TEMA 1 − LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Enviado por • 13 de Octubre de 2014 • 9.875 Palabras (40 Páginas) • 293 Visitas
TEMA 1 − LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
1.1. Evolución de los sistemas de dirección en la empresa.
En las últimas décadas ha venido desarrollándose un interés por las cuestiones relacionadas con la llamada
"estrategia empresarial" y la necesidad de estudiar y evaluar el conocido como "potencial estratégico o la
posición competitiva" de la empresa, motivado por la creciente complejidad del entorno que rodea la
actuación empresarial.
Ante la ineficacia de los modos de dirección convencionales para adaptar la organización a un entorno cada
vez más hostil, nace la necesidad de respuestas para que la unidad económica pueda sobrevivir o incrementar
su eficacia. La solución a esta necesidad es lo que se pretende a través de la formulación de la llamada
estrategia empresarial, lo que se trata de conseguir por medio de la denominada como "dirección estratégica"
de la empresa.
La estrategia empresarial es la respuesta a la necesidad permanente de adaptación de la empresa a los cambios
de su entorno. La importancia y velocidad de estos cambios son aspectos que definen el escenario estratégico
donde se desenvuelve la empresa. Cambios que se simbolizan por medio de amenazas o expresión de factores
negativos que ponen en dificultad su eficiencia y supervivencia y las oportunidades, como factores positivos
que permiten aprovechar las situaciones externas. Ante esta perspectiva la empresa cuenta con unas fortalezas
y unas debilidades para alcanzar la adaptación perseguida. La actitud estratégica persigue una constante
adaptación de la empresa con el entorno inestable, creyendo que el futuro puede ser mejorado a través de unas
adecuadas acciones estratégicas. La alta dirección de la empresa elige no sólo la organización interna, sino
que también escoge un entorno a través de la fijación de maneras de competir. La estrategia competitiva no
sólo responde al ambiente sino que también trata de conformar el ambiente a favor de la empresa.
En la evolución de a dirección estratégica se identifican cuatro etapas:
Dirección por control:
Es un sistema de dirección válido para entornos estables ya que centra su atención
en el corto plazo y en los aspectos internos de eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de una
correcta asignación de recursos por lo que el control presupuestario es una técnica básica en este tipo de
dirección.
•
Dirección por extrapolación:
Es también conocido como planificación clásica. El entorno es estable por lo
que es posible predecir el futuro a partir de la "extrapolación" de las situaciones pasadas. Así se pueden
fijar objetivos a largo plazo y definir la planificación del camino a seguir para llegar a los objetivos
marcados.
•
Dirección por anticipación:
Surge a medida que entorno se hace más inestable. Adquiere desde este
momento todo su significado y validez el concepto de estrategia y la dirección estratégica de la empresa. Es
entorno es dinámico, pero no turbulento, por lo que la dirección puede "anticiparse" a la evolución del
entorno y dar respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de las fortalezas y debilidades internas. Sin
embargo, esta fase inicial de la dirección estratégica o de planificación estratégica centra más su atención
en la formulación estratégica y en la vinculación con el entorno descuidando los problemas de implantación
y variables no estrictamente económicas o tecnológicas.
•
Dirección a través de respuestas flexibles y rápidas:
La presencia de entornos cada vez más turbulentos con
frecuencia no permite a la dirección empresarial ni siquiera una actitud de anticipación. Por ello, se hace
necesaria una actitud que permita detectar rápidamente los cambios del entorno y dar respuestas rápidas y
flexibles a los retos planteados en cada momento.
•
1.2. Elementos básicos de la dirección estratégica.
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implica la movilización de los recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye
tres funciones básicas:
Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa.
•
Coordinación de los recursos de distinto tipo (materiales, humanos, financieros, etc.) para que estén
disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados.
•
Búsqueda de rentas empresariales, lo que supone que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior
a su coste de oportunidad, siendo éste un elemento determinante del proceso de decisión empresarial.
•
En su función básica de definición de la estrategia de la empresa, la dirección estratégica debe definir y
perfilar los cuatro componentes básicos de toda estrategia y que podemos identificar con cuatro actividades
básicas para desarrollar:
El campo de actividad: con él se pretende delimitar el campo de actuación de la empresa, es decir, la
amplitud y características de su relación "productiva" con el entorno socioeconómico.
•
Las capacidades distintivas: que incluyen los recursos (físicos, técnicos, financieros, etc.) y las habilidades
(tecnológicas, organizativas, directivas, etc.) presentes o potenciales que posee y domina la empresa, con
los cuales puede hacer frente a los retos del entorno.
•
Las ventajas competitivas: características diferenciadoras respecto de la competencia que reducen los costes
de los productos a vender, o posicionan a la empresa para la obtención de rentas superiores, en relación con
los otros competidores actuales o potenciales.
•
El efecto sinérgico: que implica la búsqueda y explotación de interrelaciones entre las distintas actividades,
recursos, habilidades, unidades organizativas, etc., de la empresa para conseguir que el conjunto permita
crear más valor que el que se derivaría de una actuación separada de dichos elementos o partes.
•
Es necesario considerar dos reflexiones sobre la dirección estratégica y su papel en el ámbito empresarial.
Primero, el proceso de dirección estratégica no es algo aséptico y objetivo por definición, sino que está
afectado por los valores y expectativas de los líderes empresariales y de los grupos que se relacionan con la
empresa y que tratan de influir en dicho proceso. Segundo, la relación entre los recursos y capacidades de la
empresa y los resultados de la misma no está clara ya que las dotaciones iniciales de recursos son asimétricas
y existe ambigüedad causal.
1.2.3. Niveles de la estrategia.
Se pueden considerar tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerárquicos
en la organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto a la toma de
decisiones.
Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, que actúan con
distintos productos o mercados, en las cuales es posible distinguir la actuación global de la empresa, entendida
como un conjunto de actividades o negocios, respecto a su comportamiento específico en cada una de estas
actividades. En aquellas empresas que desarrollan una única actividad, los dos primeros niveles se confunden,
al limitarse a buscar la mejor actuación posible en dicha actividad.
Las características básicas de estos niveles son:
Estrategia corporativa o de empresa:
Se considera a la empresa en relación con su entorno,
planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más adecuada de éstas.
La estrategia corporativa constituye el plan general de actuación directiva de la empresa diversificada
y está referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que
usa par dirigir sus negocios diversificados. En este nivel cobra importancia el componente estratégico
campo de actividad. El cuarto componente se entiende entonces como la búsqueda del efecto
•
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sinérgico resultante de la integración y complementariedad de las distintas actividades de la cartera de
negocios.
Estrategia de negocio:
Se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio, o mejor dicho,
para las denominadas unidades estratégicas de negocio. Se denomina este nivel también como de
estrategia divisional, ya que la mayoría de las empresas diversificadas adoptan dicha estructura de
organización divisional. Se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o
actividades correspondientes a la unidad estratégica. La principal cuestión en este nivel es cómo
construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar las potencialidades
internas. El problema concierne al segundo y tercer componentes de la estrategia. En el cuarto
componente, el énfasis se pone en la sinergia que produce la integración acertada de las distintas áreas
funcionales dentro de cada actividad.
•
Estrategia funcional:
Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada
área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de
dichos recursos. Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción, comercialización,
financiación, recursos humanos, tecnología y compras. Los componentes clave de la estrategia
funcional son el segundo y cuarto componente de la estrategia. El cuarto correspondiendo al efecto
sinérgico que se deriva de la coordinación e integración correcta de las distintas políticas y acciones
que se diseñen dentro de cada área funcional.
•
Los tres niveles de estrategia descritos forman algo así como una jerarquía de estrategias cuya responsabilidad
corresponde a distintas personas dentro de la organización.
1.2.4. Concepto de unidad estratégica de negocio.
El nivel intermedio o de negocio se hace especialmente necesario en las empresas diversificadas o
multiactividad, en las cuales la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento
estratégico conjunto de los mismos.
Aparece la necesidad de definir unidades de análisis distintas de la empresa en su conjunto y de los
tradicionales subsistemas de funciones. Uno de los puntos de partida fundamentales para el desarrollo del
análisis estratégico y la formulación de una estrategia empresarial en la empresa diversificada consiste en la
subdivisión de la misma en unidades estratégicas, al efecto de poder comprender mejor su realidad particular
y tomar así decisiones con más elementos de juicio.
Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto
homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible
formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o
unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es así autónoma, si bien no independiente de la demás
unidades estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.
Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades estratégicas (UEN), cada una
ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento
competitivo diferente. Las ideas básicas del concepto de UEN son:
Múltiples actividades o negocios que llevan a una posición competitiva en cada actividad, en lugar de
la posición competitiva global.
•
Entorno competitivo específico que requiere competencias distintas, planteando situaciones de
decisión y acción diferente en cada actividad.
•
Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las posibles sinergias,
reduciendo el trabajo de los directivos.
•
La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones:
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Grupos de clientes:
Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio.
•
Funciones:
Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
•
Tecnología:
Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la necesidad de la clientela.
•
1.3. Fases del proceso de la dirección estratégica.
Podemos considerar que el proceso global de la dirección estratégica de la empresa está integrado por tres
grandes partes:
Análisis estratégico.
•
Formulación de estrategias.
•
Implantación de estrategias.
•
Existe un orden lógico en el desarrollo temporal del proceso, pero es necesario una realimentación del mismo
con la información obtenida en el proceso.
El
análisis estratégico
es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y
oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la
misma de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente
formulación de una estrategia, una vez definidos los fines o misiones, objetivos y metas de la empresa. El
análisis estratégico se compondrá del estudio de tres elementos que conjuntamente determinan el espacio
estratégico en el que se va a desenvolver la empresa y que serán los ejes sobre los que se construirá la
estrategia de la misma: la definición de los fines y misiones generales de la empresa, el análisis externo y el
análisis interno.
La definición de la misión y objetivos de la empresa busca dar coherencia a la actuación empresarial, el
análisis externo trata de identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan al entorno en que se
encuentra la empresa y el análisis interno busca determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen
las fortalezas y debilidades de la empresa
La
formulación de estrategias
trata, a partir del análisis estratégico y según la metodología propuesta,
formular o diseñar −tanto a nivel de negocio como corporativo y funcional− las posibles alternativas que se
tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los análisis
externo e interno.
Se elegirán las estrategias competitivas (liderazgo en costes, diferenciación, etc.) se definirán las direcciones
de desarrollo futuro de la empresa (especialización, diversificación), las formas o métodos de crecimiento
(interno, externo, cooperación) o el grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo esto se
concretará en estrategias funcionales para su implantación inmediata en las distintas actividades de la
empresa.
Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso evaluar las mismas, mediante la utilización de
diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida una de ellas para su implantación posterior. Los criterios
que se utilicen para la evaluación de estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori,
parece la mejor estrategia o alternativa posible.
La
implantación estratégica
supone la elaboración de un plan estratégico que recoja los objetivos y las
decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, así como la asignación de medios y el camino a seguir
para que la estrategia tenga éxito. Es importante la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad
de los recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura
organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación.
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La implantación se completa con la planificación y control estratégico y que se ocupa primero de la
formulación y posteriormente de la revisión del proceso de implantación de la estrategia así como de la
adecuación de la misma conforme van cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas.
Hay que verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los objetivos previamente
planteados. Si no es así, deben establecerse los mecanismos apropiados para corregir las deficiencias
producidas.
1.4. Escuelas de pensamiento sobre dirección estratégica.
Escuelas de pensamiento estratégico (Mintzberg).
•
Escuela de pensamiento
Visión del proceso de formación del estrategias
Escuela del diseño (1)
Escuela de la planificación (1)
Escuela del posicionamiento (1)
Escuela empresarial (2)
Escuela cognoscitiva (2)
Escuela del aprendizaje (2)
Escuela política (2)
Escuela cultural (2)
Escuela del entorno (2)
Escuela configurativa (3)
Proceso conceptual
Proceso formal
Proceso analítico
Proceso visionario
Proceso mental
Proceso emergente
Proceso de poder
Proceso ideológico
Proceso pasivo
Proceso episódico
Ante la proliferación de escuelas Mintzberg las agrupó en tres categorías:
Carácter prescriptivo (1):
Preocupada por cómo se deberían formular las estrategias. Es racional y
normativa.
•
Carácter descriptivo (2):
Enfoque descriptivo de los aspectos específicos del proceso de decisión
estratégica. Es descriptiva y centrada en los procesos de toma de decisiones.
•
Carácter integrador (3):
Pretenden conjugar los aspectos económicos con los organizativos, la
formulación con la puesta en práctica.
•
1.4.1. El pensamiento estratégico racional.
El pensamiento estratégico prescriptivo o racional pretende desarrollar teorías normativas para determinar
estrategias adecuadas. Se inspira en el modelo del decisor racional propuesto en la teoría económica. Existen
tres escuelas: del diseño, de la planificación y del posicionamiento.
Escuela del diseño:
Se centra en la formulación de la estrategia como un proceso de diseño basado en
la conceptualización. Su aportación básica es el conocido modelo DAFO para la formulación de la
estrategia a partir de sendos diagnósticos externo e interno.
•
Escuela de la planificación:
Concibe la formulación de estrategias como un proceso detallado de
planificación formal. Son aportaciones de esta escuela los sistemas de planificación del desarrollo y
•
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los sistemas formalizados de planificación.
Escuela del posicionamiento:
Se fija en la elección genérica del posicionamiento estratégico de la
empresa en determinados contextos. Esta es la escuela que ha tenido un desarrollo más importante
dentro de la corriente racional y a ella se deben aportaciones tan significativas como el análisis de
carteras, el proyecto PIMS, o la investigación contingente de Porter.
•
1.4.2. El pensamiento centrado en los procesos estratégicos.
La aproximación organizativa (o centrada en los procesos estratégicos), entendiendo de cómo se toman las
decisiones no estructuradas, no programadas, estratégicas en suma, dentro de las organizaciones. Es
eminentemente descriptiva y se ocupa de mostrar cómo y por qué surgen y se desarrollan las estrategias en la
empresa. En esta corriente se pueden incluir seis escuelas: empresarial, cognitiva, del aprendizaje, política,
cultural y del entorno.
Escuela empresarial:
El proceso de formación de la estrategia no es conceptual sino basado en las
características personales del líder (el empresario), tales como intuición, el juicio, la sabiduría o la
experiencia.
•
Escuela cognitiva:
Vincula la estrategia con un proceso visionario del líder pero tratando de
profundizar en los procesos mentales de razonamiento que llevan a éste a concebir una estrategia.
•
Escuela del aprendizaje:
Traslada el proceso de formación de estrategias desde una perspectiva
individual a una de carácter colectivo de la organización. Se considera que las estrategias deben ir
emergiendo poco a poco a medida que la organización se adapta o aprende.
•
Escuela política:
Concibe el proceso de formación de estrategias como un proceso de poder bien entre
grupos en conflicto dentro de la organización, bien entre las propias organizaciones respecto de sus
entornos.
•
Escuela cultural:
Vincula la cultura organizativa destacando así su carácter fundamentalmente
colectivo y cooperativo.
•
Escuela del entorno:
Se concibe que la formación de estrategia es un proceso pasivo en el cual el
poder reside en el entorno más que en la organización, por lo que centran su atención en dicho
entorno.
•
Comparación entre corrientes de pensamiento estratégico.
•
Características
Escuela racional
Escuela organizativa
Base conceptual
Economía
Teoría organización
Carácter
Normativo
Descriptivo
Aspecto central
Búsqueda de estrategias
correctas
Análisis de decisiones
estratégicas
Propósito
Formulación de la estrategia
óptima bajo unas condiciones
Descripción de los procesos
decisorios estratégicos
Racionalidad del decisor
Estricta
Limitada
Autores
Porter, Ansoff, Hax y Majluf
Mintzberg, Cyert y March,
Simon
1.4.3. El pensamiento integrador.
Los modelos integradores han emprendido la tarea de relacionar estrategias con estructuras. La
escuela
configurativa
trata de combinar las estrategias y las estructuras en una perspectiva única, agrupando
elementos y comportamientos de las organizaciones (procesos de decisión estratégica, contendido de las
estrategias y estructuras y/o contextos) en diferentes etapas o episodios de sus historias a veces secuenciados
en el tiempo mediante modelos de ciclo de vida.
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TEMA 2 − EL SISTEMA DE OBJETIVOS EMPRESARIALES
2.1. El beneficio como objetivo clásico: limitaciones.
La teoría neoclásica de la empresa parte del hecho de que el empresario persigue la maximización de su
participación residual, es decir, de su beneficio. Este hecho se encuentra sometido a revisión debido a las
aportaciones de la moderna teoría financiera de la empresa, que defiende que el objetivo de la empresa no
puede ser otro que la creación de valor para sus accionistas, a través del desarrollo de un conjunto de
actividades en las que los costes de funcionamiento sean inferiores al precio que el mercado está dispuesto a
pagar por sus productos y/o servicios.
El objetivo de la empresa consiste en maximizar la riqueza conjunta de todos aquellos que posean los
derechos de propiedad sobre los bienes de que dispone la empresa. Dicha maximización de la riqueza de los
accionistas se consigue mediante la maximización del valor de la empresa en el mercado.
El objetivo actual pasa a ser la creación de riqueza como potencial generador de rentas en el futuro. Los
hechos que han sometido a revisión el concepto maximización del beneficio como objetivo fundamental son:
Distinción entre beneficio contable y económico.
•
Separación entre la propiedad y la dirección en la empresa.
•
Concepto de "satisfacción": Alcanzar una cierta cota de resultados se considera satisfactoria sin
perseguir, necesariamente, el resultado óptimo (Simon).
•
La Teoría del Equilibrio en la organización.
•
2.2. La separación entre propiedad y dirección.
La constatación de que, en muchas empresas, propiedad y dirección son funciones separadas, llevó en su
momento a analizar cómo incidían los intereses de los directivos (con una función de utilidad propia) sobre
los objetivos de la empresa. Si los objetivos específicos de propiedad y dirección divergen, ellos puede
traducirse en la búsqueda de objetivos empresariales diferentes. Por tanto, se plantea un problema de control
de la propiedad sobre la dirección para evitar que ésta fije autónomamente los objetivos de la empresa sin
atender adecuadamente los intereses de la propiedad.
Los intereses de la propiedad giran en torno a la maximización de su riqueza, lo que se traduce en la
maximización del valor de la empresa. Por tanto, el objetivo empresarial de maximización de los beneficios
parte del protagonismo del propietario en el proceso de decisión. Sin embargo, los intereses del directivo
tienen componentes monetarios (retribuciones) y no monetarios (promoción, autonomía, prestigio, poder),
además de la propia seguridad o permanencia en la dirección.
La dirección puede efectuar una valoración del riesgo diferente a la del accionista. Efectivamente, la
diversificación de la actividades empresariales puede reducir el riesgo global de la empresa, lo que favorece
especialmente a los directivos al reducir la variabilidad de los beneficios empresariales. Aunque esta
diversificación también reduce el riesgo de los accionistas, éstos no están especialmente interesados en ella,
dado que pueden diversificar directamente su cartera de inversiones con más facilidad y con mayor
autonomía, es decir, sin que nadie decida por ellos.
Se hace necesario compatibilizar los intereses de accionistas y directivos. Para ello, la propiedad dispone de
una serie de mecanismos que permiten un cierto control sobre la dirección, de modo que se asegure una
confluencia de intereses. Los principales mecanismos pueden resumirse como sigue:
Mecanismos internos:
•
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Supervisión directa:
El Consejo de Administración es un órgano de representación de la propiedad
(accionistas significativos) y de la dirección de la empresa. Tiene una función supervisora de lo que
hace la dirección. El Consejo de Administración tiene consejeros independientes que son
profesionales de prestigio que defienden los intereses de los accionistas minoritarios. Para la buena
gestión de la empresa existe un código de buena conducta, que es el Informe Olivenza.
•
Participación en la propiedad de la empresa.
•
Sistemas de incentivos:
Se basan en vincular el salario de los directivos a la obtención de beneficios o
mejor a la creación de valor en la empresa considerando no sólo el beneficio, sino el riesgo unido al
mismo, y el momento de realización. De este modo, se vinculan los intereses de los directivos
(remuneraciones) con los de los accionistas.
•
Mecanismos externos:
•
Mercado de empresas:
La no maximización del valor de la empresa por parte de los directivos o el
deseo de lograr sus objetivos personales a costa de los accionistas, podría inducir a empresarios
externos a comprar la empresa y a reemplazar su actual dirección. Las ofertas de compra de la
empresa sirven, por tanto, para disciplinar el comportamiento de la dirección.
•
Mercado de capitales:
La existencia de un mercado de valores eficiente, limita la divergencia entre
los intereses de los accionistas y los de los directivos. El control del mercado de capitales sobre la
dirección de la sociedad es mayor debido a que los accionistas individuales están perdiendo
importancia frente a los accionistas institucionales (fondos de pensiones, sociedades de cartera,
fondos de inversión, etc.) que actúan con mayor información, lo que aumenta la eficiencia de los
mercados de capitales.
•
Mercado de trabajo de directivos:
La existencia de este mercado permite que los directivos sean
evaluados en virtud de la creación de valor que consigan.
•
Competencia de los mercados finales:
Cuando la empresa actúa en un entorno competitivo, las
fuerzas de la competencia en los mercados presionan par que el objetivo de la empresa sea el de
maximizar su valor. Si algún factor obtiene una remuneración superior a su aportación, puede hacer
que ello afecte a la propia supervivencia de la empresa.
•
2.3. La creación de valor como objetivo de la empresa.
El concepto de valor hacer referencia a la aptitud o utilidad de las cosas para satisfacer las necesidades o
proporcionar bienestar, o bien la cualidad de las cosas en virtud de la cual se está dispuesto a pagar una cierta
suma de dinero o equivalente por poseerlas.
El valor de la empresa para los accionistas viene dado por la capacidad de ésta para generar rentas o
beneficios, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos. Creación de valor y rentabilidad son
conceptos indisociables. El objetivo de la empresa queda definido como la maximización de la riqueza de los
accionistas conseguida a través de la maximización del valor de la empresa en el mercado. Dicha
maximización proporciona a la empresa, y a sus directivos, un criterio económico racional para la asignación
eficiente de los recursos que aquélla recaba en el mercado.
El valor económico de una empresa se basa en el cálculo del valor actual neto de los flujos futuros de caja
generados por la entidad económica, descontados a una tasa apropiada ajustada a la inflación y al riesgo. El
precio de mercado de las acciones viene dado por el valor actual asignado por los inversores a los flujos de
caja derivados de los activos de la empresa, una vez detraídos los pagos de intereses a los acreedores.
Para valorar una empresa pueden emplearse diferentes criterios basados en la utilización de distintas variables:
beneficios, recursos generados, flujos netos de caja o tesorería derivados de los proyectos de inversión de la
empresa.
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2.3.1. El beneficio, los recursos generados y los flujos de caja.
El beneficio se define como una renta, de carácter residual, es decir, como el excedente de los ingresos de la
empresa sobre los gastos necesarios para generarlos. El
beneficio contable
es la diferencia entre los ingresos y
los gastos, o, alternativamente, como la diferencia entre el valor contable de los capitales de la empresa al
final y al inicio del período objeto de cálculo. El
beneficio económico
es la diferencia entre el valor de
mercado de los fondos propios en dos momentos del tiempo. El beneficio contable se caracteriza por una
cierta subjetividad, ya que los ingresos y los gastos están sujetos a diferentes criterios de valoración y
periodificación.
Los
recursos generados
son los fondos que genera la empresa para remunerar y amortizar sus inversiones.
Esto es, la suma del resultado neto más todas las dotaciones para amortización, dotaciones de provisiones y
previsiones y beneficios diferidos. La utilización de los recursos generados como base para la valoración y
comparación entre empresas tiene la ventaja de no venir afectada por las políticas discrecionales de
dotaciones, dividendos e impuestos.
El
flujo neto de tesorería
es similar a los recursos generados, pero difiere de éste en que tiene en cuenta las
variaciones del circulante y los ajustes por periodificación. Expresa la capacidad de la empresa para hacer
frente a los compromisos financieros, en el supuesto de no crecimiento, o capacidad financiera autónoma de
crecimiento, en caso contrario.
2.3.2. La tasa de descuento requerida por los inversores.
La tasa de actualización o descuento depende de tres variables:
Coste del dinero o tipo de interés del activo libre de riesgo.
•
Expectativas sobre la tasa de inflación.
•
Niveles de riesgo económico y financiero de la empresa.
•
La tasa de descuento se identifica con la tasa de rendimiento requerida por los inversores par facilitar fondos a
la empresa y, por lo tanto, dicha tasa muestra, igualmente, el coste de capital para la empresa de dicha
financiación. Este puede ser considerado como la tasa mínima que hay que ofrecer a los proveedores de
capital para lograr su participación en la empresa.
El concepto de coste de capital viene definido por el coste de oportunidad para la empresa, es decir, la
rentabilidad de la inversión financiera (la que obtienen los inversores) a la que se renuncia. El problema es
cómo cuantificar ese coste y/o rentabilidad cuando los mercados de capitales no son perfectos y hay
submercados poco o nada interrelacionados.
La respuesta operativa suele ser un coste del capital medio ponderado, es decir, la media ponderada del coste
de cada fuente de fondos, siendo el coeficiente de ponderación el que viene determinado por el valor
económico o de mercado de los diferentes medios que componen la estructura de capital de la empresa.
La fuente financiera más difícil de manejar en este sentido es la que corresponde a los fondos propios. En
dicho caso, el coste del capital propio puede definirse como la tasa mínima de rentabilidad que la empresa
debe proporcionar con objeto de no alterar el valor de las acciones en el mercado.
2.4. La forma de medida de la creación de valor: las curvas de valor.
Todas las decisiones de la empresa se reflejan en el valor de mercado o valor económico de la empresa. Es
importante conocer cuándo la empresa está creando valor o cuándo lo está destruyendo.
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El indicador más utilizado para evaluar las decisiones de la empresa con relación a su capacidad para crear
riqueza es la denominada "curva de valor" o relación entre el valor de mercado de los fondos propios y el
valor contable de los mismos.
El valor de mercado de los fondos propios (VMFP) refleja los flujos de beneficios esperados por los
accionistas de la empresa, así como su tasa esperada de crecimiento, actualizados conforme a la tasa de
retorno requerida por aquéllos (interés libre de riesgo más prima por la inflación y el riesgo). El valor contable
(FP) es el que corresponde al valor nominal del capital desembolsado, los beneficios retenidos y las reservas
de actualización.
A partir de estos conceptos, se entiende como "curva de valor" cada una de las posibles alternativas que se
obtienen del estudio de la relación (VMPF/FP). A partir de esta expresión se puede observar (Cuervo):
Si VMFP/FP es mayor que 1, la empresa estará creando riqueza, crea valor para sus accionistas.
•
Si VMFP/FP es igual a 1, la empresa no está creando ni destruyendo valor para sus accionistas.
•
Si VMFP/FP es inferior a 1, el valor de mercado es inferior al valor contable, por lo que la empresa
estará destruyendo valor para sus accionistas.
•
Para que VMFP/FP sea mayor de 1, es preciso que la rentabilidad de los fondos propios (RFP) sea
mayor que la tasa requerida por los accionistas (Ke). La creación de valor depende de la diferencia
RFP−Ke.
•
El crecimiento, vía reinversión de beneficios, sólo es defendible bajo el supuesto de que la
rentabilidad de los fondos propios sea superior a la tasa requerida por los accionistas dado que, en
caso contrario, el mismo no aportaría valor ninguno a la empresa sino que lo destruiría.
•
La tasa de crecimiento (g) viene dado por la expresión:
g = b · RFP
donde b es la tasa o proporción de reinversión de la rentabilidad obtenida por los fondos propios, es decir, la
parte del beneficio que se reinvierte.
Se puede demostrar que:
VMFP / FP = RFP − g / Ke − g
en la que si la tasa de crecimiento g (o lo que es lo mismo, la tasa de reinversión b) es igual a cero, el ratio
VMFP/FP es igual al ratio RFP/Ke. Para crear más valor RFP tendrá que ser lo mayor posible, a la vez que Ke
lo menor posible. La empresa puede influir sobre la RFP en gran medida, pero mucho menos sobre Ke. De la
anterior formula se deduce esta otra, que permite aislar el crecimiento y la creación de valor:
RFP / Ke + g (RFP−Ke) / Ke (Ke−g)
RFP/Ke mide la creación de valor y el otro sumando el crecimiento, por lo que se puede crecer sin crear valor
y crear valor sin crecer, por lo que los accionistas siempre optarán por la creación de valor, sacrificando el
crecimiento.
En este sentido, el modelo de la curva "curva de valor" explica el ratio Valor de mercado/Valor contable de
una empresa en términos de tres variables:
Expectativas del inversor sobre la rentabilidad de los fondos propios (RFP).
•
Expectativas del inversor sobre el crecimiento de la empresa (g) o tasa de reinversión (b).
•
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Rendimiento requerido por el inversor (Ke).
•
A la razón por cociente entre la rentabilidad de los fondos propios y la rentabilidad requerida por los
accionistas RFP/Ke, que también viene dado por el ratio VMPF/FP sin crecimiento, se le denomina
"índice de
creación de valor"
.
Cuando la rentabilidad financiera sea igual al rendimiento requerido (RFP=Ke), una alta tasa de crecimiento
no tendrá impacto sobre el ratio VMFP/FP. De acuerdo con este modelo, cuanto mayor sea la razón entre la
rentabilidad financiera y el rendimiento requerido, mayor será el ratio Valor de mercado/Valor contable.
A partir del modelo de la "curva de valor", la empresa puede clasificar sus negocios en dos categorías:
Negocios que contribuyen positivamente a la creación de valor, en los cuales se llevarán a cabo nuevas
inversiones, excepto cuando el análisis de su potencial estratégico sugiera una incapacidad para mantener la
relación RFP/Ke mayor que 1.
•
Negocios que contribuyen negativamente a la creación de valor, en los cuales sólo se llevarán a cabo
inversiones adicionales si el análisis estratégico mostrase que es posible alcanzar un índice de creación de
valor superior a la unidad. En caso contrario, estos negocios son los principales candidatos para la
eliminación de una parte de la capacidad productiva.
•
TEMA 3 − LA MISIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA
3.1. La misión y el propósito estratégico.
La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro,
desde un punto de vista muy general. Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la
esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?.
La definición de la misión trata de recoger, por tanto, el hilo conductor o aglutinador de las diferentes
actividades de la empresa. Dado el papel aglutinador que la misión cumple, es necesario que esté definida de
forma clara, ya que ello facilitará la identificación y selección de posibles opciones estratégicas. En general,
puede decirse que aquellas empresas que tienen claramente definida su misión son más capaces de dirigir con
eficacia sus posibles múltiples actividades.
La misión de la empresa forma parte del sistema de valores y creencias imperantes en la organización, esto es,
su cultura. Pero, a su vez, condiciona e influye dicho sistema de valores. Es importante, por ello, que la misión
sea conocida por todos los miembros de la organización, ya que sirve como elemento de identificación con la
filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes. Puede decirse que la misión tiende a ser
estable en el tiempo. En cualquier caso, se debe entender como un concepto dinámico, que evoluciona como
el resto de los componentes de la organización.
La definición de misión suele hacerse a partir de una o más del siguiente conjunto de variables:
La definición del producto que ofrece la compañía.
•
La necesidad genérica del consumidor que se pretende cubrir.
•
La definición del mercado o ámbito de actividad.
•
La tecnología de base en la que se apoya el sistema de producción o prestación del servicio.
•
Los niveles de producción y/o distribución objetivos.
•
La competencia distintiva de la empresa o activo estratégico fundamental.
•
El número de variables que se utilicen, así como la forma de definir dichas variables, determinan misiones
muy amplias o muy estrechas. Misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad en el
12
futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta desorientación en relación con la identificación
de lo que es esencial en la empresa. Por el contrario, una misión muy estrecha puede limitar las posibilidades
de desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organización para la consecución de sus objetivos.
Para lograr crear un sentido de misión en la empresa hay una serie de normas para que ésta sea efectiva:
Dedicar años, no meses. Se trata de un proyecto a largo plazo.
•
Antes de empezar a trabajar hay que obtener un gran consenso en la cúpula directiva.
•
La dirección tiene que comprometerse con sus acciones en mostrar que la declaración que se formula es
verdadera.
•
Continuidad en la dirección. Sin ella la misión no es tangible.
•
La declaración debe reflejar la personalidad de la empresa.
•
La estrategia y los valores que incluya la misión deben formularse juntos.
•
La dirección debe centrarse en el enlace entre comportamiento y valores.
•
La misión debe dar prioridad a los planteamientos de futuro más que a los actuales, es decir, se destaca la
importancia de responder a la pregunta de ¿qué queremos ser o a dónde queremos llegar?. Esta concepción de
la misión puede ser denominada como "propósito estratégico".
El propósito estratégico tiene en cuenta cómo debe ser la posición de la empresa en el futuro y establece los
criterios que la organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir. El propósito estratégico reúne tres
características esenciales:
Incorpora la idea profunda de triunfo:
Se plante como reto básico un propósito estratégico muy ambicioso
y siempre con la vista puesta en el futuro deseado.
•
Es estable a lo largo del tiempo:
Es un reto a largo plazo. Aunque el camino a seguir no se pueda definir
con precisión, proporciona coherencia en las decisiones estratégicas y a corto plazo.
•
Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.
•
El desfase existente entre el futuro deseado por el propósito estratégico y la realidad actual de una empresa
puede ser enorme, por lo que el esfuerzo necesario para conseguirlo puede ser considerable. Para superar estos
desfases y avanzar en sentido correcto, la organización puede plantearse la consecución de sucesivos retos
empresariales y objetivos menos ambiciosos y a más corto plazo (mejora calidad, reducción costes,
optimización gestión existencias, etc.).
Para que los retos empresariales sean efectivos y el propósito estratégico se consiga a largo plazo, es
indispensable que implique a todos los miembros de la organización, desde los más altos directivos hasta los
empleados de más bajo nivel. La responsabilidad de la consecución del propósito implica una responsabilidad
recíproca, lo cual significa ganancia compartida y sacrificio compartido.
Muchas empresas hacer recaer los sacrificios de las mejoras futuras en los empleados más débiles, los cuales
difícilmente suelen ser los máximos responsables de una situación crítica de la empresa. Es difícil pedir a los
trabajadores compromiso con los objetivos de la empresa sin ningún compromiso complementario de la alta
dirección en términos de incentivos.
3.2. Fórmulas de participación en la empresa.
Vamos a analizar las distintas fórmulas que posibilitan la participación de los trabajadores, como grupo social
interno más importante, en diversos aspectos de la vida empresarial. Estas vías de participación, que incluyen
un amplio abanico de niveles y posibilidades, constituyen fórmulas mediante las cuales se facilita el
compromiso de responsabilidad que se deriva del propósito estratégico de la empresa. No es posible la
consecución de dicho propósito sin un compromiso entre la alta dirección y el resto de los trabajadores, el cual
13
se facilita mediante sistemas de incentivos y formas de participación activa en la empresa. Pone de manifiesto
la responsabilidad social de la empresa respecto al colectivo social más importante con que cuenta, sus
trabajadores.
3.2.1. La participación en los resultados.
La participación en los resultados de la empresa consiste en distribuir entre los trabajadores una parte de los
beneficios generados por la empresa al final de un ejercicio económico.
Para que este sistema de participación funcione adecuadamente parece necesario que la parte a distribuir sea
determinada de mutuo acuerdo, con anterioridad a la generación del mismo, fijado como un porcentaje del
beneficio y verificable por parte de los trabajadores.
Estos requisitos difícilmente se dan en la realidad. Además, el beneficio final está demasiado lejos del
esfuerzo individual diario del trabajador, tanto por el tiempo que transcurre entre ese esfuerzo y el beneficio
final como por la aportación individual que, en grandes empresas, significa el esfuerzo de una persona
concreta respecto de la capacidad total de la empresa de obtención de beneficios.
3.2.2. La participación en el capital.
La participación en el capital o accionariado obrero consiste en adjudicar a los trabajadores un cierto número
de acciones al final de un determinado período económico. Se trata, por tanto, de incentivar al trabajador al
convertirlo en propietario de la empresa por lo que la motivación es distinta de la pura reivindicación salarial.
En la práctica, la adjudicación de acciones suele hacerse de dos formas:
Individualmente:
Ofreciendo a cada trabajador un número de acciones, gratuitamente o a un precio inferior
al de mercado o con posibles créditos de compra por parte de la empresa. Tiene el inconveniente de que el
trabajador venta rápidamente su participación, por lo que, para evitarlo, se suelen hacer nominativas, no
transferibles o sólo transferibles entre trabajadores.
•
Colectivamente:
Asignado un paquete total de acciones a un órgano representativo de los trabajadores,
como puede ser el sindicato. Aparece un alejamiento sentimental del trabajador respecto a la propiedad.
Supone además la injerencia de poderes extraños a la dirección de la empresa.
•
3.2.3. La participación en la inversión.
Consiste en dar participación en los resultados de la inversión productiva. Así, surge la denominada teoría del
salario−inversión que consiste en destinar una parte del salario de los trabajadores a la financiación de nuevas
inversiones productivas a cambio de la entrega de a éstos de unos títulos−certificado por el importe
correspondiente a las cantidades no abonadas. Estos títulos son normalmente retribuidos como títulos de renta
fija.
La finalidad de esta propuesta es motivar al trabajador haciéndole partícipe de la empresa. La mayor
motivación debe implicar una mayor productividad y, por tanto, un mayor excedente final. Los mayores
excedentes se invierten en la empresa para financiar nuevos activos productivos.
Se basa en que en la medida en que el aumento de la autofinanciación se consigue mediante una moderación
de las demandas salariales y un incremento de la productividad de los trabajadores, debiera reconocerse algún
derecho de los mismos sobre los activos generados.
3.2.4. La participación en la gestión.
La cogestión consiste en la participación de los trabajadores en los órganos de administración de la empresa
14
sin ser propietarios de la misma. Con ella se trata de implantar un sistema de participación que implica un
elevado grado de democracia interna. Esta experiencia se desarrolló en Alemania y se pueden diferenciar dos
tipos:
Cogestión cualificada o paritaria (Ley de 1951):
Se aplica a empresas grandes siderometalúrgicas.
Este modelo garantiza la participación de los trabajadores a tres niveles:
•
Consejo de Vigilancia: Representación paritaria, entre trabajadores y representantes del capital.
•
Director de trabajo: Representa a los asalariados en la dirección de la empresa y decide de común
acuerdo con los directores funcionales sobre los problemas de gestión en la empresa.
•
Consejo de Empresa: Elegido por los trabajadores y que tiene distintas competencia según sean
cuestiones sociales, de personal o económicas.
•
Cogestión restringida o no paritaria (Ley de 1952):
Se aplica al resto de empresas con más de 500
trabajadores. Es más moderada que la anterior, ya que los representantes de los trabajadores ocupan
solamente un tercio de los puestos del Consejo de Vigilancia. Además, no existe en este modelo la
figura del director de trabajo. En cuanto al Consejo de Empresa, éste es similar al definido por la Ley
de 1951 en cuanto a la composición y competencias.
•
3.2.5. El cooperativismo.
Consiste en que los trabajadores, al ser los propietarios de la empresa, toman de forma democrática todas las
decisiones que consideren oportunas para la mejor gestión de la misma. Por tanto, los trabajadores participan
en todos los niveles posibles de decisión dentro de la empresa. El movimiento cooperativo se rige por una
serie de normas que se llaman los principios cooperativos:
Libre adhesión:
La adhesión a una cooperativa debe ser voluntaria y abierta a toda persona que acepto los
derechos y deberes de la cooperativa, sin discriminación alguna. Pueden establecerse limitaciones por
motivos técnicos o económicos.
•
Régimen democrático:
Se considera el capital como un instrumento de trabajo por lo que no se establece
relación entre su posesión y los derechos derivados de la misma. La participación es igualitaria para todos
los miembros de la cooperativa. Este principio se puede resumir en el lema: un hombre, un voto.
•
Limitación del interés al capital social:
El capital social, en caso de que se retribuya, no se hace mediante
dividendos sino mediante un tipo de interés que está limitado. La razón estriba en que el capital se
considera un instrumento de trabajo y no un medio de conseguir beneficios. El límite lo fijarán los estatutos
y, en el régimen español, puede llegar hasta tres puntos por encima del tipo de interés que fije el Banco de
España (ahora Banco Central Europeo).
•
Distribución de los excedentes:
Los excedentes se dedicarán a la expansión de la cooperativa, a servicios
comunes y a distribuirlos entre los socios. Esta distribución se llama "retorno cooperativo" y no debe ser
considerado como un dividendo de una sociedad anónima. Antes del reparto del "retorno cooperativo", la
cooperativa debe dotar un Fondo de Reserva Obligatorio (30%) y un Fondo de Educación y Promoción
(5%).
•
Educación:
La cooperativa está obligada a mejorar la formación de los cooperativistas, sus familias y
personal, tanto en el aspecto empresarial como en el cultural.
•
Colaboración intercooperativa:
Compromiso de ayuda mutua entre las cooperativas tanto a nivel local
como nacional e internacional.
•
La actividad de las cooperativas en España se rige por la Ley General de Cooperativas, de 1987, que establece
la normativa general a la cual se tienen que someter este tipo de empresas.
3.2.6. Las Sociedades Anónimas Laborales.
15
La Sociedad Anónima Laboral (SAL) nace en nuestro país en una época de crisis económica como forma
jurídica intermedia entre la cooperativa y la sociedad anónima para salvar empresas en dificultades, de las que
se hacen cargo los trabajadores. La característica principal de este tipo de empresas radica en que al menos el
51% de las acciones pertenecen a los propios trabajadores fijos de la empresa.
3.3. La responsabilidad social de la empresa.
Tradicionalmente se ha mantenido que la empresa no debiera asumir ningún tipo de responsabilidad social ya
que ello es incompatible con el principio clásico de maximización del beneficio, o en su caso de creación de
valor, como objetivo fundamental de la actuación empresarial.
Friedman (1966), afirma que la responsabilidad preferente de la empresa radica en obtener los mayores
beneficios posibles para sus accionistas. De acuerdo con esta postura clásica, el papel del directivo, como
empleado de los accionistas, se debe reducir a actuar lo más efecientemente posible en los mercados de forma
que consiga los mayores beneficios para sus empleados.
Los grupos humanos participantes en la empresa se pueden diferenciar en internos y externos. Dentro de los
primeros están los trabajadores, los directivos y los propietarios. Entre los segundos encontramos, tantos los
relacionados directamente con su actividad básica (clientes, proveedores, medios financieros, competidores),
como aquellos otros afectados indirectamente por la acción de la empresa: comunidad (nacional, regional,
local) y Estado.
La cuestión principal se centra en la aceptación o no por la empresa de obligaciones para con el resto de
grupos que constituyen la sociedad además de con los accionistas, dado que el modelo económico de mercado
afirma que trabajando con la primacía del interés de los accionistas se asegura el óptimo uso de los recursos
de la sociedad. La responsabilidad social aparece para sus críticos como un autoimpuesto que reduce sus
excedentes.
Existen tres áreas que, en su conjunto, integran el contenido que se le suele asignar a la responsabilidad social
de la empresa:
Área económico−funcional:
Relacionada con aspectos tales como la producción de bienes y servicios que
necesita la colectividad, la creación de empleo, los sistemas de retribución, las políticas de formación, las
medidas de seguridad e higiene en el trabajo. Estos aspectos son indicativos de la contribución de la
empresa a la sociedad.
•
Área de calidad de vida:
Relacionada con cómo la empresa está desarrollando o degradando el nivel de
vida general de la sociedad. Producir bienes de alta calidad, relacionarse correctamente con trabajadores,
clientes o proveedores o medir el esfuerzo de preservación del medio ambiente, pueden ser indicadores de
la actuación en esta área.
•
Área de inversión social:
Esta área está referida al grado en el cual la empresa utiliza tanto de sus recursos
financieros como humanos para resolver los problemas de la comunidad. Son aspectos tales como la
promoción de la educación, la cultura, el deporte o el arte.
•
El
balance social
surge como instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la empresa. El
balance social es un documento que recoge de forma sistematizada todas las actividades que lleva a cabo la
empresa desde el punto de vista social.
El balance social puede servir tanto de medio de información para poner en conocimiento de los agentes
sociales una serie de hechos económicos y sociales que se derivan de la actividad empresarial, como de
instrumento de gestión, integrando en el sistema de planificación y control de la empresa los objetivos y
restricciones de naturaleza económica y social.
16
3.4. Concepto de ética de los negocios y justificación de su estudio.
La ética hace referencia a los comportamientos profesionales o públicos que llevan a identificar lo que se
considera aceptable o no por la sociedad (incluyendo la ley) y por la conciencia de los actores.
La ética de los negocios se refiere básicamente a las relaciones de tipo externo que las empresas o los
profesionales independientes sostienen con sus clientes, proveedores, competidores, los poderes públicos, etc.,
respecto a los fundamentos morales que caractericen dichas relaciones. La empresa llega a percibirse
socialmente, en ocasiones, como actriz en un mundo salvaje y adulterado regido por una "ética mínima"
consistente únicamente en evitar problemas con el ordenamiento jurídico y legal.
Una definición de ética de los negocios, en forma de ecuación, viene dada por la siguiente expresión:
ÉTICA = EFICACIA + DEONTOLOGÍA
La ética es el arte del éxito a largo plazo, que supone de una parte el bien propio (en negocios es la eficacia),
pero sólo con el respeto a los demás (deontología). Este respeto a los demás implica, naturalmente, el respeto
a la ley y a los principios de la moral universal.
Una definición más concreta la proporciona la asociación europea EBEN (European Business Ethic Network)
que propone: "la ética de los negocios es una reflexión sobre las prácticas de los negocios en las que se
implican las normas y valores de los individuos, de las empresas y de la sociedad.
La organización de la ética en la empresa comienza precisamente en el nivel de la alta dirección puesto que la
integridad personal y reconocida del equipo directivo es un factor relevante que condiciona toda la ética de la
empresa. Para elevar el nivel ético de los directivos se pueden utilizar desde criterios de elección y
perfeccionamiento que contribuyan a tal fin hasta evaluación de los comportamientos cotidianos o acciones
expresamente formalizadas que pongan de manifiesto sus principios éticos.
Otro factor relevante es la relación entre ética y estrategia empresarial ya que las exigencias de la primera no
sólo influyen en la gestión ordinaria sino que pueden llevar a modificar la estrategia. La relación
ética−estrategia no se limita a eliminar las estrategias contrarias a la ética, sino que orienta las opciones hacia
las estrategias cuyos puntos clave para el éxito serán precisamente los valores positivos desde el punto de
vista de la ética.
TEMA 4 − ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
4.1. Concepto y tipología del entorno.
4.1.1. Concepto de entorno.
El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. El entorno se
refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia
empresarial y que la misma no puede controlar. El análisis externo se interesa solamente por aquella parte del
entorno que influye de una u otra forma en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la definición
de la estrategia empresarial.
El
entorno general
se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, es
decir, a todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad.
El
entorno específico
, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la
empresa, es decir, al sector o rama de actividad económica al que la empresa pertenece.
17
4.1.2. Tipología del entorno.
Para analizar el entorno general hay que conocer cómo es el entorno en el cual la empresa se desenvuelve.
Este análisis se lleva a cabo teniendo en cuenta cuatro características básicas:
Estabilidad:
El entorno puede ser estable o dinámico según que los factores que lo componen permanezcan
estables o no. Se tienen en cuenta la cantidad, profundidad, rapidez e impredecibilidad de los cambios.
•
Complejidad:
Puede ser simple o complejo dependiendo de si los factores y los cambios en los mismos son
más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados.
•
Diversidad:
Puede ser integrado o diverso según si el número de variables que lo componen es reducido o
no y si son similares o distintas dichas variables.
•
Hostilidad:
Puede ser favorable u hostil según cuál sea la mayor o menor "velocidad" y "efecto" de sus
impactos y más o menos fácil sea adoptar una respuesta por parte de la empresa. La hostilidad se ve influida
por la competencia y por el incremento de amenaza de los factores competitivos.
•
De acuerdo con estas características e integrando las propuestas de Emery, Trist, Ansoff, Lawrence y Lorch,
se pueden agrupar los modelos de entorno alrededor de tres tipos básicos:
Entorno Estable:
Participa de las características de estable, simple, integrado y favorable.
•
Entorno Reactivo−Adaptativo:
Es relativamente estable, algo complejo, diverso y prácticamente favorable.
•
Entorno Inestable−Turbulento:
Es dinámico, complejo, diverso y hostil.
•
Parece lógico pensar que el entorno actual que define la actuación de las organizaciones se puede catalogar
como de inestable−turbulento, dada la gran incertidumbre y la aceleración en el cambio de los factores que lo
componen.
4.2. Análisis del entorno general.
Con el análisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual y futura
de dicho entorno con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades que dicho entorno ofrece a la
actuación de la empresa, tanto en el momento actual como en el futuro.
Dada la magnitud y complejidad del mismo, es preciso definir de antemano los límites del entorno que se
quiere analizar, en función de las necesidades de la empresa, es decir, de aquellas variables que se considera
que van a tener un impacto significativo en su actividad. Así, el entorno general puede ser analizado a
distintos
niveles
tales como: mundial, área económica, país, región o localidad. No son las mismas variables
del entorno que afectan a una empresa multinacional, que a otra que desempeña su actividad a nivel nacional
o local.
Es preciso definir los tipos de variables que se pretenden considerar en el análisis del entorno. A dichos tipos
de variables es a lo que se llama
dimensiones
del entorno. No existe consenso absoluto entre los autores sobre
cuáles deber ser estas dimensiones aunque, como síntesis de las distintas aportaciones, se pueden agrupar en
torno a las cuatro siguientes: socio−cultural, económica, tecnológica y político−legal.
La
dimensión socio−cultural
recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas
que rodean a la empresa como las condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y
étnicas del sistema social en su conjunto.
La
dimensión económica
afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico donde se desenvuelve la
empresa. Los principales indicadores económicos serán las variables claves de esta dimensión.
El marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un sistema es el contenido de la
dimensión
18
tecnológica
. Este aspecto puede ser muy importante para evitar la obsolescencia y promover la innovación a
través de nuevos productos o técnicas o por la mejora de los existentes.
La
dimensión político−legal
integra los factores administrativos, legales y reguladores dentro de los cuales la
empresa debe operar (impuestos, salarios mínimos, condiciones laborales, protección al consumidor, medio
ambiente, subvenciones, ayudas públicas, protección legal, etc.).
Cada una de la anteriores dimensiones se concreta mediante un conjunto de variables o factores clave que
ponen de manifiesto los aspectos más importantes a considerar dentro de cada una de las dimensiones.
Este análisis se puede realizar mediante un instrumento sencillo pero muy útil como es el
perfil estratégico
.
La elaboración de este perfil consta de dos fases. En la primera, se elabora una lista de lo que hemos
denominado
factores clave
del entorno, o variables significativas del mismo. Estos factores clave suelen estar
agrupados según las dimensiones del análisis del entorno. La segunda parte consiste en valorar el
comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que habitualmente suele ser de uno (1) a
cinco (5) o, lo que es lo mismo: muy negativo, negativo, indiferente o equilibrado, positivo y muy positivo.
Esta valoración es subjetiva por parte de la dirección de la empresa y recoge la forma en que ésta percibe las
distintas variables del entorno.
El análisis sistemático del entorno general debe permitir la identificación de las más importantes variables que
afecten a la empresa. Esta información es muy valiosa porque permite evaluar el impacto de cada variable
sobre su rentabilidad o proceso de crecimiento y, en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que
dicho efecto sea favorable. Hay que considerar tres cuestiones importantes en la medición de dichos efectos
para poder decidir adecuadamente:
Similares características del entorno general pueden tener efectos contrarios en distintas industrias.
•
El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas situadas dentro del
mismo sector.
•
No todas las variables del entorno general afectan relevantemente a un determinado sector económico.
•
4.3. Métodos prospectivos en el análisis del entorno.
El análisis del entorno actual pone de manifiesto las oportunidades y amenazas que en el momento presente se
ofrecen a la empresa. Sin embargo, parece tanto o más interesante investigar acerca de la situación que en el
futuro va a afectar a la empresa, ya que la estrategia va a ser desarrollada a largo plazo. Ello permite conocer
las circunstancias que diseñarán el marco de actuación para la empresa cuando la estrategia se implante en el
futuro.
La investigación sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno general como del entorno
específico. La metodología puede ser la misma que para la situación presente, pero el análisis es muy más
difícil de realizar por la gran cantidad de incertidumbre que puede existir respecto del futuro. Efectivamente,
la aparición de entornos poco estables, incluso turbulentos, dificulta enormemente el conocimiento de la
posible evolución de dicho entorno dado lo imprevisible de los cambios.
Se hace necesario para la empresa intentar conocer la posible evolución del futuro, ya que la estrategia que
elija se va a desarrollar en un largo período de tiempo, en el cual el entorno puede verse modificado
significativamente respecto del actual o presente. Un proceso adecuado de previsión debe tener las siguientes
fases:
Seleccionar las variables del entorno que van a ser críticas en el futuro de la empresa.
•
Seleccionar las fuentes de información que sean significativas sobre el entorno.
•
Evaluar las técnicas de previsión disponibles.
•
19
Integrar los resultados de la previsión en el proceso de análisis estratégico.
•
Controlar los aspectos críticos de la previsión realizada.
•
En un entorno estable, con pocos cambios, los cuales son generalmente predecibles, se requieren modelos que
permitan conocer la evolución futura a partir de un comportamiento estable de las principales variables del
entorno en el pasado. Se necesitan
técnicas de previsión
.
En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser muy rápidos, no esperados y
desconectados de la experiencia pasada, los modelos a emplear no pueden basarse en hechos o
acontecimientos pasados, ni pueden partir de la hipótesis de una permanencia en el comportamiento de los
factores relevantes. Se requieren
técnicas prospectivas
.
La
previsión
consiste en la apreciación, acompañada de un cierto grado de confianza (probabilidad), de la
evolución de unas variables hacia un horizonte dado. Se trata de una apreciación cuantificada a partir de datos
del pasado, generalmente válida si se producen pocos cambios respecto de dicho pasado.
La
prospectiva
es un panorama de futuros posibles e inciertos, es decir, situaciones no improbables, de forma
que el futuro se explica tanto por la acción de las personas como por los determinismos del pasado.
Características de la previsión y la prospectiva.
•
Caracteres
Previsión
Prospectiva
Visión
Parcial (
ceteris paribus
)
Global (nada es igual)
Variables
Cuantitativas, objetivas y conocidas
Cualitativas, cuantificables o no,
subjetivas, conocidas y ocultas
Relaciones
Estáticas; estructuras constantes
Dinámicas; estructuras evolutivas
Explicación
El pasado explica el futuro
El futuro, razón del presente
Futuro
Único
Múltiple e incierto
Método
Modelos deterministas y
cuantitativos
Análisis de intenciones. Modelos
cualitativos y estocásticos
Actitud hacia el futuro
Pasiva y adaptativa
Activa y creativa (futuro deseado)
Las técnicas de previsión, como ya se ha dicho, son válidas básicamente para análisis a corto plazo, de tipo
cuantitativo, en entornos estables, en los que el pasado determina básicamente el futuro. Entre las principales
técnicas de previsión podemos señalar:
Ajuste de funciones: lineal, logística, exponencial, etc.
•
Análisis de series temporales.
•
Modelos econométricos.
•
Análisis de regularidades estadísticas: correlación, regresión.
•
Tablas input−output.
•
Técnicas de investigación operativa.
•
Dada la complejidad del entorno y lo incierto de su evolución, parece difícil la aplicación de las técnicas
cuantitativas de previsión a los efectos del análisis que queremos efectuar. De ahí que se requieran técnicas
con un carácter esencialmente prospectivo que analicen el entorno desde un punto de vista más cualitativo que
cuantitativo y con una perspectiva más global que parcial.
4.3.1. El método de los escenarios.
Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que
pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Definido así, un escenario no es
20
una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede ser dicho futuro.
Un escenario es más bien un instrumento de enseñanza y aprendizaje que ayuda a comprender mejor la
posible evolución del futuro y en el que el esfuerzo que realice la dirección de la empresa para la definición
del mismo tiene tanta importancia o más que el resultado final que se pueda conseguir.
La importancia de la elaboración de un escenario está en que obliga a la dirección a pensar sobre las variables
relevantes que definen la evolución del entorno, cómo se interrelacionan entre ellas y cuáles pueden ser, por
tanto, las consecuencias de las decisiones estratégicas actuales.
Para que la construcción de un escenario sea útil en el análisis del entorno futuro, es preciso que reúna una
serie de características:
Debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las principales
variables que definen el entorno a analizar.
•
Debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la misma serie de
circunstancias.
•
Es importante asignar probabilidades a priori a las variables clave elegidas, intentando reflejar dichas
probabilidades la posible distribución de frecuencias en la ocurrencias o no de las mismas.
•
Debe de ser consistente en sí mismo, es decir, no debe de incurrir en contradicciones.
•
La empresa puede elaborar más de un escenario probable, basado cada uno de ellos en diferentes hipótesis
sobre la evolución, por ejemplo, de la variable clave más importante de entre las definidas. Sin embargo, no
parece recomendable trabajar con más de dos o tres escenarios en un mismo análisis del entorno.
La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a la dirección de la empresa analizar
mejor la posible evolución del entorno. Ello debiera de conducir a una mejor definición de las estrategias
empresariales, pudiendo elegir incluso diferentes estrategias para cada uno de los posibles escenarios que
puedan presentarse. De esta forma, la empresa se prepara para dar una respuesta rápida y flexible a los
posibles cambios del entorno.
4.3.2. El método DELPHI.
El método DELPHI es una técnica prospectiva para obtener información esencialmente cualitativa, pero
relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones
de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que permite evitar los inconvenientes
de ésta (influencia de factores psicológicos: persuasión, resistencia al abandono de las opiniones públicamente
manifestadas, efecto de la opinión mayoritaria, etc.)
El método DELPHI sustituye, por tanto, el debate directo por un programa cuidadosamente elaborado de
preguntas recogidas en un cuestionario enviadas a los distintos expertos. Además de la ausencia de contacto
directo entre los expertos consultados (se mantiene el anonimato de los mismos), el método DELPHI
introduce un procedimiento de realimentación o reconsideración de las respuestas dadas en un primer
momento.
Los expertos pueden ser preguntados sobre las razones que tuvieron para manifestar determinadas opiniones y
luego presentar a cada experto un resumen del conjunto de razones, invitándole a reconsiderar y revisar, en su
caso, las estimaciones que hizo. Este interrogatorio y la posterior realimentación pueden estimular a los
expertos con el fin de que consideren aquellos factores que pudieran haber sido pasados por alto en una
primera reflexión por no estimarlos importantes.
El método DELPHI se aplica en dos etapas:
21
...