Tecnicas Y Herramientas Del Talento Humano

TECNICAS BASADAS EN LA EXPERIENCIA:

Estas técnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visión amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Puesto que la mayoría de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo deben planear los recursos de personal mediante un diseño que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En la mayoría de las organizaciones pequeñas, es el director o gerente de personal quienes conocen toda la información que se necesita. En organizaciones mucho más grandes, el método más sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes.

•Estimaciones de la Gerencia: Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades futuras de personal, basándose principalmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos de menor rango que las comunican a sus superiores para su revisión, o una combinación de ambas modalidades. Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de trabajo futuros y decidir cuantas y qué clase personas necesita. El juicio puede basarse en reglas elementales de la relación entre los niveles de actividad y el requerimiento de personal, además de una evaluación general del impacto de los desarrollos tecnológicos y de otras clases en las necesidades de los recursos humanos. Este es esencialmente un trabajo de adivinación.

•Técnica Delphi:

En esta técnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los miembros que haga una estimación independiente de la demanda futura, junto con los correspondientes supuestos. Posteriormente, un intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada experto a los demás y les permite revisan sus posiciones si lo desean. Este proceso continúa hasta que se alcanza el consenso. Los cálculos de los grupos de expertos y gerentes de línea son analizados mediante la intermediación del departamento gerencia de recursos humanos, quienes resumen las respuestas para ser expuestas a los gerentes y así obtener una retroalimentación Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse este procedimiento(por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos van percibiendo mejor sus necesidades.

• Planificación Vinculante de la Planilla:

La Planificación Vinculante de la Planilla (PVP) es un método reciente de planeación de recursos humanos, está dirigido para hacer reflexionar a los directivos y a sus subordinados sobre la planeación de los recursos humanos y a conseguir su participación en ella. Su ventaja se basa en que ofrecen enfoque sistémico de la planeación de recursos humanos. Este método genera tres documentos, que ofrecen la siguiente información:

a) Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocación de cada uno de ellos.

b) Demanda de la organización, derivada de los nuevos puestos, de la rotación del empleo y de las vacantes previstas.

c) Equilibrio o situación de la oferta en relación con la demanda, con indicación del nombre, puesto y lugar de todos los empleados disponibles para ascenso.

• Análisis de Disponibilidades:

Esta es una herramienta para la planeación de recursos humanos. Se basa en dos premisas fundamentales: Una organización es “vital”, desde el punto de vista de los recursos humanos, cuando cuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y con reservas identificadas aptas para sustituirlas. Una organización se halla “estancada” cuando no cuenta con empleados que puedan ser ascendidos ni se han identificado reservas que sustituyan a los actuales titulares. El resultado final del análisis de disponibilidades es un índice de vitalidad de la organización (IVO), que puede usarse como medida general de la vitalidad de sus recursos humanos. Se calcula a partir del número de personas adecuadas para ser ascendidas y del número de reservas disponibles.

• Análisis de Capacidades/Experiencia:

Es necesario realizar una cuidadosa evaluación de los cambios futuros que se deriven de los planes estratégicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y habilidad actuales, en la medida en que los desarrollo de producto y mercado proyectados y la introducción de nueva tecnología que afecte el tipo de personal necesario. Es importante revisar todos los aspectos del plan corporativo para evaluar sus implicaciones en el empleo de recursos humanos.

TECNICAS BASADAS EN LAS TENDENCIAS:

Necesidades Futuras: Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es más sistemática que las anteriores. Se la hace estudiando las razones existentes entre niveles de actividad y números de empleados o entre las cantidades de dos tipos de empleados, proyectado luego las necesidades futuras en función de los cambios en niveles primarios de actividad o en el número de empleados. Dentro de esta actividad puede determinarse si habrá o no aumento de la productividad que obedezca a nueva tecnología y mejores métodos de trabajo en la proyección debe preverse esa clase de cambios, y cualquier factor que pueda aumentar la complejidad del trabajo y reducir la cantidad de tareas que pueda manejar una persona siempre que sea posible.

• Estudios de Trabajo:

La mejor forma de preparar las proyecciones es basarla en el estudio de trabajo. Esto implica el uso de técnicas de medición de trabajo que indiquen en cuanto tiempo se debe realizar y una operación o grupos de operaciones y obtener el numero requerido de trabajadores, dando margen para tiempo de descanso, fatiga, ausencia y enfermedad. Entonces puede producirse estándares de trabajo, después las cantidades necesarias se calculan aplicando esos estándares a los volúmenes de trabajos proyectados. Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medición de trabajo, es posible adoptar el mismo método de relacionar los niveles de actividad con el estándar de horas y derivar una cifra de horas planeadas, para luego hacerse la conversión al número de funcionarios requeridos. En aquellas áreas de la empresa en la que es difícil de producir estándares confiables de trabajo, se pueden desarrollar estándares conceptuales para esas actividades, pero en su mayoría estos no son del todo confiables. La mejor manera de abordar el

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