TEORÍAS DE MODELOS ORGANIZACIONALES.

TEORÍAS DE MODELOS ORGANIZACIONALES.

Modelo Lineal: Una estructura simple o lineal puede ser considerada como una estructura no formal. En una estructura simple, la organización es regida por el control personal de un individuo. Es el tipo de organización común a muchas pequeñas empresas. Suele existir un propietario que asume la mayor parte de la responsabilidad directiva, tal vez con un socio o un ayudante. Sin embargo, existe una escasa división de la responsabilidad directiva, y probablemente, una definición poco clara de quién es responsable en situaciones en las que hay más de una persona implicada. El principal problema es que la organización sólo podrá operar de forma efectiva hasta que alcance cierta dimensión, a partir de la cual es demasiado difícil que una sola persona pueda mantener el control. Este umbral de tamaño dependerá de la naturaleza del negocio. Esta estructura tiene la ventaja de ser flexible, de tener un coste de mantenimiento bajo y poseer una responsabilidad definida.

Modelo Funcional: Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales y se basa en las actividades primarias que hay que realizar, como producción, finanzas y contabilidad, marketing y personal. Es el enfoque funcional y la departamentalización aplicado a toda la organización. Es un modelo propio de empresas de cierta dimensión, de tipo industrial y que trabajan con procesos productivos regulados. Se trata de una estructura que pone su énfasis en los principios o parámetros del diseño horizontal y que busca la racionalidad administrativa y el incremento de la productividad económica. Aporta ciertas ventajas, fundamentalmente debido a que permite un mayor control operativo de la alta dirección, y a la clara definición de las tareas de cada directivo. Además, el director general mantiene contacto con todas las funciones, y reduce y simplifica los mecanismos de control. Existen algunas desventajas que van aumentando a medida que la organización crece y se diversifica. En estas circunstancias, la alta dirección se puede encontrar sobrecargada con cuestiones cotidianas, o puede confiar en la especialización en vez de adoptar una perspectiva estratégica para solucionar problemas, la difícil coordinación y comunicación entre las unidades funcionales y la dificultad de gestionar la diversidad.

Modelo Adhocrático: Estas organizaciones no tienen una jerarquía establecida, un departamento formal, reglas formales ni procedimientos estándar para enfrentarse a problemas rutinarios. La adhocracia se caracteriza por una gran diferenciación horizontal, poca diferenciación vertical, poco formalismo, descentralización y gran flexibilidad y sensibilidad. Es enormemente flexible que exige a sus miembros una completa adaptación a las condiciones del entorno en el que actúan. Las fortalezas de esta estructura emergen de la capacidad para responder con velocidad al cambio y la innovación y para facilitar la coordinación de diversos especialistas. Un aspecto negativo es que los conflictos forman parte natural de la adhocracia. No hay relacionas claras entre jefes y subordinados. Hay ambigüedad en cuanto a la autoridad y las responsabilidades. Las actividades no se pueden departamentalizar. La generación de ideas innovadoras, al no querer formalizar su comportamiento, no va potenciar la sistematización de las mismas y la posible utilización por parte de otros miembros de la empresa. Carece de las fortalezas del trabajo estandarizado.

Modelo Lineal-Funcional: Este modelo es de naturaleza mixta, combina los principios básicos del diseño vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y funcional y pretende evitar los inconvenientes de estas formas organizativas. De la organización lineal se conserva la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función en especial (Cadena de mando) y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa. El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las últimas décadas, es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, lo que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes de administración.

Modelo Divisional: Una estructura divisional es aquélla que divide la organización en unidades o divisiones, parcialmente autónomas, en función de los productos, servicios, áreas geográficas o procesos de la empresa. La divisionalización suele surgir como un intento de superar los problemas de las estructuras funcionales a la hora de resolver los problemas derivados de la diversificación. Su principal ventaja es que cada división es capaz de centrarse en los problemas y oportunidades de su entorno de negocio particular. Los productos y mercados en que opera una empresa pueden ser tan diversos que sería imposible llevar a cabo todas las funciones de manera homogénea. Entonces se pueden crear divisiones que estén estrechamente relacionadas con las unidades estratégicas de negocio, permitiendo particularizar la estrategia de los productos y mercados a las necesidades de cada unidad, y facilitando así el control de la estrategia por parte del personal de cada división. En este modelo la empresa suele dividirse en un primer nivel divisional, a partir de grupos de productos genéricos. Dentro de cada una de estas divisiones, puede haber actividades independientes que, a su vez, tienen su propia estructura dividida. La estructura plantea problemas relativos a la decisión sobre que negocios deben circunscribirse a cada división, qué funciones deben incluirse en cada nivel divisional, y qué funciones deben ubicarse en la sede central. Esto puede conllevar cierta complejidad de cooperación si existen demasiadas divisiones o si éstas se hacen demasiado grandes. Otras desventajas son el alto coste económico, las probables discrepancias o conflictos entre divisiones, así como la confusión que se puede generar entre divisiones sobre sus responsabilidades. El modelo ofrece ciertas ventajas, que derivan de las virtudes de la especialización dentro de cada división, por lo que las competencias y los procesos de innovación se pueden centrar en un determinado grupo de productos, tecnologías, consumidores o necesidades de mercado.

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