SISTEMA DE INTELIGENCIA DE MERCADOTECNIA

Unidad III. Sistema de Inteligencia de Mercadotecnia.

3.1 Fuentes y métodos para obtener información sobre los cambios del ambiente.

Una de las misiones de este subsistema es la utilización de información secundaria externa ya elaborada: procedente de libros, revistas, periódicos, censos, informes para recabar información, información relacionada con la organización y similares.

En esta segunda parte también se obtiene información, sobre cuestiones relevantes de la competencia, y de la propia empresa, como promociones que realizan, precios a los que lanzan sus productos al mercado, nuevos productos, modificaciones de precios, y cómo reaccionan los clientes ante las ofertas de la competencia.

La Auditoría Externa

Consiste en definir detalladamente una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y las amenazas que deben evitarse.

Las organizaciones deben de responder por medio de la formulación de las estrategias adecuadas que reduzcan las amenazas y se aprovechen las oportunidades.

Para la realización de la Auditoría externa se debe de recabar y analizar la información:

• Del Entorno General

• Del Entorno Competitivo

• De la Posición Competitiva

La Auditoría Externa: Las amenazas

Son factores específicos externos que colocan en peligro grave e inminente a la organización.

Son factores que deberán mantener alerta a los directivos.

Son factores que podrán desestabilizar la empresa.

No podemos controlar, pero… podemos prepararnos para enfrentarlos.

La Auditoría Externa: Las Oportunidades

Cualquier empresa por pequeña o grande que esta sea, se debe vivir de las oportunidades y de su aprovechamiento.

Las oportunidades se buscan, no se presentan.

Las oportunidades pueden presentarse en:

Nuevos segmentos de mercado.

Liquidación de un competidor.

Cambios de preferencias de compras de los clientes.

Etc.

El Entorno General

← Fuerzas Económicas.

← Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales.

← Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales.

← Fuerzas Tecnológicas.

← Fuerzas Competitivas.

3.2 Como Perfeccionar Las Actividades De Recolección Y Procesamiento De Datos De Inteligencia

La Inteligencia de mercado se refiere al cúmulo de actividades éticas que pueden realizarse para tener información de los clientes, competidores y mercados. Estas actividades también son conocidas como inteligencia competitiva, las que implica cinco tareas de inteligencia básicas, que son:

1. Recolección de datos.- Las empresas pueden recopilar datos por medios de sus investigadores de mercados, los mismos que realizan encuestas entre los cliente. También hay abundantes datos secundarios en forma de bases de datos comerciales que los servicios de bases de datos proporcionan mediante el pago de una cuota, donde la empresa puede tener acceso a las bases de datos centrales del servicio u obtener copias de las bases de datos en un disco compacto.

2. Evaluación de datos.- Todos los datos, tanto secundarios como primarios, deben evaluarse antes de usarse para asegurar su exactitud.

3. Análisis de datos.- Los datos casi nunca se presentan completos. Por lo que hay que rellenar los huecos. El termino razonamiento lateral describe el examen de los datos desde diversos ángulos en busca de patrones. El propósito del paso de análisis es transformar los datos en inteligencia.

4. Almacenamiento de inteligencia.- Si la información existe en forma impresa deberá ser introducida ya sea mediante reconocimiento óptico de caracteres o capturándola. Una vez que la inteligencia está en la computadora se le debe almacenar de tal manera que sea fácil recuperarla.

5. Diseminación de Inteligencia.- Una vez almacenado un documento en la computadora, su texto se recupera introduciendo ciertos parámetros de búsquedas, como nombre la compañía, fecha, etc., Una estrategia de diseminación avanzada consiste en preparar un perfil de inteligencia para cada usuario que escriba en forma codificada los temas de inteligencia que el usuario desea vigilar. Este perfil se almacena en la computadora, y cuando llega un elemento de inteligencia que concuerda con el perfil, se pone a disposición del usuario.

3.3 Otras fuentes de información.

El Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter

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1. Barrera de Entrada de nuevos competidores

(Ventajas competitivas que tienen en común los competidores actuales)

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

¿Cuáles son éstas amenazas?

1. Tener capital para invertir y sostener un periodo de:

a. No Ventas b. No utilidades (bajas)

2. Tener Recursos Humanos mejor preparados.

3. Mejor conocimiento del mercado.

4. Información relevante

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:

1. Economías de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

2. Diferenciación del Producto

Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

3. Inversiones de Capital

Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.

Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:

"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cuál sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

5. Acceso a los Canales de Distribución

En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

6. Política Gubernamental

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