Taller Cuadro De Mando Integral

TALLER

Cuadro de Mando Integral

1. OBJETIVO:

Aplicar la metodología del Cuadro de Mando integral con el propósito de implementarla para el manejo y medición de indicadores de gestión que permita evaluar el desempeño de una organización

2. DEFINICIONES:

MISION

Es la formulación de propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, sus mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos.

VISIÓN

Señala el rumbo, la dirección. Es la cadena o el laso que une a la empresa con el presente y el futuro. La visión sirve de guía en la formulación de estrategias y determina el propósito de la organización.

POLITICAS

Proporcionan un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos. La política de calidad debe ser coherente con las otras políticas y estrategias de la organización.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión.

ESTRATEGIAS

Establece los mecanismos, el como se alcanzara el objetivo

INDICADORES DE GESTION

Elementos que permiten medir y hacer seguimiento al desarrollo de la estrategia y al logro del objetivo propuesto.

METAS

Concreta el objetivo en resultados cuantificables y medibles.

PLANES DE ACCION

Describe el conjunto de actividades a través de los cuales se desarrolla la estrategia.

RESPONSABLE

Precisa las áreas y las personas que tienen bajo su responsabilidad la ejecución de cada acción.

VALOR

Es la efectividad y/o productividad en términos de rentabilidad o utilidad de un objetivo.

CALIDAD

Grado en el cual el producto o servicio cumple con las expectativas.

COSTO

Insumos requeridos para generar el producto o servicio.

SERVICIO

Nivel de satisfacción del cliente por la calidad, precio y oportunidad del producto o servicio recibido.

TIEMPO

El grado de oportunidad en que se recibe el producto o servicio.

CLIENTE

Es aquel que recibe un producto o servicio de la organización.

PRODUCTO

Es el resultado de un proceso

PERSPECTIVA FINANCIERA

Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.

PERSPECTIVA DE CLIENTES

Nuestras relaciones con los clientes. Se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Asegurando la excelencia de los procesos. Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Asegurando la permanencia y la creación de valor hacia el futuro Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

POLÍTICA DE CALIDAD: Es un medio para conducir a la organización hacia la mejora de su desempeño; la política debe ser coherente y estar relacionada con las demás estrategias de la organización.

La alta dirección debe asegurarse de que la política de calidad:

 Sea adecuada al propósito de la organización.

 Que incluya un compromiso de cumplir con los requisitos

 Proporcionar un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad.

 Es comunicada, revisada y entendida dentro de la organización para su continua adecuación.

OBJETIVOS DE LA CALIDAD: Es un blanco hacia el cual se apunta, un logro hacia el cual esta encaminada a los esfuerzos de la organización.

 Un objetivo se debe redactar como una acción para prevenir, cumplir y/o mejorar.

 Debe contener el indicador, es decir las variables que permiten definirlo: como tiempo, costo, productividad, o eficiencia, proveedores, unidades, pesos y cantidad de productos.

 Debe contener el índice, es decir la medida de desempeño:

Logro alcanzado / Logro planeado.

 Debe contener el parámetro o meta a lograr como fija, progresiva o incremental.

 Son aplicados a: los bienes, servicios, procesos, funciones de la organización, sucursales y/o unidades organizativas.

 Deben ser medibles y alcanzables en el tiempo, comprensibles, que agreguen valor a lo que estamos tratando de monitorear.

Los objetivos de calidad deben ser comunicados de tal manera que el personal de la organización puedan contribuir a su logro.

3. MARCO TEORICO

Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión y la estrategia a cinco medidas de desempeño, que son:

1. Resultados financieros.

2. Satisfacción de clientes (Internos y externos).

3. Operación Interna (procesos).

4. Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados.

5. Desarrollo de los empleados (competencias).

El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

El BSC no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.

Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.

De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión.

El BSC no es un reporte de resultados; es un vehículo de comunicación de la estrategia y visión de la compañía. En ese sentido, para lograr el éxito en la implementación de la filosofía del BSC se requiere tener el apoyo de los líderes de la empresa, quienes deben cumplir los pasos siguientes:

1. Tener compromiso.

2. Crear un modelo de BSC con sus objetivos estratégicos e indicadores clave de desempeño.

3. Educar al personal, de manera que el BSC sea parte de la cultura organizacional.

Tener soporte tecnológico (software).

Uno de los problemas a los que se enfrenta la organización al implementar un modelo de BSC es la dificultad para establecer indicadores de desempeño de las funciones administrativas. No obstante, se debe mantener presente un principio de calidad:

“Lo que no se puede medir, no se puede mejorar”

Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en téminos cuantificables de:

1. Calidad

2. Tiempo

3. Costo/gasto

4. Ahorros

5. Cantidad

6. % de satisfacción

7. % de cumplimiento

Los 10 errores más comunes

Los errores más comunes que cometen las empresas al implantar un sistema de BSC son:

1. No tener una visión y misión clara.

2. No alinear los objetivos de la empresa con los de las áreas.

3. No alinear los objetivos de las áreas con los del personal.

4. Contar con objetivos subjetivos (sin indicadores numéricos).

5. Tener objetivos inalcanzables o poco realistas.

6. Objetivos subvaluados.

7. Poco apoyo y compromiso de la dirección y del personal.

8. No educar / capacitar al personal.

9. No alinear los resultados del BSC al estado de resultados.

No tener los procesos clave documentados con evidencias estadísticas.

Definir objetivos financieros

Entre los principales problemas de la implementación de un modelo de Balanced Scorecard, se encuentran:

1. Alinear la misión, visión y objetivos organizaciones a objetivos individuales.

2. Traducir las actividades, funciones y competencias

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