Cambio Organizacional

EL PROCESO DE CAMBIO

Kurt Lewin (1947) observó que muchos esfuerzos de cambio fallan por dos razones: por lo general, las personas son recaicas o incapaces de modificar actitudes o comportamientos establecidos hace mucho tiempo; en el primer caso, los empleados no aceptan los cambios por alguna razón, sea personal o grupal; en el segundo, no se incorporan al cambio porque no pueden o no saben hacerlo. Las investigaciones de LEwin lo condujeron a pensar que, tras intentar realizar las cosas de manera diferente, las personas no vuelven a sus patrones habituales de conducta. Elaboro un modelo secuencial del proceso de cambio, desarrollo más tarde por Schein (1990), aplicable a individuos, grupos y organizaciones enteras, con tres fases:

• Descongelamiento del patrón actual del comportamiento: cuando la necesidad de cambiar se vuelve tan obvia que la persona, grupo u organización puede entenderla y aceptarla rápido. Si no hubiese descongelamiento, la tendencia será el retorno puro y simple al patrón habitual de comportamiento.

• Cambio: cuando se da el descubrimiento y la adopción de actitudes, valores y conductas diferentes. Un agente de cambio puede conducir a los individuos, grupos o a toda la empresa a través del proceso, durante el cual debe promover nuevos valores, actitudes y comportamientos mediante procedimientos de identificación e internacionalización del personal para que perciba tu eficiencia.

• Recongelamiento: significa la incorporación de un nuevo patrón de comportamiento, por conducto de mecanismos de soporte y refuerzo, para que se convierta así en la nueva norma. Recongelar significa que todo contenido aprendido se integró a la práctica actual, y es ya el estándar para el trabajo.

El agente de cambio es la persona que conduce el proceso de innovación en una situación organizacional. Puede ser un miembro de la empresa o un consultor externo; por lo general, este último posee capacidades especializadas, no lo absorben las responsabilidades cotidianas y, por ser un elemento ajeno, puede tener más influencia y prestigio que alguien interno, además de que no demuestran ningún interés personal de la empresa.

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El proceso de cambio suele desenvolverse en un campo de fuerzas que actúan dinámicamente en varios sentidos; algunas son positivas, y otras, negativas. En toda empresa existe un equilibrio dinámico entre las fuerzas que apoyan el cambio y las lo que lo restringen. El sistema funciona con una estabilidad relativa, denominada “equilibrio cuasiestacionario”. Este se rompe cada vez que se introduce algún intento de cambio, el cual sufre presiones positivas (de apoyo) y negativas (de oposición), lo que crea un impulso de fuerzas.

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El cambio ocurre sólo cuando aumentan las fuerzas positivas o se reducen las negativas; para que se de la transformación, se debe influir en ambas. La idea es provocar la aceptación de las reformas, y en consecuencia integrarlas a las nuevas prácticas.

CONSTRUIR EL SOPORTE PARA EL CAMBIO

Existen varios medios de montar un esquema de apoyo y soporte para el cambio. Casi todos buscan la aprobación de las personas, así como la localización de líderes para orientar al proceso de cambio, lo cual es indispensable. La elección de empleados que trabajan en equipo, su participación intensa y su compromiso con el proyecto son de gran ayuda. Las recompensas deben compartirse. Eso significa que los beneficios de la transformación deben repartirse entre los participantes de la organización.

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¿LAS PERSONAS ESTÁN DISPUESTAS A COOPERAR?

Las reglas, órdenes y regulaciones deben obedecerse rigurosamente. Se imponen en forma autocrática de la cima hacia abajo. En general, lo contrario a la imposición es la obediencia, la cual requiere espíritu de equipo e iniciativa personal y reduce el espacio intelectual de los individuos, es decir, tiende a volverlos meros ejecutores de instrucciones. La colaboración espontanea y la cooperación no puede imponerse, sino que deben conquistarse con base en la confianza en la empresa y sus dirigentes. La iniciativa, la responsabilidad y la dedicación están en la misma pauta. No se trata de ordenar que las personas colaboren. Obtener el compromiso de los individuos depende de la forma como los trate la compañía.

INCREMENTO DE LA MORAL

Uno de los aspectos más evasivos y difusos sobre el comportamiento humano es la moral. Un método para analizar la moral es a partir de las percepciones individuales en relación con su bienestar y su grado de satisfacción con las condiciones organizacionales. Por lo general se considera que la moral esta “elevada” cuando la situación empresarial aparece como favorable, y “baja” cuando se perciben las condiciones como desfavorables.

Así una definición de moral afecta en dos niveles. El primero apunta a que es un sentimiento de grupo, es decir, una actitud conjunta del equipo respecto de las condiciones de la organización. La moral es espíritu de grupo, es percepción y reacción colectiva. El segundo nivel destaca que se relaciona con cada persona y con sus propias apreciaciones de las condiciones de comodidad y bienestar en la compañía. Significa sentirse bien o mal por trabajar ahí. En ese sentido, es un estado de espíritu personal. La moral del grupo y la individual están íntimamente relacionadas, pero no necesariamente son idénticas; en el mejor de los casos tienen un defecto recíproco.

Para Roach (1958) existen 12 factores que ejercen una poderosa influencia en la moral, a saber:

1. Actitudes generales del trabajador en cuanto a la empresa.

2. Actitudes generales del empleado en cuanto a la supervisión que recibe.

3. El nivel de satisfacción con los estándares del trabajo.

4. El nivel de consideración que muestra el supervisor respecto de los subordinados.

5. El grado de presión o carga del trabajo.

6. El trato de las personas por parte de la administración

7. La medida del orgullo del empleado respecto de la empresa y sus actividades personales.

8. El grado de satisfacción del trabajador con su salario.

9. Las reacciones del empleado en relación con la cadena de

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