Starbacks, Atención Al Cliente

Programa : MBA GERENCIAL CHICLAYO IX

Curso : GERENCIA DE MARKETING

Profesor : PERCY MARQUINA FELDMAN

Caso : STARBUCKS: Brindando servicio al cliente

Alumno : CASTRO RUBIO, OSCAR ALBERTO

Chiclayo, 26 de Agosto de 2011

STARBUCKS: Brindando servicio al cliente

I. Resumen Ejecutivo.

Para mediados del año 2002 Starbucks se había posicionado como la marca de café de especialidades dominantes en Norteamérica con más de 4500 locales de venta al por menor y había conseguido un crecimiento en los últimos once años de al menos 5% en ventas en comparación con otros locales.

Para conseguir este posicionamiento Starbucks tuvo tres componentes fundamentales que le permitió alcanzar el éxito de su marca:

- El producto, que es el propio café con la mayor calidad del mundo, controlando la mayor parte de la cadena de suministro.

- El servicio, con la meta de crear una experiencia inspiradora cada vez que un cliente entra a uno de sus locales.

- La atmósfera, basada en el espíritu humano, basada en un sentido de comunidad la cual lograba que el cliente desee permanecer en el local.

La compañía en un agresivo plan de expansión esperaba aperturar aproximadamente 750 tiendas para el año 2003 (525 locales propios y 225 franquicias) en EEUU con la intención de llegar en algún momento a tener 10,000 locales. Los planes de expansión globales no dejaban de ser menos ambiciosos ya que para esa fecha operaba 1300 locales y esperaba aperturar como meta final 15,000 locales en el mundo.

II. Problema

En un reciente estudio de mercado se habían revelado algunos descubrimientos inesperados: “Starbucks no siempre está colmando las expectativas de sus consumidores en el área de satisfacción al cliente”. Para ello se había elaborado un plan para invertir 40 millones adicionales en los 4500 locales de la compañía con la idea de mejorar la velocidad del servicio, y por consiguiente, aumentar la satisfacción del cliente.

III. Análisis de la situación

1. De los clientes

El equipo de estudio de mercado descubrió que la base de clientes de Starbucks evolucionaba, los clientes más nuevos de Starbucks tendían a ser más jóvenes, menos educados y de un nivel de ingresos inferior a los clientes más establecidos de Starbucks. Además visitaban los locales menos frecuentemente y tenían percepciones muy diferentes de la marca que los clientes más establecidos.

El equipo descubrió que a pesar de sus altas puntuaciones en las “fotos instantáneas”, Starbucks no colmaba las expectativas en términos de satisfacción del cliente. Las mediciones de satisfacción eran consideradas críticas por que el equipo también tenía la evidencia de una relación directa entre el nivel de satisfacción y la lealtad del cliente. Esta relación se analiza en el siguiente cuadro:

Este cálculo nos indica que el valor anual de un cliente altamente satisfecho es $172.39 más que un cliente satisfecho y $200.3 más que un cliente insatisfecho, y que su valor de vida es $2,247.89 más que el valor de vida de un cliente satisfecho y $2,969.93 más que un cliente insatisfecho.

Analizamos además que el valor anual de un cliente satisfecho es $27.91 más que un cliente insatisfecho y su valor de vida es $722.04 más que un cliente insatisfecho.

2. Participación del Mercado

Starbucks poseía cerca de una tercera parte de las cafeterías de especialidad en EEUU y tenía planes de continuar expandiendo su mercado con una agresiva estrategia de crecimiento (apertura de locales) e innovación de productos.

3. Necesidades del Mercado

El mercado está evolucionando con diferencias en el comportamiento de compra, poder adquisitivo y número de visitas a los locales. En EEUU el consumo de café de especialidad presenta una tendencia alcista en las ventas. Starbucks deberá seguir con su estrategia de expansión para la atención de este mercado creciente sin descuidar transmitir la experiencia de un “café vivo” en torno al consumo de sus clientes.

4. Los socios

Los empleados eran denominados “socios”, Starbucks tenía 60,000 en todo el mundo y cerca de 50,000 estaban en EEUU.

Como política la compañía les ofrecía seguro médico y opciones sobre acciones, esto les había ayudado a obtener un rango entre el 80 y 90% de satisfacción. Además habían podido mantener una baja tasa de rotación (70% comparado con 300% en el sector de comida rápida).

Para conseguirlo, la compañía alentaba la promoción de entre sus filas, aproximadamente el 70% de los gerentes de los locales habían sido “baristas” (empleados asalariados que trabajaban por horas) y aproximadamente el 60% de sus gerentes de distrito habían sido antes gerentes de locales.

5. Canales de distribución

La compañía comercializaba sus productos a través de los siguientes canales en EEUU:

a) Locales propios operados por la propia compañía: 3,496

b) Locales franquiciados: 1,078

c) Operaciones de especialidad, no eran operados por la empresa y atendían: servicios de comida, restaurant, hoteles aeropuertos, alianzas estratégicas y ventas por internet.

Las ventas en locales representaban el 85% de sus ingresos mientras que las ventas de operaciones especiales solo el 15%.

6. De las fuerzas competitivas

 Amenaza de Sustitutos

Para la industria del café de especialidad la presencia de sustitutos es baja, por lo tanto se estima poco riesgo y alta rentabilidad (1/5).

 Poder

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