respuestas están relacionadas: para determinada cantidad de vendedores, un mayor ámbito de control produce menos niveles de administración. Aunque es difícil afirmar de manera contundente cual es el ámbito de control óptimo para una empresa, por lo general este debe ser más pequeño en las empresas en las que: 1. La tarea de la venta es compleja. 2. El desempeño de cada vendedor tiene grandes repercusiones en las utilidades. 3. Los vendedores de la organización están bien remunerados y son profesionales.

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