Teorías y Modelos Evolutivos

Teorías y Modelos Evolutivos; Conceptos que permiten encaminar los procesos de planeación estratégica en las organizaciones, confiriéndoles un mayor campo de aplicación

ABSTRACT:

Planeación estratégica; amplio concepto que nace a partir de una conglomeración de diversas teorías que paulatinamente se acomodan en relieve (con base en su participación e influencia), y forman una mezcla homogénea de variada composición (definición). Hoy en día sigue siendo una teoría abierta, sin propiedades absolutas, capaz de incorporar dentro de su modelo artefactos que permitan modelar un escenario propicio para la acción. El ensayo busca abordar varias de las posiciones involucradas que permitan discernir el concepto de planeación estratégica y la importancia de su aplicación en el mundo organizacional. Se comenzará con una introducción básica de lo que se conoce mundialmente como planeación, luego se expondrán algunas teorías evolutivas, el principio de balance, se precisará el rol de las rutinas, de las reglas, su afinidad con los conceptos de selección, variación ciega e instrucción y los alcances de las predicciones buscando encontrar los nexos y limitaciones de la teoría organizacional.

Los conceptos de planeación estratégica y evolución forman una simbiosis mutualista entre sí, que no sólo aprueba la coexistencia de los mismos, sino que a su vez permite complementarlos. La simbiosis mutualista se utiliza metafóricamente con el fin de explicar la relación entre la planeación y la estrategia. En primera instancia la consideración de varias teorías parece dificultar el estudio, pero a medida que se entrelazan posiciones, terminan por facilitar el entendimiento de la planeación como un concepto global, resaltando la importancia de conocer su horizonte y su aplicabilidad. La planeación estratégica una herramienta para desarrollar mecanismos de control, abolir desórdenes, trabajar las áreas críticas, alcanzar un crecimiento progresivo (evolutivo) y lograr una probabilidad de obediencia mayor dentro del grupo subordinado.

Principio de Balance y Autorregulación (Participación Equitativa / Reestructuración de las políticas)

La planeación preliminar permite desarrollar sistemas gerenciales fáciles de manejar, que identifican la estructuración interna de la organización así como su relación con el entorno; facilitan el desarrollo y mantienen la cohesión de las políticas. De acuerdo con James M Pappas de la Universidad de Oxford (2007), debe prevalecer un balance entre los recursos, los objetivos y las oportunidades, resultando ser una manera de conseguir un crecimiento continuo y sostenible. Las empresas buscan prosperar dentro de un entorno cambiante, donde las adversidades del mercado amenazan y la consolidación de la organización es crucial. Uno de los principales motivos a partir del cual se desprende el principio de balance, es la frecuencia con la que se desarrollan monopolios decisivos (monoculares), que restringen el campo de acción multilateral de las organizaciones, al negar la posibilidad de considerar múltiples opiniones. Muchas empresas tienden a fallar en el momento de tomar decisiones, pues no siempre se logra una participación activa mínima que asegure mayores niveles de aceptación al interior de la firma. La aplicación integral de la teoría de balance permitiría una participación equitativa, donde varios agentes potenciales participan en formalización de los proyectos de planeación, e intervienen de manera representativa. Basados en el concepto mismo, podría inferirse la probabilidad de que existiesen desequilibrios temporales (cambios o nuevos objetivos que modifican el proyecto de planeación inicial), no obstante esto no representará un problema para la firma siempre y cuando se manejen políticas auto-reguladoras que comprendan puntos de partida (valores de referencia) y que eviten desviaciones excesivas que se salgan del proyecto de planeación inicial. La planeación estratégica es un concepto de balance y autorregulación que evita interrupciones en su ciclo, y opta por ajustarse lentamente a la situación actual.

Por otra parte, Stonel y Wankel citados por Carlos Felipe Ostertag (2002) establecen que la estrategia como concepto complementario que determina la dirección de movilización de los recursos. Este tipo movimientos está descrito por patrones históricos y permite una aproximación o predicción más acertada. Una vez más, el mantener el equilibrio/balance es elemental dentro de este escenario que reconoce la importancia de los hechos históricos, la teoría tras los fenómenos, la consolidación de límites y los mecanismos de reajuste. Con base en el desempeño histórico de la firma se realizan planeaciones a futuro, sin embargo es indispensable evitar adherencias a la lógica histórica, pues muchas veces ocasionan el fracaso (ANSOFF Igor, 1998).

Concepto de Turbulencia, y Rechazo a la Adherencia

La planeación estratégica nace con Igor Ansoff (2002) quien transformó de manera revolucionaria los conceptos de discontinuidad cambiaria, turbulencia e incertidumbre en herramientas para el éxito y la prosperidad de las organizaciones. Ansoff defendía la importancia de afianzar las estructuras tanto sociales como políticas dentro de la organización, la responsabilidad de un gerente y su capacidad para entender el entorno; al igual que la importancia de conocer el comportamiento competitivo y simultáneo de las firmas. En su libro “Estrategias Corporativas”, el término “sinergia” (HUSSEY David, 1999, citando a Igor Ansoff) fue engrandecido buscando en él la posibilidad de expresar las verdades del valor agregado y la sistematización de los procesos. Sinergia es sinónimo de cooperación, en donde el todo es más que la simple suma de sus partes y en donde la coherencia y complementariedad terminan por redefinir esta palabra. Para esto plantea tres diferentes aspectos a analizar: “El Concepto de Turbulencia, el Paradigma de la Estrategia Contingente Exitosa y Manejo Estratégico en Tiempo Real.”(HUSSEY David, 1999, Párr.5) El concepto de turbulencia es quizás el más afín con la planeación estratégica que aquí se plantea, y sugiere manejar sistemas gerenciales proactivos que reaccionen de manera definida y con gran vigorosidad en entornos de alta turbulencia. Las firmas deben abolir medidas estratégicas discontinuas cuando no se trata de situaciones completamente excepcionales.

Heredabilidad y Adaptación

Cuando se propone un plan de trabajo y se establecen funciones mediante normas operacionales y de conducta, se entiende la organización como un ente mecánico y burócrata que defiende la compatibilidad de los métodos, la jerarquización y la inflexibilidad del sistema. Al introducir la teoría evolutiva, se ofrece una visión alternativa tal y como lo plantea Alberto Moreno (2006): “La vena evolutiva describe un comportamiento de adaptación entre los mecanismos de selección e innovación. La conformación de sistemas flexibles presenta mayores niveles de adaptabilidad.” El seleccionismo Darwiniano actúa sobre arquetipos consolidados, en donde el concepto de adaptación es progresivo, evita retrocesos y maneja la estructura adecuada que permite la elaboración de novedosas propuestas (Stephen Gould citando a Charles Darwin, 2002). Cabe recalcar que las teorías evolutivas no son partidarias de un módulo completamente azaroso, pues es de esperarse un grado de heredabilidad que viene dado por el contexto histórico a través del cual vienen evolucionando (Werner Holzl 2005). Al pasar de generación en generación, se dan una serie de intercambios de material que necesariamente influyen sobre nuestro comportamiento, al corroborar que la evolución es un proceso continuo que no puede desprenderse del todo del estado anterior. Hasta ahora podría entenderse la planeación estratégica como un mecanismo organizacional que permite la formulación previa de proyectos, con base en mecanismos seleccionistas y presenta desempeños diversos de acuerdo con el nivel de heredabilidad, flexibilidad, autorregulación y adaptación. Adicionalmente, economistas como Daniel Levinthal (2003) establecen las diferencias que se presentan entre las firmas acorde con su etapa de desarrollo. La planeación estratégica se da en etapas, y de acuerdo con estas se define la duración de los proyectos. El mecanismo de planeación que se utilice en el tiempo t-1 inmediatamente condicionará y afectará las posibilidades de realización del proyecto en el tiempo t. “Por ejemplo una firma (0,0) y una firma (1,0) incurrirán en costos de ajuste de un estado al otro, ya que deberán exactamente de su operaciones anteriores” (Levinthal, 2004).

Flexibilidad, Predicciones y Limitaciones

“Las capacidades a nivel personal, y las rutinas a nivel

organizacional forman un repositorio de conocimiento

que define las posibilidades productivas de la firma”

(Holzl Werner citando a Nelson y Winter, 2005, Pág. 7).

Con base en la citación anterior, puede detectarse gran predisposición a las situaciones venideras. Debido a que partimos del supuesto básico evolutivo en el que el estado actual depende únicamente del estado anterior, es factible predecir un estado posterior (ej.: Los rendimientos de capital del próximo mes pueden predecirse con base en los resultados del mes anterior, pero nunca serán exactos). Ansoff (2002) una vez más revela la importancia de anticiparse sistemáticamente a los retos que eventualmente enfrentará la firma. La predisposición surge en el momento en que se realiza la planeación, que aunque no es un elemento del todo disiente, sí formula un mecanismo viable que responda a nuevos desafíos. ¿Qué tipo de limitaciones surgen al momento de evaluar el comportamiento pareado (predictivo) de las organizaciones? En verdad, dentro de la definición de economías evolutivas surgen aspectos que limitan fuertemente los posibles resultados. Cuando se establecen procesos suelen reunirse labores rutinarias que rompen con la idea de evolución ilimitada, donde los patrones repetitivos reducen la velocidad de propagación de las nuevas ideas y limitan sus alcances. En sí, tal y como lo expone Ansoff dentro del concepto de turbulencia; es el desequilibrio de los procesos el que posibilita la evolución. A través de pequeños cambios pueden mejorarse las tácticas de desarrollo empresarial, que permiten mejorar, innovar, transformar y romper con el sistema ordinario. La dinámica cambiaria que se propone (intervenciones constantes que pretenden darle forma a la estructura basal) requiere de adaptación, flexibilidad e innovación inmediata. Es decir el sistema deberá poder responder a los cambios inducidos, que con base en predicciones previas podrá acentuar sus estrategias de tal modo que sean más acertadas. La flexibilización de la estructura posibilitará mecanismos proactivos y de autorregulación que eviten problemas de inestabilidad o desequilibrio posteriores. Dicho esto, las rutinas deberán poder modificarse y las firmas no deberán limitarse a proyectos de planeación rígidos que en ocasiones imponen fronteras a la innovación, al no autorizar cambios dentro de su línea de operación (HOLZ Werner, 2005).

Rutinas y Redefinición de las Políticas

Con el fin de profundizar en el tema de las rutinas, se habla de rutina empresarial cuando se trata de actividades repetitivas. Las rutinas se forman a partir de una base provisional (la rutina nace con base en la creación de un nuevo proyecto, y se elabora buscando alcanzar una meta puntual). No obstante una rutina NO funciona durante un periodo definido, pues su formulación caduca en el momento en que su aplicación imposibilita la persecución de nuevas metas. Las rutinas son patrones de corto plazo sujetos a modificación. La evolución provee un escenario amplio a través del cual la organización puede tomar distintos rumbos. La redefinición de las políticas internas, así como la redefinición de las rutinas es menester a la hora de canalizar el potencial organizacional. Definir las rutinas como funciones de tiempo significa proporcionar rutinas adaptativas que van transformándose progresivamente. Pueden establecerse patrones de comportamiento iniciales que sigilosamente se transmutan promoviendo un desarrollo continuo. Un patrón de comportamiento estará ligado a la cultura organizacional de una empresa, pero a fin de cuentas al momento de realizar la planeación previa, se conocen de antemano las características propias y se formulan rutinas que no violen la integridad. En un principio, la palabra rutina nos conduce a pensar en un sistema rígido, libre de modificaciones que generan adherencia y dependencia a los planes preestablecidos (Jack S. Levy, 1986). Una vez más es necesario recurrir al concepto de balance, y el rechazo a la adherencia que imposibilitan la evolución/mejoramiento de la firma. Basta entonces con entender el sistema administrativo y operacional: conocer las variables, detectar sus necesidades, limitaciones, medir los cambios, la exposición al riesgo y establecer una duración tentativa de las políticas, para así elaborar un proyecto de planeación coherente y preciso. La planeación a corto plazo es sumamente indispensable, de lo contrario el nivel de adaptabilidad seria casi nulo. Deben establecerse políticas de corta duración, que no impidan cambiar de rumbo ágilmente. Por ende, el concepto de rutina no es del todo absoluto y podría ramificarse infinitamente permitiendo su utilización en mundos cambiantes y evolutivos. La planeación estratégica es clave a la hora de proyectar respetando la formación previa organizacional, no obstante debe abogarse por posiciones intermedias que no se desprendan del todo de la idea principal, pero que permitan la reestructuración paulatina de las políticas.

Análisis de Factibilidad, Reducción en los Márgenes de Error

Este tipo de discusiones se vuelven más fuertes con la entrada del nuevo milenio, los altos niveles de competitividad y los drásticos cambios organizacionales. De acuerdo con Aldrich, “las organizaciones florecen o fracasan conforme con el grado de selección y ajuste al entorno en el que operan” (2003, Párrafo 4). Las organizaciones asumen necesidades acorde con nivel de crecimiento, y establecen proyectos de crecimiento basados en tiempos individuales que se ajustan al entorno a distintas tasas.

“[La factibilidad de] invertir en [negocios]/relaciones depende de cuatro

factores generales: Los costos y riesgos del intercambio, los tipos de

gobierno y las reglas…, la proposición y posicionamiento de los

valores y los recursos y habilidades (…) que son únicos del

consumidor o productor.” (Howard Aldrich, 1979, Pág. 8)

La teoría evolutiva desde el punto de vista de Aldrich (2003) se basa en una lógica de selección y análisis. La selección se realiza sobre una serie de opciones viables y el análisis evalúa la potencialidad del proyecto. Medir la factibilidad es en buena medida reducir el margen de error con que se trabaja. Desde un comienzo la planeación estratégica se realiza con el propósito de canalizar los esfuerzos de la mejor manera posible. Dicho análisis debe evaluar el desempeño y rendimiento, mediante la comparación de resultados con base en valores de referencia establecidos a priori de la planeación. Mintzberg (1994) defiende firmemente el siguiente argumento: “La planeación estratégica se basa en el análisis (romper los objetivos en minúsculos componentes, diseñar su implementación, estimar y anticiparse a las consecuencias. El pensamiento estratégico está basado en la síntesis como sinónimo de la misma planeación (…) Las estratégicas surgen de manera inadvertida y se dan a través de un proceso de aprendizaje” (MORRISON, James L. citando a Henry Mintzberg (1994)). En este punto es importante identificar de nuevo el concepto de sinergia explícito en el artículo de Hussey (1997), donde el conjunto resulta ser más que la suma de sus partes, y en donde el análisis fraccionado termina siendo obsoleto; pues la verdadera esencia recae en el tipo de relaciones, lazos y vínculos entre los distintos proyectos que se efectúan.

Planeación Estratégica: Oxímoron

La planeación a pesar de ser menester, es también un modelo que a simple vista resulta ser limitante. Tal y como se planteaba en el párrafo precedente, se habla de una “planeación” con base en una “estratégica inadvertida”. La planeación estratégica es en sí un oxímoron, tal como lo expuso el profesor Eduardo Aldana (Mayo 7, 2007), “Todo comportamiento consiste en opuestos o polaridades”. Se le dice oxímoron cuando existen dos conceptos opuestos en una sola expresión. Tal complejidad puede solucionarse al optar por puntos intermedios y al no trabajar sobre los límites. La toma de decisiones deberá efectuarse dentro de un tiempo real buscando aprovechar las oportunidades. El tiempo real revela aquella posición activa de la empresa. Si la empresa posee una estructura fuerte y además se sabe que se introducirán cambios frecuentes, la organización estará preparada para reajustar sus políticas de manera inmediata o al menos dentro de un periodo de tiempo aceptado. La planeación se caracteriza por ser de carácter demorado, mientras que la estrategia por su parte actúa de manera inmediata. Si se buscase un periodo de tiempo óptimo que pudiera posicionarse en medio de los dos, se perfeccionaría el método. Todo tipo de planeación pretende incorporar técnicas de desarrollo y comportamiento empresarial que reduzcan los riesgos del mercado, pero al no darse una respuesta dentro de un rango de tiempo pertinente los objetivos se disuaden y el resultado de las operaciones deja de ser el óptimo. Según expone Ostertag (1994), “La planeación previa permite antecederse ante las situaciones. Manejar estructuras flexibles y un alto nivel de autorregulación implica el establecer metas de corto plazo que faciliten la toma de decisiones y agilicen el proceso de adaptación a las nuevas políticas. Cuando el nivel de auto-control es bajo, las empresas se estancan al introducirse nuevos proyectos”.

Conceptos Meso-Micro-Macro

Si se recurriera entonces a la teoría económica evolutiva presentada por Kurt Dopfer:

“El sistema económico es una población de reglas, estructura de reglas y

proceso de reglas. Es un sistema normativo (…) [que implementa lo que

él llama la estructura arquitectónica basada en los conceptos de]

micro - meso - macro.” (DOPFER, Kurt, 2004, Párr. 19)

El término micro hace referencia a portadores individuales de reglas y sistemas organizacionales (elección individual) que modelan la base objetiva sujeta a la interrogación cíclica. Por otro lado, el término macro se utiliza para describir la población organizacional de los sistemas de la meso (consecuencias agregadas) más afines al progreso y al avance biológico/orgánico. Por último meso es el término que modela y regula la evolución económica y organizacional. Utilizar mecanismos de regulación dentro de un contexto evolutivo parece sonar incongruente; sin embargo si se parte de un concepto de regla alternativo resulta viable su implementación. El operar dentro de la meso, significa optar por estados intermedios (de transición) que posibilitan cambios en cuanto al establecimiento de nuevos límites, al decir las reglas se actualizan diariamente. Muchas debatirán que las reglas son elementos firmes que demarcan lineamientos específicos, pero al permanecer en estados intermedios las reglas definitorias podrían cuestionarse.

Reglas

La definición cotidiana de las reglas impide detectar su naturaleza y su aplicación integral. Una vez se analiza el concepto es posible comprender que pueden llegar a existir reglas de carácter temporal/transitorio que permiten la asimilación de las mismas aún en sistemas evolutivos. La evolución es impredecible e irregular, pero surge a partir de elementos formales. “El sistema económico basado en el conocimiento, requiere de una división del trabajo, de una estructura organizacional y de una secuencia lógica operativa. Por consiguiente, su evolución es un proceso dirigido por la adopción, adaptación y difusión de las reglas (Dopfer Kart, 2004)”. Una persona dentro del micro estado puede adoptar reglas individuales, y la adaptación de esta regla dependerá del entorno. Dentro de la meso, coexiste una piscina de reglas supremamente importante donde un grupo de miembros aleatorios actualiza de manera continua su contenido. El sistema de reglamentación es un régimen semi-estricto en donde las intenciones racionales (estáticas) son en ocasiones reemplazadas por acciones evolutivas; acciones dinámicas basadas en el desarrollo de la firma. Es indispensable manejar buenos sistemas de construcción de redes y estructuras que repliquen a distintos niveles la variedad de ideas, aptitudes, competencias, relaciones y habilidades. Dicha estabilidad permitirá diversificar el comportamiento organizacional a partir de conceptos relativos/temporalmente aplicables dentro de la problemática evolutiva. El conocimiento es imprescindible, ya que comprende el sentido y la razón de ser de las múltiples conexiones que tienden a emerger de lo que conocemos hoy en día como “teoría de redes”.

Seleccionismo

Tomando como referencia las teorías evolutivas en la biología incursionadas por Charles Darwin y complementándolas con autores como Wallace quienes suponen que la variación es una de las propiedades innatas de los organismos, la aplicación de conceptos estáticos limitaría el horizonte objetivo, y no permitiría medir los niveles de cambio entre un estado y otro. El principio de la evolución sostiene la importancia de modificaciones graduales que se fijan y acumulan durante generaciones sucesivas buscando alcanzar un nivel de perfeccionamiento técnico, administrativo o estructural que nos acerque más al modelo idóneo de organización. A pesar de que la planeación estratégica no se base en un concepto puramente empírico, gran parte de su programa se toma de resultados pasados. No obstante tal y como se exponía anteriormente, debido a que se aboga por abolir la adhesión, lo que se produce hoy no es mera copia de lo ocurrido ayer. La evolución en sí presenta un patrón aleatorio, y utiliza como herramienta experiencias precedentes. Algunos sistemas heredan, otros imitan y otros mejoran las características y las tácticas con el fin de dar grandes saltos hacia una siguiente generación (DARWIN Charles, 2000, citado por BOYD ROBERT). Aunque la teoría seleccionista se opone radicalmente al método de instrucción, la planeación estratégica debería implementar una combinación de ambos conceptos incursionando políticas flexibles que permitan mantener al día la organización, de tal manera que comprenda las implicaciones de una evolución constante pero que a su vez maneje planes de trabajo que le faciliten la gestión en los momentos críticos .

Variaciones Ciega, Selección e Instrucción

Autores como Donald Campbell (2000, citado por BOYD Robert) plantean una situación en donde la idea de ciencia por observación puede estar bastante ligada a los sistemas organizacionales. Sin embargo, establece que la selección ya no actúa únicamente sobre el entorno, pues selección natural también puede ser internalizada. Campbell afirma la existencia de dos modelos básicos sobre los cuales desarrollar su teoría: Los mecanismos de selección y la variación ciega. “Las variaciones de dan sin conocimiento previo de cuales serán seleccionadas, sin embargo se utiliza el término variaciones ciegas en lugar de aleatorias o azarosas porque la equiprobalidad no es necesaria” (CAMPBELL, Donald 1974). Es importante relacionar la posición de Campbell con la planeación estratégica debido a que propone características evolutivas indispensables dentro del concepto que se analiza. Dentro de la evolución existe la producción de variabilidad aleatoria y los sistemas posteriores de selección natural con dirección predeterminada. Debido a que no podemos saber qué ocurrirá más adelante, se dan variaciones dentro del contexto organizacional sin saber con seguridad si dichas variaciones se verán favorecidas dentro del proceso de selección que se efectúa una vez se tiene conocimiento. Al enfrentarse a las situaciones una firma es consciente de sus errores y puede formular selección sustitutiva. La planeación estratégica evidentemente basa sus políticas en el análisis e imposición de programas organizacionales. La selección por otro lado filtra elementos innecesarios (en el momento en que se vuelven obsoletos) y la organización se va transformando. Para que estos dos conceptos (instrucción y variación) se contradigan deben tomarse definiciones muy puntuales en donde la instrucción imposibilita la variabilidad y de no existir variabilidad no existirían medidas de seleccionismo posteriores. Por eso, la planeación estratégica debe optar por un punto medio en donde la instrucción no sea deterministica y limite los filtros de selección. Dicha incompatibilidad podría abolirse si se introdujera un análisis alternativo, donde el proceso de instrucción fuera considerado como un tipo de variación ciega internalizado, basado en que “al ir más allá de lo ya conocido no se puede ir sino a ciegas” (CAMPBELL, Donald 1974).

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

De acuerdo con las teorías presentadas es factible describir la planeación estratégica como una interacción unánime entre las partes. En primera instancia cabe subrayar en principio de balance, siendo este el hilo conector que da cabida a muchas de las definiciones que aquí se proponen. Es ineludible una participación activa que fomente escenarios integrales y que en un entorno de turbulencia esté preparada para auto-regularse. La autorregulación se efectuará con base en programas previos que formulan líneas de acción tentativas. No obstante estos lineamientos únicamente buscan evitar desprendimientos desproporcionados de la formulación inicial, pero en ningún momento impiden la reestructuración paulatina de las metas que posibilita la evolución. En sí, todo comportamiento actual depende únicamente del estado anterior y aunque la heredabilidad sí es un concepto que está presente nunca puede abogarse por políticas de adherencia que nos impidan evolucionar. La flexibilidad de los programas propuestos al igual que la formulación de proyectos a corto plazo permite consolidar puntos intermedios o de transición fáciles de modificar. La organización debe entenderse como un organismo móvil capaz de acomodarse a las condiciones volátiles, que plantea una planeación previa y que tiene como fin formulación de rumbos tentativos que apuntan hacia metas consistentes. Es recomendable basarse en planes estratégicos, pero nunca ceñirse del todo a sus políticas, pues impediría operar dentro de la “meso” (estado de transición) donde se reformulan los límites y se reestructuran las reglas. Las reglas y las rutinas por su parte juegan un papel elemental, pues se dan en las organizaciones de manera recurrente y establecen las limitaciones del mismo. Estas únicamente reducen la velocidad de transformación, pues cada una debe pasar por un proceso de formulación, adaptación, adopción y difusión. La veracidad del argumento entonces radica en la transitoriedad de su formulación, en la evasión de reglas o rutinas estrictamente determinantes y se su adaptación y reformulación continua. Por último es menester manejar conceptos de variación ciega porque en el mundo real el nivel de conocimiento es limitado y nunca se sabe de antemano exactamente cómo vaya a reaccionar. Considerar la instrucción como un mecanismo de variación ciega internalizado significaría posibilitar su coexistencia con el concepto de selección y se perfeccionarían las técnicas operacionales.

Cuando se aboga por una planeación proactiva y flexible, los niveles de instrucción no limitan del todo la producción de variabilidad; por ende perpetúan la intromisión de mecanismos selectivos. El desarrollo de las organizaciones está sujeto al cambio y a la evolución. La planeación estratégica se despliega paralelamente al movimiento esporádico e impredecible de las instituciones; buscando acomodar y canalizar sus herramientas hacia un fin conjunto. Por eso aunque en un principio los argumentos de evolución y selección parecieran contradecir la lógica de planeación, estos pueden llegar a ampliarse con el fin de complementar los fines estratégicos de la planeación y mantener en constante cambio/actualización los aspectos organizacionales sujetos a la evolución.

En sí, las teorías y modelos evolutivos describen un amplio escenario sobre el cual se desarrollan los procesos de planeación estratégica que buscan satisfacer las necesidades del mercado instaurando y repositorio de definiciones que permiten precisar sus funciones y cerciorar la validez de sus propuestas.

ALEJANDRA GALINDO CURE

Referencias

1. ANSOFF, Igor (2002), Igor Ansoff the Father of Strategic Planning, Publicado por Wiley Interscience (Strategic Change), Electronic Copy

2. ANSOFF,Igor (1998), The New Corporate Strategy, Publicado por Wiley and Sons (NY), 227,235)

3. BOYD Robert, RICHERSON Peter J (2000), Evolution: The Darwinian Theory of Social Change, Paradigms of Social Change: Modernization, Development, Transformation, Evolution, publicado por la Universidad de California, Electronic Copy

4. CAMPBELL, Donald (1974), Evolutionary Epistemology, The Philosophy of Karl Popper, Vol.14, Open Court Publishing Company, pp 413 -463, Electronic Copy

5. D JOHNSON, Michael & SELNES Fred (2005), Diversifying your Customer Portfolio (MIT

SLOAN Management Review), Electronic Copy

6. DAVILA L de GUEVARA, La Organización y Las Relaciones Humanas de Elton Mayo (Teorías organizacionales y Administración), Cap 4, 2da Ed., Mc Graw Hill

7. DOPFER Kurt , FOSTER John, POTTS Jason (2004), Micro-Meso-Macro (2004), Journal of Evolutionary Economics, Electronic Copy

8. DAVILA L de GUEVARA, La Organización Burocrática de Max Weber (Teorías organizacionales y Administración), Cap 5, 2da Ed., Mc Graw Hill

9. GOULD, STEPHEN (2002), The Grand View, The Structure of Evolutionary Theory – A master of Evolution takes a last long look at Darwin, Vol 365, Academic Search Permier

10. GUESNERIE R (2002). Anchoring Economic Predictions in Common Knowledge, Econométrica, Vol. 70, No. 2. pp. 439-480, Electronic Copy

11. HAYES Robert, ANSOFF Igor, DECLERCK Roger P (1997), Strategic Lessons encountering Strategic Planning to Strategic Management, Business Journal Review, Vol. 86, Electronic Copy

12. HOLZL,WERNER (2005), La Teoría Evolutiva de la Firma: Rutinas, Complejidad y Cambio, publicado por la Universidad de Economía y Administración de Empresas de Viena, Electronic Copy

13. HOWARD Aldrich, MURMANN Johann Peter, LEVENTHAL Daniel and WINTER Sidney (1st March, 2003), Evolutionary Though in Management and Organization Theory at the Beginning of the New Millenium, Journal of Management Inquiry, Vol. 12, Electronic Copy

14. HUSSEY, David (1999), Igor Ansoff’s Continuing Contribution to Strategic Management (Strategic Change), Electronic Copy

15. LARRÉCHÉ, Jean Claude (1981), A Decision Support System for Strategic Planning (Journal of Marketing),Vol 2, pp (135,174)

16. LEVY, Jack S, (1986), Organizational Routines and the Causes of War, University of Texas, Vol. 30 pp 193-222, Electronic Copy

17. MORENO, Alberto (2006), La evolución de las Instituciones, Charla de las Limitaciones de la Evolucion en las Organizaciones, Medellín, Copia Digital.

18. MORRISON, James L. (1994), From Strategic Planning to Strategic Thinking, The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, Vol.2, pp 107 - 114

19. OSTERTAG, Carlos Felipe (2002), Planeación Estratégica: Regiones, Comunidades y Empresas Rurales, Proyecto de Desarrollo de Agro empresas Rurales, CIAT

20. PAPPAS James M, Middle Manager’s Divergent Strategic Activity: An Investigation of Multiple Measures of Network Centrality, Journal of Management Studies, Oxford, Vol 44

21. VALDES, Eduardo Aldana (2007), Exposición Magistral, “Elementros del Planeamiento Interactivo”.

...