Los factores que impulsan el rendimiento sostenible de las adquisiciones

CAPITULO 1

Los factores que impulsan el rendimiento sostenible de las adquisiciones

¿Mi organización de compras ya emplea las mejores prácticas ¿tiene ya las mejores prácticas, herramientas sofisticadas con el talento adecuado y los necesarios vínculos interfuncionales forales e informales?

Entre el 50 y el 90 por ciento de las empresas que respondan a esta pregunta responderán "no". Por un lado, esta constatación es un buen indicio de la disposición al cambio y de la aceptación de que el desarrollo es necesario. Por otro lado, sin embargo, estas organizaciones deberían darse cuenta no sólo de que están perdiendo una oportunidad hoy en día, sino también de que no contarán con los elementos básicos para estar preparadas para los retos que traerá la próxima década.

¿Cómo sabemos que la diferencia es tan grande? En los últimos cinco años, McKinsey & Company ha realizado más de 1.500 estudios sobre compras a nivel mundial. También hemos examinado en detalle más de 700 organizaciones de compras y hemos dedicado más de 2.000 horas a entrevistar a los directores de compras (CPO) y a los miembros de su personal. El resultado de esta investigación sobre la Excelencia en Compras Globales (GPE) es un examen en profundidad de los vínculos entre la salud de las compras y el rendimiento corporativo.

Los resultados confirman que las compras son rentables: Las empresas con funciones de aprovisionamiento de alto rendimiento superan sistemáticamente a sus rivales en una serie de indicadores financieros, y las mejores empresas están incorporando estrategias avanzadas de gestión del talento en el corazón mismo de sus organizaciones de aprovisionamiento.

Entonces, ¿por qué no todo el mundo está captando el valor en , mano? A menudo, las razones son bastante triviales: falta de talento, presiones de costes generales, gobernanza poco clara y sistemas y datos insuficientes. La investigación que hemos llevado a cabo muestra claramente que no prestar atención a las compras es un error de juicio importante. Aunque muchas de las razones son, en efecto, importantes retos de gestión, el impacto que se consigue con una buena compra supera con creces los esfuerzos necesarios para superarlos.

En este capítulo, analizamos cómo se paga el aprovisionamiento en todos los sectores, y detallamos los principales impulsores del éxito del aprovisionamiento.

Las Adquisiciones Pagan

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Las funciones de aprovisionamiento de alto rendimiento aportan un gran valor a sus empresas. Esto es así independientemente del sector. Además de los 84.000 millones de dólares (acumulados) de ahorro de costes anuales citados anteriormente, los líderes en aprovisionamiento ofrecen un rendimiento superior de sus operaciones, así como un menor coste de los productos vendidos.

Nuestra investigación confirma que cada industria tiene sus mejores resultados en materia de compras. Pero también encontramos variaciones significativas en el rendimiento entre las empresas de un mismo sector, mucho más amplias, de hecho, que las diferencias de rendimiento entre sectores.

De las empresas encuestadas en el sector de la energía y los servicios públicos, por ejemplo, sólo el 11% se consideraron líderes en aprovisionamiento, con una puntuación de GPE superior a 3 (1 = bajo, 5 = alto), mientras que un 40% se calificó como seguidor de aprovisionamiento, es decir, aquellas cuyo rendimiento estaba por debajo de la media de la muestra total (véase la ilustración 1.1). Incluso en el sector de la automoción y el ensamblaje, considerado durante mucho tiempo como un modelo de actuación avanzada en materia de compras, sólo el 51% fue calificado como líder en compras. Está claro que hay mucho margen de mejora en todos los sectores.

Nuestros datos sobre la difusión del rendimiento de las compras en los distintos sectores proporcionan pruebas convincentes de que una función de compras corporativa eficaz genera un valor significativo y sostenible. Como dijo uno de los directores generales que entrevistamos, haciéndose eco de las opiniones de muchos otros: "El beneficio está en comprar ahora, y aún más en el futuro."

La misma investigación de GPE señala cuatro dimensiones clave que permiten que las organizaciones de compras con mejores prácticas se distingan:

1. Capacidades y cultura: definidas como la forma en que los profesionales de compras piensan, planifican, se comportan en el lugar de trabajo y se comunican, individual y colectivamente.

2. Gestión y ejecución de categorías: es decir, las estrategias y procesos de compra que sigue la empresa para crear valor.

3. Estructuras y sistemas: es decir, la forma en que la organización gestiona los recursos de la función de aprovisionamiento a través de estructuras formales e informales y la forma en que la función interactúa con otras funciones de la empresa.

4. Integración y alineación: definida como la alineación de las compras con la estrategia general de la empresa y su apoyo a la misma.

Las mejores organizaciones de compras destacan en cada una de estas cuatro dimensiones fundamentales. Pero es esencial señalar que una dimensión en particular -capacidades y cultura- es la clave para impulsar la salud de las compras y la solidez de los resultados. Su correlación con la salud de la función de compras de una empresa es de 1,5 a 2,2 veces mayor que la de cualquier otra dimensión.

Al mismo tiempo, las capacidades y la cultura tienen una importante relación bidireccional con las otras tres dimensiones: una función de aprovisionamiento necesita el talento adecuado para alcanzar sus objetivos clave, pero también adopta un enfoque para cada una de las dimensiones principales que optimiza el uso de ese talento. La gestión y la ejecución de las categorías son mucho más eficaces si las ejecutan personas excelentes. La estructura y los sistemas se adaptan a las personas excelentes creando un apalancamiento y una exposición. Y la integración y la alineación son mucho más fáciles de lograr con un talento excepcional que con personal mediocre.

En un caso, el director general de una empresa global de logística y transporte se propuso mejorar el rendimiento de su organización de compras, centrándose exclusivamente en el talento durante los tres primeros años. Dedicó su tiempo a "reclutar a las personas adecuadas, desarrollar las habilidades adecuadas y crear un apetito por el impacto real", recordó. "Todo lo demás quedó en un lejano segundo plano". ¿El resultado? Un porcentaje de reducción de costes de dos dígitos en cada uno de los tres años siguientes.

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