Gestion De La Produccion

4.1 principios y comprensión de la Teoría de las Restricciones (TOC)

Es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).

El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomó como base el método Socrático.

La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común.

El T.O.C. es el resultado práctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de pensar “how to think”. Resultado de los PROCESOS DE PENSAMIENTO “the Thinking Processes” y sus aplicaciones.

La teoría de las restricciones se basa en el principio de que todas las empresas tienen al menos una “restricción crítica” (un eslabón débil), que les impide la generación infinita de utilidades. Estas restricciones se clasificaron en dos tipos:

1. restricciones físicas;

2. Restricciones políticas.

Una restricción física es todo aquel elemento del sistema productivo cuya capacidad es menor y/o su ciclo es mayor a lo que se le demanda para satisfacer los objetivos finales del sistema, estas restricciones normalmente son: el mercado, la manufactura y la disponibilidad de materia prima.

Las restricciones políticas son los posibles esquemas, paradigmas y mecanismos que impiden obtener los resultados previstos por la meta (Goldratt, 1995). Estas normalmente se encuentran detrás de las restricciones físicas.

Esta teoría pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del reconocimiento y aprovechamiento de los recursos críticos, con el objetivo de disminuir inventarios en procesos y reducir plazos de producción.

Dentro de la teoría de las restricciones (TOC) se pueden definir tres partes:

1. Un conjunto de herramientas para la solución de problemas, conocido como procesos de pensamiento (thinking processes o TP), que tiene la finalidad de responder lógica y sistemáticamente las tres preguntas esenciales de un proceso de mejora continua: ¿qué cambiar?, ¿a qué cambiar?, ¿cómo causar el cambio?.

2. Un conjunto de herramientas administrativas para las actividades diarias resultantes de los procesos de pensamiento que se pueden utilizar para mejorar de forma importante las actividades gerenciales vitales, como la comunicación, la implementación del cambio y la facultación.

3. Soluciones innovadoras y probadas, creadas por medio de la aplicación de los procesos de pensamiento, en áreas específicas como producción, distribución y administración de proyectos, entre otros.

4.2 Mejora de los procesos mediante los principios de la teoría de restricciones.

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.

Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

4.3. Impactos sobre la estrategia de operación

La estrategia de operaciones – dicen Chase, Aquilino y Jacob – se refiere a la elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra “estrategia” implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realización de cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de carácter permanente en medio de circunstancias variables.

En empresas industriales, las “operaciones” aluden sobre todo a actividades de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de transformación de las materias primas y otros factores productivos en productos terminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte componente de soporte material) y varias diferencias especificas, que luego veremos.

La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organización en su conjunto, a una escala mas amplia. Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de manera que anticipe necesidades futuras.

La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabe enunciar ciertas tendencias generales, según la época y el país, en una perspectiva histórica. “La clave del éxito de una estrategia de operaciones – dicen los autores comentados – está en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opción y en las transacciones que todo ello implica”.

La estrategia de operaciones en relación con la estrategia empresarial global.

La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco más amplio de una estrategia empresarial global.

Entre las características más salientes de una estrategia empresarial global podemos mencionar su carácter total (para toda la organización) con presencia en todos los niveles y tiempos, tanto el largo plazo como el día a día, su orientación dominante hacia el muy largo plazo, su encauzamiento de las energías organizacionales hacia la construcción de una ventaja competitiva durable, sus efectos significativos y prolongados y su concentración de los esfuerzos en poco objetivos priorizados.

Una estrategia empresarial global suele contener una descripción de la situación actual de la empresa, de su entorno y del modo de competir en el. Sobre esa base define los objetivos de la empresa, los cursos generales de acción, la contribución que se espera de cada producto o función a dichos objetivos y las pautas para la distribución de los recursos entre dichos productos y funciones.

Yendo a una descripción más metodológica del modo de elaborar una estrategia empresarial global, tenemos que en general se comienza por el análisis externo (general y específico) con el que se busca sobre todo establecer cuáles son las oportunidades y peligros que el medio ofrece a la organización.

Luego se encara el análisis interno, de productos, procesos, etc., con el que se busca establecer cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa. Del cotejo de oportunidades y peligros por un lado, y puntos fuertes y débiles por el otro, surge el diagnóstico de la situación, que se hace fundamentalmente para desarrollar los objetivos a largo plazo y establecer las prioridades competitivas.

En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios, son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas para enfrentar a la competencia:

La coordinación ínter áreas (en particular entre Marketing, Ingeniería y Operaciones).

La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localización y distribución de las instalaciones.

La adecuación de los sistemas para tener la más alta disponibilidad de la información necesaria para las operaciones.

La política y la práctica de la administración del personal, en particular en lo referente a su selección, formación, motivación y grado de autonomía.

La comparación sin complacencias con la competencia.

4.4. Tipos generales de factores restrictivos

Como

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