TEMA 1 − LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

TEMA 1 − LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1.1. Evolución de los sistemas de dirección en la empresa.

En las últimas décadas ha venido desarrollándose un interés por las cuestiones relacionadas con la llamada

"estrategia empresarial" y la necesidad de estudiar y evaluar el conocido como "potencial estratégico o la

posición competitiva" de la empresa, motivado por la creciente complejidad del entorno que rodea la

actuación empresarial.

Ante la ineficacia de los modos de dirección convencionales para adaptar la organización a un entorno cada

vez más hostil, nace la necesidad de respuestas para que la unidad económica pueda sobrevivir o incrementar

su eficacia. La solución a esta necesidad es lo que se pretende a través de la formulación de la llamada

estrategia empresarial, lo que se trata de conseguir por medio de la denominada como "dirección estratégica"

de la empresa.

La estrategia empresarial es la respuesta a la necesidad permanente de adaptación de la empresa a los cambios

de su entorno. La importancia y velocidad de estos cambios son aspectos que definen el escenario estratégico

donde se desenvuelve la empresa. Cambios que se simbolizan por medio de amenazas o expresión de factores

negativos que ponen en dificultad su eficiencia y supervivencia y las oportunidades, como factores positivos

que permiten aprovechar las situaciones externas. Ante esta perspectiva la empresa cuenta con unas fortalezas

y unas debilidades para alcanzar la adaptación perseguida. La actitud estratégica persigue una constante

adaptación de la empresa con el entorno inestable, creyendo que el futuro puede ser mejorado a través de unas

adecuadas acciones estratégicas. La alta dirección de la empresa elige no sólo la organización interna, sino

que también escoge un entorno a través de la fijación de maneras de competir. La estrategia competitiva no

sólo responde al ambiente sino que también trata de conformar el ambiente a favor de la empresa.

En la evolución de a dirección estratégica se identifican cuatro etapas:

Dirección por control:

Es un sistema de dirección válido para entornos estables ya que centra su atención

en el corto plazo y en los aspectos internos de eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de una

correcta asignación de recursos por lo que el control presupuestario es una técnica básica en este tipo de

dirección.

•

Dirección por extrapolación:

Es también conocido como planificación clásica. El entorno es estable por lo

que es posible predecir el futuro a partir de la "extrapolación" de las situaciones pasadas. Así se pueden

fijar objetivos a largo plazo y definir la planificación del camino a seguir para llegar a los objetivos

marcados.

•

Dirección por anticipación:

Surge a medida que entorno se hace más inestable. Adquiere desde este

momento todo su significado y validez el concepto de estrategia y la dirección estratégica de la empresa. Es

entorno es dinámico, pero no turbulento, por lo que la dirección puede "anticiparse" a la evolución del

entorno y dar respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de las fortalezas y debilidades internas. Sin

embargo, esta fase inicial de la dirección estratégica o de planificación estratégica centra más su atención

en la formulación estratégica y en la vinculación con el entorno descuidando los problemas de implantación

y variables no estrictamente económicas o tecnológicas.

•

Dirección a través de respuestas flexibles y rápidas:

La presencia de entornos cada vez más turbulentos con

frecuencia no permite a la dirección empresarial ni siquiera una actitud de anticipación. Por ello, se hace

necesaria una actitud que permita detectar rápidamente los cambios del entorno y dar respuestas rápidas y

flexibles a los retos planteados en cada momento.

•

1.2. Elementos básicos de la dirección estratégica.

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implica la movilización de los recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye

tres funciones básicas:

Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa.

•

Coordinación de los recursos de distinto tipo (materiales, humanos, financieros, etc.) para que estén

disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados.

•

Búsqueda de rentas empresariales, lo que supone que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior

a su coste de oportunidad, siendo éste un elemento determinante del proceso de decisión empresarial.

•

En su función básica de definición de la estrategia de la empresa, la dirección estratégica debe definir y

perfilar los cuatro componentes básicos de toda estrategia y que podemos identificar con cuatro actividades

básicas para desarrollar:

El campo de actividad: con él se pretende delimitar el campo de actuación de la empresa, es decir, la

amplitud y características de su relación "productiva" con el entorno socioeconómico.

•

Las capacidades distintivas: que incluyen los recursos (físicos, técnicos, financieros, etc.) y las habilidades

(tecnológicas, organizativas, directivas, etc.) presentes o potenciales que posee y domina la empresa, con

los cuales puede hacer frente a los retos del entorno.

•

Las ventajas competitivas: características diferenciadoras respecto de la competencia que reducen los costes

de los productos a vender, o posicionan a la empresa para la obtención de rentas superiores, en relación con

los otros competidores actuales o potenciales.

•

El efecto sinérgico: que implica la búsqueda y explotación de interrelaciones entre las distintas actividades,

recursos, habilidades, unidades organizativas, etc., de la empresa para conseguir que el conjunto permita

crear más valor que el que se derivaría de una actuación separada de dichos elementos o partes.

•

Es necesario considerar dos reflexiones sobre la dirección estratégica y su papel en el ámbito empresarial.

Primero, el proceso de dirección estratégica no es algo aséptico y objetivo por definición, sino que está

afectado por los valores y expectativas de los líderes empresariales y de los grupos que se relacionan con la

empresa y que tratan de influir en dicho proceso. Segundo, la relación entre los recursos y capacidades de la

empresa y los resultados de la misma no está clara ya que las dotaciones iniciales de recursos son asimétricas

y existe ambigüedad causal.

1.2.3. Niveles de la estrategia.

Se pueden considerar tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerárquicos

en la organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto a la toma de

decisiones.

Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, que actúan con

distintos productos o mercados, en las cuales es posible distinguir la actuación global de la empresa, entendida

como un conjunto de actividades o negocios, respecto a su comportamiento específico en cada una de estas

actividades. En aquellas empresas que desarrollan una única actividad, los dos primeros niveles se confunden,

al limitarse a buscar la mejor actuación posible en dicha actividad.

Las características básicas de estos niveles son:

Estrategia corporativa o de empresa:

Se considera a la empresa en relación con su entorno,

planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más adecuada de éstas.

La estrategia corporativa constituye el plan general de actuación directiva de la empresa diversificada

y está referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que

usa par dirigir sus negocios diversificados. En este nivel cobra importancia el componente estratégico

campo de actividad. El cuarto componente se entiende entonces como la búsqueda del efecto

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sinérgico resultante de la integración y complementariedad de las distintas actividades de la cartera de

negocios.

Estrategia de negocio:

Se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio, o mejor dicho,

para las denominadas unidades estratégicas de negocio. Se denomina este nivel también como de

estrategia divisional, ya que la mayoría de las empresas diversificadas adoptan dicha estructura de

organización divisional. Se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o

actividades correspondientes a la unidad estratégica. La principal cuestión en este nivel es cómo

construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar las potencialidades

internas. El problema concierne al segundo y tercer componentes de la estrategia. En el cuarto

componente, el énfasis se pone en la sinergia que produce la integración acertada de las distintas áreas

funcionales dentro de cada actividad.

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Estrategia funcional:

Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos

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