Teoría de la Dirección Estratégica.

ANALISIS DOCUMENTAL DE CONTENIDO

Análisis en profundidad del contenido de un documento.

• Se analizan las ideas expresadas en documentos, explicitando y sistematizando el contenido de los mensajes que recogen. (explicar ideas, conceptos mediante textos de apoyo).
• Analiza en profundidad y de forma controlada contenidos de comunicación humana, expresados en distintos códigos, (escritos, audios, audiovisuales) con objeto de descubrir los componentes básicos de un fenómeno determinado objeto de estudio.

TIPOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Se busca entre diferentes videos o spots y ver si tienen que ver con lo que estamos buscando (análisis de selección). Después analizamos concretamente ese ejemplo para

FASES EN EL ANALISIS DE CONTENIDO

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FIABILIDAD Y VALIDEZ EN ANALISIS DE CONTENIDO (Krippendorft, 1990; Fox, 1981)

• Fiabilidad de reproducibilidad o de consenso: seguridad que ofrece que los datos se pueden obtener, al reproducir el análisis, con independencia de circunstancias, lugares y codificadores implicados.

Ejemplo: al someter el mismo material documental a jueces codificadores diferentes. Nivel de consenso. Porcentaje de acuerdo de Fox (1981).

• Validez de contenido: grado en que los resultados representan los fenómenos reales en el contexto de los datos.

Razonar  los motivos de la categorización realizada y comparar los resultados con dicha categorización.

En algún momento de la presentación hay que explicar por qué hemos elegido ese anuncio, el análisis del contenido del anuncio.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y CONCEPTOS VINCULADOS

Características de las decisiones estratégicas:

• Naturaleza compleja.
• Adoptadas en condiciones de incertidumbre, dado el carácter dinámico y complejo del entorno.
• Inciden en las restantes decisiones de la empresa.

Contenidos de las decisiones estratégicas:

• Se ocupa de la dirección a largo plazo.
• Se orienta hacia la creación de oportunidades.
• Incluye como aspecto fundamental la definición del campo de actividad de la empresa: los negocios en los que va a competir.

[VIDEO DE LA FABRICA DE IDEAS: EL LEÓN DE ORO]

CONTEXTO                        AJUSTE ESTRATÉGICO[pic 6][pic 7]

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• Ajuste estratégico: coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia elegida.
• Ajuste organizativo: coherencia entre la estrategia elegida y las características organizativas de la empresa.

2. NIVELES DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA[pic 22][pic 23][pic 24][pic 25][pic 26][pic 27][pic 28][pic 29]

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NIVELES DE DECISION ESTRATEGICA

• E. corporativa o de empresa: (alcance más global) trata de fijar la orientación básica de la empresa en su conjunto respecto a la identificación de actividades o negocios en los que quiere participar. Fijar los objetivos y misión; como trabajar el ajuste de la estrategia con el entorno; determinar los principales negocios a trabajar o seguir trabajando y cómo actuar para crear valor de la estrategia. Formas y métodos que vamos a seguir para el desarrollo de la empresa (P.E: internacionalizar, cooperar con otras empresas, adquirir otras empresas). El elemento central son las sinergias: búsqueda de interrelaciones o de recursos y capacidades comunes entre diferentes negocios para mejorar el resultado de la empresa.
• E. competitiva o de negocio: trata de determinar cómo competir mejor en cada uno de los negocios o unidades estratégicas de negocio. La clave es cómo construir una posición competitiva mejor. Nos movemos en el ámbito de cada negocio; se trata de determinar de qué forma vamos a competir en cada negocio. Por eso hay que definir claramente qué es el sector (modelo de Abey: tecnología, producto (función), clientes. Cómo generar ventaja competitiva, ser mejor que los competidores: que los productos fueran escasos o relevantes, difíciles de imitar o de transferir)
• E. funcional: se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades, dentro de cada área funcional de cada unidad de negocio, con el fin de maximizar la productividad de esos recursos. El alcance es cada una de las funciones desarrolladas por la empresa en sus negocios. (Las funciones principales que se desarrollan en una empresa son producción, comercialización, dirección de RR.HH., administración, financiera, I + D + I. Determinar el área funcional de cada negocio y cómo mejorar y explotar esos recursos y capacidades para conseguir un mejor resultado en la empresa. Es importante las interacciones, la coordinación con otras áreas funcionales.

EJEMPLOS

1. La empresa Campofrío ha desarrollado un importante proceso de expansión con la compra de destacados competidores directos en España (Hamsa, Omsa, Navidul). Con ello ha aumentado notablemente sus instalaciones productivas y la gama de productos ofrecida. Dichas operaciones de compra, justificadas desde la empresa como un intento de frenar el crecimiento en el mercado nacional de la multinacional cárnica Sara Lee, generaron algunas dificultades derivadas de la unión de las tres empresas. Así, se crearon algunos costes de ajustes tanto por la duplicación de estructuras productivas como por las diferentes culturas organizativas de las empresas. Apoyándose en la información facilitada, revisar la/s idea/s central/es en el concepto de estrategia. 

Una de las ideas:

• La línea que sigue la empresa para ajustarse al entorno: está comprando empresas competidoras para adaptarse al entorno para poder competir adecuadamente con una potente empresa, Sara Lee.
• La segunda idea es hacerse más fuerte, crecer, tener más presencia en el mercado para poder competir con la multinacional.

1. La compañía Patek Philipe, ubicada en Ginebra y constituida en 1839, es un taller relojero tradicional que al tiempo utiliza la ultima tecnología para ofrecer relojes de alta gama a sus clientes. En 2010, su producción anual se limitaba a 40.000 unidades, con lo que apenas llegaba al 1% del total de la producción suiza de relojes, y únicamente contaba con 121 referencias en el mercado (67 modelos de hombre y 54 de mujer).

La calidad y perfección que deprenden sus creaciones supone un periodo de desarrollo de entre 5 y 10 años para un nuevo modelo. Alguno de sus modelos puede llegar a costar unos 850.000 €, como es el caso del Sky Moon, su reloj de pulsera más complicado. Patek Philippe construye todas sus piezas que pueden superar las 1700. Prácticamente el 100% son terminadas a mano, por lo que se puede afirmar que cada reloj posee su propia personalidad. También a mano se mantiene la tradición de grabar el sello de la orden de Calatrava. El ensamblaje de todas las piezas de sus relojes es similar al ambiente de un quirófano, y el control de la calidad de cada reloj, que implica unas 500 horas, son también elementos distintivos del proceso.

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