Sociología De Las Organizaciones

Sociología de las organizaciones

Marco teórico a utilizar:

1. Básico: contenido de la unidad 10 del programa de la asignatura.

2. Complementario: contenido del resto del programa de la asignatura.

Tarea:

1. Elaborar una propuesta de intervención.

2. Análisis de consistencia entre un problema social y las políticas para enfrentarlo a través de programas sociales.

Consignas:

1. Elija una organización sobre la cual cuente con información suficiente y cuya fuente deberá citar.

1.1 Analice la organización a través de todos los ejes del análisis organizacional.

1.2 De acuerdo a su punto de vista: ¿requiere esta organización la intervención en su realidad a efectos de modificarla? Explique por qué, desde qué posición de analista lo haría, cuál sería el ámbito de intervención y qué propone.

2. Seleccione un problema social sobre el cual pueda identificar políticas y programas aplicados a su solución y analícelos bajo la óptica del texto de Francisco Suárez.

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

1.- EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LOS SERVICIOS DE SALUD DESDE LAS DIFERENTES TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN

1.1. Antecedentes.-

El proceso de organización de los servicios de salud, ya sea en las unidades de gestión nacional, regional y local, así como al interior de los propios establecimientos de salud (hospitales, centros y puestos de salud), exige el conocimiento de la ciencia de la administración, y sobre todo, de una de sus funciones importantes cual es la organización.

El propósito es el de estudiar el tema de la organización aplicada al hospital de Lincoln, como una de las funciones de la Administración (funciones de Planeación, Organización, Dirección y Control) y en el contexto del sistema local de salud.

Se espera lograr en los profesionales en salud, conocimientos y destrezas para orientar, en las unidades organizativas bajo su jurisdicción, procesos de división del trabajo y departamentalización de dichas unidades, así como la elaboración de organigramas y de manuales de descripción de cargos para sus funcionarios, y analizar las características de la organización seleccionada.

1.2 Enfoques de la ciencia de la administración.-

La teoría general de la administración acepta en su proceso evolutivo, la existencia de diferentes enfoques de la ciencia de la administración, los que han surgido coincidentemente con el desarrollo de la sociedad.

1.2.1. Enfoque científico y clásico de la administración:

Se fundamenta en el trabajo operativo, en el estudio de tiempos y movimientos, en la fragmentación de las tareas y especialización del trabajador. Busca la máxima eficiencia contra el ocio y desperdicio de tiempo. En correspondencia, ofrece incentivos salariales y premios. (Taylor).

Se preocupa en la definición de funciones básicas de la empresa (planificar, organizar, dirigir, controlar). Concibe la organización en términos de estructura y forma, disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre estas partes; solo se circunscribe a los aspectos de la organización formal, (Fayol).

Para la teoría clásica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo a las partes.

1.2.2. Enfoque humanístico de la administración:

La prioridad es la preocupación por el hombre y el grupo social. Surge de la teoría de las relaciones humanas, que tiene que ver con el desarrollo de las ciencias sociales especialmente la psicología, (teorías motivacionales).

1.2.3. Enfoque neoclásico:

Llamada también escuela operacional o del proceso administrativo, utiliza conceptos válidos y relevantes del enfoque clásico, eliminando sus distorsiones. Trata por ejemplo de resolver el tema centralización versus descentralización.

1.2.4. Enfoque estructuralista:

Se preocupa fundamentalmente por su racionalidad, es decir por la relación entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos que deben ser alcanzados por la organización burocrática. Toma el concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente, (Weber).

1.2.5. Enfoque del comportamiento:

Se relaciona con las ciencias del comportamiento en la búsqueda de soluciones democráticas y flexibles a los problemas organizacionales. Se relaciona con el enfoque del comportamiento originado en las ciencias de la conducta, en especial la psicología organizacional. En este enfoque predomina aún el énfasis en las personas, introducido por la teoría de las relaciones humanas, pero dentro de un contexto organizacional.

Este enfoque forma la base de la teoría del desarrollo organizacional cuyo proceso consta de tres etapas, recolección de datos, diagnóstico organizacional e intervención.

1.2.6. Enfoque sistémico:

Se contrapone al microsistema del enfoque cerrado, se sustenta en los parámetros de: entrada (insumo), proceso, salida (producto), retroalimentación y ambiente. Las organizaciones son consideradas sistemas abiertos, que hacen parte de una sociedad mayor constituida por partes menores que guardan relación entre sí, donde la organización necesita alcanzar una homeostasis o estado de equilibrio.

1.2.7. Enfoque de contingencia:

No existe una forma única y exclusiva que sea mejor para organizar con el propósito de alcanzar los objetivos que son diversos. La estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de su interrelación con el ambiente externo.

1.3. La organización, bases conceptuales e instrumentales.-

1.3.1. Referente conceptual.-

Las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se curan y mueren dentro de organizaciones heterogéneas, de tamaños, características, estructuras y objetivos diferentes. Algunas organizaciones comúnmente llamadas empresas tienen ánimo de lucro, otras como el ejército, la iglesia, los servicios públicos y entidades filantrópicas no lo tienen.

La organización es la función administrativa que consiste en agrupar las actividades necesarias para realizar lo que se planeó.

Dividir el trabajo, crear e interrelacionar las distintas unidades organizativas, constituyen parte de la función de la administración que se conoce con el nombre de organización

Enunciamos los siguientes tipos de organización:

a) Organización formal:

Se basa en una división del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración de los participantes, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso de toma de decisiones. Es la organización planeada, la que está en el papel, generalmente aprobada por la dirección y explicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, organigramas, reglas, procedimientos, etc. Es la organización formalizada oficialmente.

b) Organización informal:

Es la que emerge espontáneamente y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones de organización formal. Se forman por surgimiento de amistad, grupos informales no señalados en el organigrama; está constituida por interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal. La organización informal surge a partir de las relaciones en interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos.

1.3.2. Principios de la organización.-

a) División del trabajo:

Es el principio de la especialización necesaria para utilizar eficientemente las personas. Consiste en la designación de tareas específicas a cada una de las partes de la organización.

b) Autoridad y responsabilidad:

La autoridad es el poder derivado de la posición ocupada (autoridad oficial) y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona (autoridad personal).

c) Unidad de mando:

Una persona debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.

d) Unidad de dirección:

Es el principio según el cual cada grupo de actividades que tiene un mismo objetivo, debe tener un solo jefe, un solo plan.

e) Centralización/desconcentración:

Se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la organización y a la delegación de autoridad, mas no de responsabilidad.

f) Jerarquía o cadena escalar:

Debe existir una línea de autoridad, del nivel más alto al más bajo de la organización. Toda orden pasa por todos los niveles intermedios hasta llegar al punto donde deba ser ejecutada.

g) Carácter limitado del alcance administrativo:

Se refiere a la existencia de un número límite de posiciones (cargos o unidades) que un dirigente puede supervisar adecuadamente. (límite vertical y horizontal de la organización).

h) Indelegabilidad de la responsabilidad:

Se delega autoridad pero no responsabilidad, por lo tanto el superior sigue siendo el responsable por el resultado de la gestión que se ha delegado.

i) Racionalidad económica:

Logro de mejor resultado con el mínimo posible de gasto de trabajo y tiempo.

1.3.3. Campos que abarca la función organización.

a) Análisis de objetivos para determinar funciones y tareas.

b) Estudios sobre división de trabajo y formación de grupos o unidades ejecutivas funcionales.

c) Análisis de flujos de trabajo con vistas a su simplificación.

d) Preparación de estudio/análisis sobre interrelaciones, comunicaciones y niveles de decisión.

e) Preparación de contenidos de trabajo, guías de trabajo, reglamentos orgánicos, manuales de procedimiento, descripción de cargos, etc.

1.3.4. Reglas complementarias relativas a la organización.-

a) Cualquier organización es costosa; por tanto, cada persona, cada grupo, cada procedimiento, debe estar justificado por una necesidad clara, nacida de los objetivos del organismo analizado.

b) La organización debe proyectarse dentro de ciertos márgenes de flexibilidad y tolerancia que les permita ajustarse a determinadas variables.

1.3.5. Pasos o fases en la organización.-

a) Análisis de los objetivos del organismo a estudiar.

b) Determinación de las actividades necesarias para llevar a cabo los objetivos.

c) Formación de un primer proyecto de agrupación de las actividades de acuerdo con sus características para ir creando grupos o divisiones funcionales.

d) Análisis de las decisiones relacionadas con las actividades a llevar a cabo, para situar los niveles donde podrán tomarse las mismas.

e) Análisis de las relaciones que se deben establecer entre los grupos o divisiones funcionales creadas.

f) Análisis de la información necesaria a recoger, procesar y brindar en cada nivel.

g) Ajuste al primer proyecto de agrupación y diseño de la estructura orgánica.

h) Determinación de las funciones de cada cargo y selección del personal para los puestos.

i) Diseño de los manuales de organización y los sistemas de información y control.

1.3.6. Niveles y cobertura de la organización.-

a) Nivel global:

Es la organización que abarca la empresa como una totalidad, es el nivel institucional que se orienta predominantemente hacia fuera, en este sentido mantiene la interacción con el ambiente y se enfrenta con la incertidumbre.

b) Nivel intermedio:

También llamado nivel mediador se ubica entre los niveles global y operacional para mantener la articulación interna entre ambos niveles, adecua las decisiones tomadas en el nivel global (cima) al nivel operativo o base de la organización.

c) Nivel operacional:

Denominado también nivel técnico o núcleo técnico, se localiza en las áreas inferiores de la organización, está relacionado con la elaboración de los productos.

1.3.6. Necesidades de organización.-

a) Necesidad económica:

Relacionada con la producción de bienes y servicios, respecto de la necesidad de consumo de la población de productos de mayor calidad y menor costo.

b) Necesidad humana:

Buscando el más alto rendimiento en las mejores condiciones de organización y/o trabajo.

c) Necesidad técnica:

El desarrollo tecnológico demanda cada vez con mayor frecuencia, la utilización más eficiente de los recursos, exige mejores condiciones de producción, en menor tiempo y al más bajo costo, desde la concepción del producto hasta su distribución al usuario.

1.3.7. Funciones de la organización.-

a) Función administrativa:

Integrar las otras funciones de la administración: planeación, dirección, coordinación y control.

b) Función financiera:

Relacionada con la búsqueda de gerencia y capitales (financiamiento).

c) Función contable:

Relacionada con registros, balances, costos, inventarios, y de la contabilidad general y de costos.

d) Función comercial:

Relacionados con la compra, la venta y/o el intercambio, estudios de demanda, oferta y/o mercado, políticas de precio, análisis de costo eficiencia.

e) Función técnica o de producción:

Relacionada con la producción de bienes y/o servicios de la empresa.

f) Función de seguridad:

Que comprende la seguridad de las personas y bienes de la empresa.

1.3.8. La estructura organizativa, departamentalización.-

a) Antecedentes:

El proceso de división del trabajo, que busca la localización eficiente de actividades entre individuos y unidades organizativas, tiene como una de las formas de expresión más conocida a la departamentalización.

La división del trabajo constituye la base de la organización, conduce necesariamente a la especialización y diferenciación de tareas, es decir a la heterogeneidad.

La administración científica se ocupó de la división del trabajo del obrero

(fragmentación-especialización), la teoría clásica se preocupó por la división de los órganos de la dirección (cuerpo de la estructura organizativa), es decir la conformación de los departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades.

La división del trabajo, especialización, (departamentalización) puede darse en dos sentidos: vertical y horizontal.

La especialización vertical se da para mejorar la dirección, consolidar la jerarquía, la autoridad, el mando y generar un mayor control.

La especialización horizontal se da cuando se necesita incrementar la eficiencia, la pericia y la calidad del trabajo (conlleva un proceso más funcional).

b) Tipos de Departamentalización (Principales):

i) Departamentalización por funciones: Por agrupamiento de actividades, tareas, de acuerdo a las funciones principales de la empresa.

ii) Departamentalización por producto o servicio: Se desarrolla a través del agrupamiento de resultados, productos o servicios producidos por la organización (Este es el caso de los hospitales)

iii) Departamentalización geográfica: También denominada territorial y regional o de localización geográfica.

iv) Departamentalización por clientela: Se debe establecer el agrupamiento de actividades por tipo de persona a la que se brinda el servicio y tipo de persona a la que se brinda el servicio u ofrece el producto, (edad, sexo, aspectos culturales, etc.)

v) Departamentalización por proceso: Está en relación a las fases o etapas que se dan en la producción de un bien o servicio, el agrupamiento de actividades se da secuencialmente al proceso productivo.

1.3.9. La estructura de autoridad.-

a) Antecedentes:

La estructura y/o jerarquía de la organización es un mecanismo de distribución de autoridad y responsabilidad, entre los distintos niveles de la organización. Cuanto mayor es el nivel jerárquico se tiene mayor influencia en las decisiones.

La jerarquía de autoridad surge ante la necesidad de que cada cargo inferior deba estar bajo el control y la supervisión de uno superior, ningún cargo queda sin control o supervisión. La jerarquía es orden y subordinación.

El ejercicio de autoridad, así como la protección del subordinado de acciones arbitrarias de su superior se da dentro de un conjunto mutuamente reconocido de normas.

b) Organización y estructura de autoridad:

i) Organización lineal o militar: La autoridad y responsabilidad es transmitida por una sola línea para cada departamento, división o unidad. La autoridad, mando y subordinación es única. “Es un sistema sencillo y claro, no hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad, se facilita la acción, se crea una firme disciplina; es utilizada especialmente en la pequeña empresa. Sus aspectos negativos son la ausencia de especialización y flexibilidad en los casos de crecimiento de la institución; por otra parte se facilita la arbitrariedad y los jefes suelen estar recargados de trabajo con detalles”.

ii) Organización funcional o de Taylor: A cada grupo de actividades se le asigna un jefe con una determinada autoridad, cada uno de estos jefes tiene su propio campo; es la descomposición de un trabajo de dirección complejo y difícil en varios elementos más simples. Este sistema exige de los jefes mayor especialización y mayor capacidad lo que redunda en una mayor eficiencia.

Una de sus desventajas está en que a veces es difícil definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son comunes a varios, dándose con frecuencia duplicidad en el mando, por lo mismo surgen fugas de responsabilidad y se reduce la iniciativa para acciones comunes.

iii) Organizaciones lineales y staff (lineal y de estados mayores). Este sistema trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores, para ello, de la organización lineal conserva la autoridad y responsabilidad íntegramente transmitida de un solo jefe para cada función.

Esta autoridad de línea, recibe asesoramiento y servicio de técnicos especializados para cada función. Este es el sistema más usado actualmente, sobre todo por las grandes organizaciones. Su éxito parece depender de que se precise lo que significa “asesoramiento y servicios”.

1.3.10. Los organigramas.-

Los sistemas de organización se representan en los llamados organigramas, conocidos también como cartas o gráficas de organización.

El gráfico de organización representa la estructura de la organización y se trata de un instrumento que permite visualizar:

- La división de funciones.

- Los niveles jerárquicos.

- Las líneas de autoridad y responsabilidad.

- Los canales formales de comunicación.

- La naturaleza lineal.

- Los jefes de cada grupo de empleados.

- Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la institución, en cada departamento o sección.

Los organigramas deben ser ante todo muy claros; por ello se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto en vez de ayudar a la estructura administrativa, puede producir mayores confusiones. Por ello los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios apropiados, siendo recomendable que todos los cuadros sean del mismo tamaño.

Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, representan la estructura del cuerpo administrativo arrancan del director, del gerente general y terminan en los jefes o supervisores de último nivel.

Los organigramas deben contener nombres de funciones, no de personas.

Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización.

Tratar de usar en ellos colores, líneas gruesas, los hace confusos.

Otros elementos deberán quedar ordinariamente consignados en los manuales de organización, los de descripción de cargo, los cuales se deben relacionar a los organigramas.

Los organigramas pueden ser, verticales y/u horizontales, (principalmente), existen otros menos usados como los circulares y escalares.

a) Organigramas Verticales:

Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representa la comunicación de responsabilidad y autoridad.

De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que depende de él y así sucesivamente. Se pueden colocar al margen la clase de nivel administrativo, por ejemplo, alta dirección, dirección intermedia, dirección operativa. A veces se separan estos niveles jerárquicos con líneas punteadas, este tipo de organigramas es el más utilizado.

b) Organigramas Horizontales:

Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.

2.- EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LOS SERVICIOS DE SALUD DESDE LA

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS.

2.1. Teoría general de sistemas.-

Un sistema es:

a) Un conjunto de elementos (que son las partes u órganos componentes del sistema),

b) dinámicamente relacionados, esto es, en interacción (formando una red de comunicaciones en razón de la interacción entre los elementos),

c) que desarrollan una actividad (que es la operación o proceso del sistema),

d) para alcanzar un objetivo o propósito (que es la propia finalidad del sistema),

e) operando sobre datos/energía/materia ( que son los insumos o entradas de recursos para que el sistema opere),

f) tomados del medio ambiente que circunda el sistema (y con el cual el sistema interactúa dinámicamente),

g) en una referencia de tiempo dada (que constituye el ciclo de actividad del sistema),

h) para proporcionar información/energía/materia (que son el producto o los resultados de la actividad del sistema).

El enfoque de sistema abierto concibe el sistema social como una dinámica relación integrada con su ambiente, que recibe varios insumos, que los transforma de diversas formas y que exporta los productos. El sistema recibe insumos en forma de materiales, energía e información y evita el proceso de entropía5 típico de los sistemas cerrados. El sistema no es solamente abierto en relación con su medio ambiente, sino consigo mismo o internamente, lo que hace que las interacciones entre componentes lo afecten como un todo. El sistema abierto se adapta a su ambiente cambiando la estructura y los procesos de sus componentes internos.

2.2. Sistemas de salud y sistemas de servicios de salud.-

Se destacó la necesidad de la intervención del Estado para garantizar la salud como derecho inalienable de todos los individuos, emergiendo planes para la creación de los sistemas nacionales de salud, que coordinen las distintas instituciones, programas o formulas de financiamiento. Quedó establecida la responsabilidad del Estado de la organización comprensiva de los servicios de salud, siendo necesario crear estructuras que faciliten la articulación de los componentes públicos, privados y profesionales del sistema de salud

Si se busca sinceramente esta meta, es necesario emprende reformas en todos los aspectos de la vida social en beneficio de la salud9.

La epidemiología en su relación con el sistema organizativo de atención medica, permite identificar tres elementos clásicos de acción en la atención: curativo, restaurador, y preventivo. Los elementos restauradores incluyen los centros de salud, hospitales, servicios de ambulancias, entre otros; los curativos comprenden los medicamentos y los profesionales en salud, entre otros; los sistemas (servicios de salud) cuentan con elementos preventivos muy limitados. Las cuantiosas sumas invertidas en restaurar y curar resultarían más efectivas si fueran reservadas para la prevención de las enfermedades. En lugar de concentrarnos en las fallas del sistema organizativo de la atención medica (sistema de servicios), resultaría más ventajoso promover los puntos positivos de la salud referidos a estilos de vida, medio ambiente y biología humana

Definimos el Sistema de Salud como el conjunto coordinado de acciones interactuantes del Estado y la sociedad, en la preservación de la salud del capital humano considerando su acceso a capacidades, oportunidades y factores condicionantes y determinantes de una vida saludable. Contempla la intervención multisectorial en la producción de la salud.

Definimos el Sistema de Servicios de Salud como el conjunto coordinado e interactuante de acciones de prestación de servicios de promoción, prevención, protección, recuperación y rehabilitación de la salud de la población. Contempla un ámbito circunscrito a la prestación de servicios de salud en el proceso salud-enfermedad, descrito también por otros autores como el sistema de atención medica

3. EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LOS SERVICIOS DE SALUD EN LA PERSPECTIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.

3.1. La organización en el contexto de la planificación situacional o estratégica.-

Por lo general se suelen ignorar las leyes que rigen los procesos de organización y simplemente se adoptan técnicas tradicionales normativas de organización (división del trabajo). Estas formas de organización generan fácilmente resistencia a los cambios; las redes de micropoderes que se tejen en torno a la organización traducida en comodidad y satisfactores de intereses, reproducen las características de las organizaciones convencionales.

3.1.1. Planificación situacional:

La planificación situacional se refiere a gobernar en situaciones de poder compartido. El que planifica es el que hace el cálculo último de síntesis que precede y preside la acción.

Todos planifican. “La planificación tiene que apoyarse en alguna teoría de la producción de acciones humanas. Los métodos de planificación se refieren a acciones humanas (dentro las organizaciones) cuyos efectos se intenta reproducir en un sistema de gobernabilidad dada. Según sea la riqueza o simplicidad con que describimos el sistema, surge el problema de la gobernabilidad aparente o ficticia de un sistema. En efecto, un modelo explicativo simple del sistema social puede hacernos creer en una alta gobernabilidad del sistema. El modelo aparentemente más gobernable es aquel donde un solo actor planifica y gobierna el sistema”.

3.1.2. Métodos y prácticas de la planificación situacional:

Cuatro momentos rigen la planificación situacional: (no necesariamente secuénciales)

i) Momento explicativo, destinado a indagar problemas y oportunidades, tratando de explicar las causas que lo generan.

ii) Momento normativo, en el que se diseña como debe ser la realidad o la situación.

iii) Momento estratégico, en el que se determina como construir viabilidad al diseño normativo.

iv) Momento táctico operacional, destinado a orientar cada paso que se da, evaluar el mismo en relación a la situación objetivo, partiendo de la premisa que la realidad se construye en el presente.

3.1.3. Aplicación práctica de la planificación situacional orientada al análisis organizacional:

El análisis deberá considerar el desarrollo de las siguientes categorías, a saber:

- Delimitación de forma comprensiva y operativa del problema a enfrentar.

- Planteamiento de la situación objetivo que se desea alcanzar.

- Definición de los principales decidores que operan sobre la situación.

- Análisis de la situación problema desde el punto de vista de los otros decisores, definiendo el alcance de sus decisiones, sistema de valores e intereses.

- Ponderar el poder relativo nuestro y de los otros decisores en la organización y capacidad de modificar la situación problema.

- Diseñar cursos de acción estableciendo que necesitamos de los otros actores a partir de sus propios intereses y requerimientos.

- Poner en práctica actividades operativas, tácticas, día a día, negociaciones, con miras al cumplimiento de los cursos de acción diseñados.

- Hacer un repaso permanente de la secuencia anterior analizando factores facilitadores y limitantes, para los replanteos alternativos de los momentos y/o pasos a seguir.

3.2. Las organizaciones y la calidad total.-

Las decisiones deben ir de abajo hacia arriba, así como los niveles de comunicación.

Todos los principios de la administración científica (Taylor, Fayol), deben traducirse en círculos de calidad, expresado en grupos de empleados que producen con un jefe rotativo, exigiéndose que el producto reúna requisitos de calidad.

Las funciones de planificación, organización, dirección y control son otorgados a los niveles operativos (base de la pirámide) porque esta instancia es la que está en contacto con los clientes, y “la empresa vive de los clientes y no de los gerentes”.

La orientación de la empresa al mercado y al cliente constituye una preocupación común en las empresas modernas.

Se consideran cuatro etapas de la evolución del concepto de calidad, (i) inspección referida a la verificación de todos los productos de salida, (ii) control del producto a través de técnicas basadas en el muestreo de los productos (iii) control del proceso durante la cadena de producción y (iv) la gestión de la calidad total. La siguiente tabla describe la relación de las etapas del concepto de calidad.

4. FUNCIONES ESENCIALES EN SALUD PÚBLICA (F.E.S.P.).-

Las Funciones Esenciales de Salud Pública (FESP) se han definido como condiciones que permiten una mejor práctica de la salud pública.

Una parte importante del papel rector de la autoridad sanitaria consiste en dar cumplimiento a las Funciones Esenciales en Salud. Para ello se vuelve crucial el mejoramiento de la práctica de la salud pública y el uso de instrumentos para efectuar una valoración sobre su estado de situación y las áreas en las que debe ser fortalecida.

Contribuyendo a la formulación de las FESP sustentadas en el concepto de la salud pública como la acción colectiva del Estado y la sociedad civil para proteger y mejorar la salud de los individuos.

a) que el Estado participe en un ejercicio regional de medición del desempeño de las funciones esenciales de salud pública, a fin de posibilitar un análisis del estado de la salud pública en el país; b) a que utilicen la medición del desempeño de las funciones esenciales de salud pública para mejorar la práctica de la misma, desarrollar la infraestructura necesaria para tal efecto, y fortalecer el papel rector de la autoridad sanitaria a todos los niveles del Estado.

4.2. Base conceptual.-

El concepto de salud pública en el que se basa la definición de las FESP es el de la acción colectiva, tanto del Estado como de la sociedad civil, encaminada a proteger y mejorar la salud de las personas. Supone una noción que va más allá de las intervenciones poblacionales o comunitarias e incluye la responsabilidad de asegurar el acceso a y la calidad de la atención de salud. No está referido a la salud pública como disciplina académica, sino como una práctica social de naturaleza interdisciplinaria. La salud pública no es sinónimo de responsabilidad del Estado en materia de salud, ya que su quehacer va más allá de las tareas propias del Estado y no abarca todo lo que el

Estado puede hacer en materia de salud. Se ha definido a las FESP como condiciones que permiten un mejor desempeño de la práctica de la salud pública.

Es importante referirse aquí a la frecuente confusión entre el papel del Estado en salud, ejercido normalmente por el ministerio de salud o su equivalente como autoridad sanitaria y la responsabilidad del mismo como garante del buen desarrollo de las FESP.

Si bien el Estado tiene un papel indelegable en la entrega directa o en la garantía del cumplimiento con las FESP, éstas solo representan una fracción de las responsabilidades estatales en el ámbito de la salud. Es una fracción muy relevante, sin duda, cuyo adecuado cumplimiento no solo resulta fundamental para elevar los niveles de salud y la calidad de vida de la población, sino que es a su vez parte de la responsabilidad rectora que el Estado tiene en materia de salud, caracterizada asimismo por tareas de conducción, regulación, modulación del financiamiento y vigilancia del aseguramiento y armonización de la provisión22.

4.3. Funciones esenciales de salud pública.-

• Monitoreo y análisis de la situación de salud de la población:

• Vigilancia de salud pública, investigación y control de riesgos y daños en salud pública.

• Promoción de la salud

• Participación social y refuerzo del poder de los ciudadanos en salud.

• Desarrollo de políticas, planes y capacidad de gestión que apoyen los esfuerzos en salud pública y contribuyan a la rectoría sanitaria nacional.

• Regulación y fiscalización en salud pública.

• Evaluación y promoción del acceso equitativo de la población a los servicios de salud necesarios.

• Desarrollo de recursos humanos y capacitación en salud pública.

• Garantía de calidad de los servicios de salud individual y colectiva.

• Investigación, desarrollo e implementación de soluciones innovadoras en salud pública.

• Reducción del impacto de emergencias y desastres en salud.

1)

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DEL HOSPITAL MUNICIPAL DE LINCOLN.

Definición de hospital.

“El hospital es la parte integrante de una organización médica y social cuya misión consiste en proporcionar a la población una asistencia médicos – sanitaria completa, tanto curativa como preventiva y cuyos servicios externos irradian hasta el ámbito familiar; el hospital es también un centro de formación personal médico – sanitario y de investigación bio – social”. Los hospitales son los núcleos fundamentales de los sistemas de atención de salud y constituyen el sector más grande y más costoso de dichos sistemas.

En el contexto del concepto del proceso salud-enfermedad, se reconocen tres funciones fundamentales de los hospitales, (i) la atención integral a la salud (ii) la docencia y (iii) la investigación. Algunos otros autores señalan además una cuarta función referida a la (iv) proyección a la comunidad.

Es también por demás reconocida la necesidad de pertenencia del hospital a una red de servicios de salud. “La atención en salud o enfermedad de una población determinada, que vive en un territorio definido geográficamente, es responsabilidad de la red local de servicios de salud, integrada por organismos de diferentes niveles de complejidad, interrelacionados entre si y que coordinan sus acciones para asegurar una atención accesible a todos de calidad aceptable según normas, oportuna, humana, desarrollada con sentido interdisciplinario y con mayor eficacia y eficiencia. El hospital es, entonces, uno de los elementos de esa red, en la cual cumplirá un papel condicionado por su ubicación geográfica, sus recursos y su nivel de complejidad.”

Con el objeto de sistematizar la producción de los hospitales, los servicios que en él se brindan se dividen en tres categorías, (i) Servicios Finales, que son los productos últimos que emite el hospital y que son la consulta externa, los egresos hospitalarios, la consultas de emergencias y las consultas odontológicas. (ii)Los Servicios Intermedios son recursos auxiliares o de apoyo directo para que se generen los servicios finales; dentro de estos servicios se encuentran los exámenes de laboratorio, los servicios auxiliares de R-X, electrocardiografía, quirófano, farmacia, entre los más comunes. (iii) Los Servicios Generales, son los que hacen posible la operación de los dos anteriores y entre estos se encuentran el cuerpo de gobierno y dirección del hospital, los sistemas y servicios administrativos de contabilidad, estadísticas, nutrición, economato, cocina-alimentación, mantenimiento, lavandería, limpieza, seguridad, entre otros.

La organización hospital es integrativa, es una burocracia profesional, ya que existe una estandarización de habilidades; este tipo de organizaciones posee una descentralización horizontal, el poder desciende al nivel operativo (médicos). Otra caracterización es la de ser orgánica por la necesidad de la constante adaptación al entorno en el que se desenvuelve.

Teniendo en cuenta la taxonomía o clasificación:

• Población de organizaciones: aquí se pueden encontrar clínicas, sanatorios, salitas de primeros auxilios.

• Competencia dominante: en este caso es el conocimiento de los profesionales en medicina en sus distintas ramas

• Tamaño: es una organización de mediano tamaño

• Carácter público: es dependiente del sector público, ya sea local y nacional

• Grado democrático: no puede visualizarse con claridad, aunque posee un director los profesionales médicos poseen control debido a que poseen la herramienta indispensable para que el hospital lleve a cabo su misión.

El sistema de atención medica.

La atención médica es un concepto desarrollado para describir el conjunto de acciones integrales, interdependiente, interactuantes, para preservar, mantener y recuperar la salud, por lo tanto, el sistema de atención medica está relacionado con el accionar de los hospitales.

La atención médica no se restringe a la atención del profesional médico ni a la sola acción curativa o reparadora. La atención medica es provista por un equipo de salud y toma en cuenta medidas de promoción, prevención, curación y rehabilitación de la salud, conforme a la historia natural de las enfermedades y sus determinantes y condicionantes.

El sistema de atención médica tiene las siguientes características:

(i) El objeto de la atención medica es el de mejorar el nivel de salud en los individuos y por tanto contribuir a mejorar el nivel de salud en la comunidad.

(ii) Son componentes de la atención médica los hospitales, clínicas, consultorios centros de salud, puestos o postas de salud.

(iii) El sistema opera en base a recursos e insumos.

(iv) Contempla el proceso inherente a todo sistema.

(v) Se desenvuelve en contacto con su medio o entorno.

(vi) Dispone de mecanismos reguladores.

(vii) Produce resultados.

Programa de recursos humanos necesarios.

El proceso de programación de recursos humanos en los hospitales descansa en los siguientes ejes principales, (a) la identificación de la naturaleza del hospital a través del conocimiento de su misión, objetivos y actividades, (b) el tamaño de la población beneficiaria del hospital que determina a su vez la capacidad instalada con que debe contar, (c) la selección de indicadores de rendimiento esperado del recurso humano y (d) la elaboración de una matriz de programación del recurso humano. También existen algunos parámetros o estándares recomendados internacionalmente, en relación al cálculo de necesidades de personal, sin embargo, las características propias de cada hospital exige la verificación in situ de la programación del recurso humano.

a) Identificación de la naturaleza del hospital:

Previo al proceso de programación deberá quedar precisada la misión del hospital, a continuación deben quedar descritos, el objetivo general y los objetivos específicos del hospital. En un siguiente momento deben quedar descritas con detalle las actividades que deben cumplirse para el logro de cada objetivo específico del hospital. Las actividades deben señalarse considerando que todo hospital produce servicios finales (consulta externa, hospitalización, consulta de emergencias, consulta odontológica), servicios intermedios (pruebas de laboratorio, exámenes de imagenologia, otros exámenes y estudios especiales, cirugías, material esterilizado etc., y servicios generales (dirección, administración, limpieza, cocina, mantenimiento, seguridad, etc.).

b) Tamaño de la población beneficiaria del hospital:

Debe identificarse con precisión la población total del área de influencia del hospital, la que incluirá la población concentrada en torno al hospital y la población de su área de influencia. Cuando se trata de un hospital regional (departamento) es necesario estimar la cantidad de población que demandará atención en la consulta externa del hospital, sea de forma referida desde el área de influencia o cobertura o por acceso directo.

La cantidad de población debe ser identificada por sexo y grupos quinquenales de edad.

A partir del proceso de análisis de la demanda efectuado en los acápites previos del presente documento, quedara identificada la población beneficiaria de cada actividad, por ejemplo, el número de mujeres que demandaran consulta externa ginecológica, consulta pediátrica, consulta de medicina general, hospitalizaciones o egresos, pruebas de laboratorio clínico, cirugías, etc.

c) Factores para el cálculo del rendimiento del recurso humano:

Antes de proceder al cálculo del recurso humano necesario, se deben seleccionar y en otros casos construir, por estudios especiales denominados de tiempos y movimientos, determinados factores de cálculo sobre el rendimiento esperado del recurso humano.

Cuando no se disponen factores de cálculo según rendimiento del recurso humano por actividad, se suelen tomar en cuenta factores de cálculo por unidad de atención física y o equipo (consultorio, cama, ambulancia)

Programación de equipamiento necesario y medicamentos.

La programación del equipo surge del cálculo precedente de la demanda y del recurso físico (espacio físico).

Son imprescindibles tomar en cuenta las directrices de las políticas de salud en cuanto al desarrollo científico y tecnológico en salud.

Los problemas derivados del deficiente mantenimiento preventivo de los equipos, en muchos casos se atribuyen a la falta de una política sobre el equipamiento hospitalario.

La incorporación al sistema de distintas marcas y líneas de equipo, sobre todo donado así como la falta de capacitación del personal para su operación, son problemas que dejan una importante cantidad de equipos médicos subutilizados y/o discontinuados.

La planificación de la adquisición de equipo médico debe considerar algunos aspectos básicos tales como:

- El volumen habitual de trabajo que determinara las características que tendrá el equipo.

- La disponibilidad de personal capacitado para operar el equipo.

- La capacidad para mantener técnicamente el equipo.

- La capacidad para acoger el equipo en un buen espacio físico.

La selección de un equipo debe considerar los siguientes factores.

- Capacidad del equipo.

- Sencillez de operación.

- Versatilidad frente al cambio de trabajo.

- Facilidad de mantenimiento.

- Posibilidad de obtención de repuestos.

- Necesidad de insumos para su funcionamiento.

- Costo de instalación.

- Costo de operación y mantenimiento.

- Posible vida útil antes de su obsolescencia.

- Facilidad de obtener capacitación para el personal.

El hospital de Lincoln en conjunto con el gobierno actual ha realizado en los últimos dos años inversiones en estructura edilicia y en equipos de última generación para realizar diferentes prácticas médicas. Debido a esto se ha capacitado al personal para la utilización de dichos equipos.

Departamentalización del Hospital.

La división del trabajo constituye la base de la organización, la que necesariamente conduce a la especialización y diferenciación de tareas.

El agrupamiento de funciones afines, según determinados criterios, conduce a la departamentalización, esta considera además las relaciones de comunicación, autoridad, responsabilidad y mando.

Existen diversos tipos de departamentalización: por funciones, por productos, geográfica, por clientela, por tipos de procesos y otros.

La departamentalización por funciones puede ser: administrativa, financiera, contable, comercial, técnica de producción de seguridad.

En el caso de la organización hospitalaria, luego de definir la misión, objetivo general, objetivos específicos, actividades, se agrupan estas últimas formando los departamentos.

El criterio de mayor uso para la departamentalización de los hospitales es el de la producción de servicios o productos. Los servicios producidos por los hospitales, son: los servicios finales (consultas y egresos), servicios intermedios (medios auxiliares de diagnostico y tratamientos incluido las intervenciones quirúrgicas) y los servicios generales (administrativos).

Dependiendo de la naturaleza y tamaño del hospital pueden establecerse los departamentos de servicios, finales, generales e intermedios, o en su caso, la departamentalización puede considerar las unidades de dependencia inmediata de estos servicios, como ser departamento de consulta externa, departamento de hospitalización, departamento de laboratorios y farmacias, departamento de exámenes por imágenes, departamento administrativo, etc.

Se debe tener presente que los organigramas constituyen el último paso de los procesos de organización (división del trabajo) o departa mentalización, y en ellos deben quedar claramente los departamentos y unidades técnicas dependientes así como los canales de comunicación e información, así como los de autoridad, responsabilidad y mando.

Planificación estratégica del hospital

a) Área de gerencia de servicios:

El proceso administrativo del servicio hospitalario, que contemplaba instancias de programación, organización, dirección, control y formación del recurso humano era poco desarrollado. No existía una política clara respecto de: la asistencia médica recuperadora, la docencia, la investigación y sobre todo la proyección social del hospital. No existía una programación que permita definir indicadores de producción y rendimiento (no se establecían metas).

La departamentalización no había sido implantada, pese a existir un manual normativo de organización hospitalaria.

En cuanto a la organización, no estaban claramente definidas las unidades de jerarquía y mando del hospital, sobre todo los de mandos intermedios.

No existía un sistema de control que permita desarrollar acciones de supervisión capacitante, evaluaciones y auditorias médicas.

El subsistema de suministros (adquisición, almacenamiento y distribución) era precario y no existía un subsistema de mantenimiento.

El subsistema de educación, permanente, no respondía a una política de capacitación del recurso humano, en el contexto de las necesidades prioritarias. Las acciones de personal eran verticales y no respondían a un sistema planificado y controlado, quedando postergadas en muchos casos las aspiraciones de promoción profesional por mérito y/o capacidad. Como parte del control del rendimiento y producción del personal, no existían estudios de tiempo y movimiento del personal (programación de personal) y menos de evaluación del desempeño; este hecho no permitía cuantificar ni calificar el trabajo del recurso humano, ni las necesidades reales del mismo en el servicio.

b) El problema de la correlación de fuerzas, grupos de poder:

La problemática hospitalaria se debatía en una situación de poder compartido, donde se podían identificar los siguientes grupos de poder:

Al interior del Hospital:

- El poder médico

- El poder de los trabajadores en salud

- El poder institucional; el director y las autoridades regionales y nacionales

Al exterior del Hospital:

- Colegio Médico

- Comunidad

- Organizaciones cívicas y otras

c) El problema de la definición de una política hospitalaria:

La sucesión e interrelación de los problemas citados, determinaba la existencia de un problema global, referido a la necesidad de formular una política hospitalaria que sea explícita en sus componentes social y económico financiero y en los otros componentes del quehacer hospitalario nacional. (Servicios, educación, investigación, desarrollo tecnológico, etc.).

Situación objetivo que se desea alcanzar:

Organizar un sistema hospitalario dentro de la red de servicios del país, con las siguientes características:

a) Hospital como empresa de servicio público:

Que a partir del soporte financiero del Estado para su funcionamiento, se desarrolle un sistema de gestión que permita recuperar los gastos de operación y mantenimiento, con un margen mínimo y suficiente de rentabilidad pública, que favorezca la renovación y modernización tecnológica del hospital, y que en otras circunstancias pueda favorecer a otros hospitales, cuyo costo de operación y mantenimiento sean elevados y/o sean servicios de atención gratuita (para grupos de riesgo).

Esta tesis sustentaba: la anulación del sistema de pensionados, manteniendo un sistema de hotelería hospitalaria diferenciada, de exclusiva administración del hospital.

b) Hospital organizado como expresión de un Estado fuerte:

En la que exista un régimen jurídico y de disposiciones reglamentarias y procedimentales de estricto cumplimiento, que debía favorecer en primera instancia los intereses, del Estado, como responsable de la salud de la población

Debía favorecer también al personal de salud: profesional, técnico y de servicio, otorgándoles: condiciones de trabajo óptimas (infraestructura, equipos y organización), así como asegurarles la retribución económica y de superación profesional suficiente (carrera administrativa) de acuerdo a su capacidad, experiencia y compromiso.

c) Hospital equitativo:

Que permita recibir atención médica a aquel que no tiene recursos para pagar, y aquel que esté en condiciones, lo haga en el marco de un plan presupuestario racional, de tal manera que el hospital cumpla su rol social sin descuidar su naturaleza de empresa de servicio público.

d) Hospital de excelencia técnica, científica y de formación:

El hospital como unidad resolutiva de calidad de todo problema de salud del ámbito epidemiológico nacional, que soporte a la Red Nacional, Regional y

Distrital de Servicios de Salud del País.

Que se constituya en la unidad de investigación biomédica y social, en coordinación con las universidades, para formar recursos que contribuyan a solucionar los problemas del perfil epidemiológico del país.

Decisores que operan sobre el problema:

a) Ministerio de Salud:

Instancia normativa representante de los intereses del Estado, se reconocen las siguientes instancias decisoras sobre el problema:

- Despacho Ministro.

- Dirección General de Salud.

- Dirección General Administrativa.

- Dirección Nacional de Servicios de Salud.

- Unidad Sanitaria.

- Director del Hospital.

b) El poder médico:

Organismo gremial de los médicos del hospital que actúa sobre la situación problema, a partir de la defensa de sus intereses referidos a los ingresos económicos.

c) Colegio Médico:

Instancia gremial y científica, jurídicamente constituida, donde el médico empleado acude para demandar solución a sus problemas. Como toda entidad colegiada profesional con adopción de posiciones políticas afines al interés de sus afiliados.

d) El poder de los trabajadores:

Aglutina a los trabajadores no profesionales del hospital. En el momento constituía el grupo férreo defensor del Fondo Común.

e) Federación de trabajadores en salud:

Ente sindical que defiende los intereses de este sector constituye la instancia de apelación del sector de trabajadores para reivindicar sus intereses gremiales.

f) Junta de vecinos:

Es el sector que suele demandar las necesidades de la población; sin embargo a nivel de la población existen comités de salud que cumplen la misma función.

El análisis de la situación problema desde el punto de vista de los otros decidores:

El alcance de las decisiones del poder médico y de los trabajadores fue considerado importante, en cuanto, bajo el criterio de defender sus intereses económicos eran capaces de generar un conflicto social; sin embargo, desde el punto de vista de los valores que determinarían esta acción, se consideró que en el marco de un proceso de racionalización, discusión y concertación del problema, en consideración a las limitaciones de acceso económico a los servicios por parte de la población pobre que ocasiona el fondo común, sería posible generar un proceso de reversión de los valores.

La Junta de vecinos y otros organismos representativos de la comunidad, eran consideradas instancias potenciales decisoras sobre el problema, aspecto que demandaba previamente una racionalización del problema con estas organizaciones.

El hospital presenta un régimen político que combina la burocracia y la tecnocracia.

Las bases de poder utilizadas por quienes lo ejercen son el poder de recompensa (Director del hospital) y el poder de experto (Médicos)

Jerarquización del poder y autoridad.

En esta fase se hacen las siguientes recomendaciones, para ser aplicado en la Administración de un Hospital:

• Dividir, clasificar y especializar el trabajo, estableciendo una lógica consecuente con la jerarquía de la autoridad.

• Definir formas de dirección que garanticen la unidad de mando.

• Distribuir recursos de poder de autoridad compatibles con el grado de responsabilidad.

• Mantener fronteras bien definidas de autoridad y más rigidez en el ámbito de la responsabilidad.

• Personal Administrativo: Es aquella que desarrolla funciones determinadas indirectas como: Archivistas y bibliotecarios no clínicos, almacenistas, oficinistas, secretarias, técnicos de estadísticas, etc.

• Personal de Intendencia: Están considerados los trabajadores u operarios manuales como: Motoristas, cocineras, lavanderas, jardineros, vigilantes, etc.

Los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital

Los cambios que ocurren en el mundo que nos rodea exigen de todas las organizaciones ya sean estas públicas o privadas una capacidad de adaptación e innovación constante, estas exigencias y tecnologías nuevas generan presiones para establecer nuevas formas de proceder para aumentar el impacto de la institución en la comunidad.

Los hospitales como prestadores de servicios de relevancia social deben estar atentos al desarrollo de tecnologías no solo para adaptaciones temporales para circunstancias favorables, sino para acciones gerenciales ya que el aprovechamiento al máximo de los conocimientos mejorara la eficiencia y eficacia al prestar los servicios.

El progreso de los hospitales puede ser visto como resultado de la capacidad gerencial de responder a los desafíos impuestos por los cambios de la sociedad, económicos, políticos y tecnológicos. Entre estas condiciones y cambios podemos destacar:

• El progreso tecnológico en el área medico-hospitalaria, que brinda oportunidad de mejoría constante en la atención a la salud y genera un aumento en la productividad del hospital.

• Transferencia hacia el hospital de una serie de actividades medicas, que antes se desarrollaban domésticamente.

• Desarrollo de la ciencia médica que impone tratamientos variados e individuales que exigen una estructura compleja para su ejecución.

• La imagen externa que cualquier servicio médico es mejor prestado en el hospital, lo que logra que las personas no utilicen los centros de salud.

Esos factores externos y muchos más hacen que el hospital moderno sea una institución compleja en la que la administración pasa hacer una preocupación principal. Esto mismo genera que se refuercen ideas sobre eficiencia y racionalidad que antes era de segundo plano, la función administrativa gana mayor espacio en el hospital ya que se integra a varias actividades de asistencia y no se ve como una instancia de apoyo

El Director

Ser director es algo cada día más desafiante, las habilidades recomendadas para que una persona se convierta en administrador hospitalario han variado en los últimos años puesto que no se ve la gerencia como tradicionalmente sé hacia creyendo en un rango de planificación, análisis y dirección a mediano y largo plazo sino como algo imprevisible, fragmentado y a corto plazo, los cambios rápidos de las tecnologías han revolucionado el mundo del gerente, problemas complejos exigen atención y solución rápida, estos problemas también tienen su componente de novedad los cuales no desaparecen o resuelven por si solos, no se detectan y analizan fácilmente.

Las referencias básicas de un director son la misión, objetivos y responsabilidades del hospital que dirige, es un trabajo completo y desgastante que posee presiones a corto y largo plazo, se debe tener una visión global en un medio cambiante, la mayoría solo tiene contacto con la gestión cuando asume el puesto de administración por lo que llega sin preparación sistemática para el cargo y asume que su experiencia anterior y sentido común serán suficientes para el buen desempeño de su gestión hospitalaria, estos factores son de utilidad pero no son suficientes para ser un buen gerente el asumir un cargo administrativo o de dirección requiere cambios fundamentales.

Se presume que ciertas personas que poseen cualidades naturales como adquiridas en su profesión pueden ser buenos gerentes pero estas cualidades aun que son importantes pueden ser insuficientes. Se determina que el liderazgo es esencial para la administración pero no es la única habilidad necesaria pues existen habilidades típicas tanto de gestión como de liderazgo que no son excluyentes entre sí los gerentes y los líderes se forman de diversas maneras de pensar y actuar.

Funciones de Liderazgo del Director

• MANTENER FUNCIONARIOS INFORMADOS SOBRE EL HOSPITAL (CONDICIONES, OPERACIÓN)

• ESTIMULAR SATISFACCIÓN POR LOS ÉXITOS ALCANZADOS.

• VALORIZAR LOS MANUALES (REGLAS DESCRIPCIONES).

• RECONOCER BUENOS DESEMPEÑOS.

• INFORMAR A LOS FUNCIONARIOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS, METAS, POLÍTICAS, ETC

• ESTABLECER MECANISMOS PARA RETRO-ALIMENTACIÓN SOBRE LAS REACCIONES (DE LOS COMUNICADOS).

PUNTO DE VISTA DE LA DIRECCIÓN EN CONTRA DE LAS FUNCIONES OPERATIVAS

PERSPECTIVA DE LAS FUNCIONES OPERATIVAS PERSPECTIVA DE LA DIRECCIÓN

• Obtención de resultados por el propio esfuerzo.

• Orientación prioritaria a la profesión y técnicas de trabajo.

• Acceso a información e instrumentos de trabajo por proceso interno.

• Control de tareas por una perspectiva de ejecución racional.

• Presiones de corto plazo para las tareas previsibles.

• Trabajo normalmente rutinario y previsible

• Tendencia a perspectiva limitada y sectorial de la organización.

• Relaciones humanas internas centradas en grupos específicos.

• Comunicación interpersonal restringida.

• Trabajo evaluado a corto plazo. • Obtención de resultados por medio de otros.

• Orientación prioritaria a objetivos de trabajo colectivo.

• Acceso a información sobre todo por análisis.

• Control de tareas por un punto de vista de decisión y opción.

• Presiones para preocuparse con perspectivas de mediano y largo plazo.

• Trabajo fragmentado, intermitente e imprevisible.

• Tendencia a adquirir un punto de vista de organización en factores externos.

• Relaciones humanas variadas basadas en relaciones internas de jerarquías.

• Comunicación interpersonal intensa.

• Trabajo evaluado a mediano, largo plazo.

DEPARTAMENTOS HOSPITALARIOS

• Administración / Computación.

• Admisión.

• Central esterilización.

• Comunicación.

• Emergencia.

• Mantenimiento / Energía

• Nutrición

• Limpieza.

• Unidad de Tratamientos Intensivos

• Laboratorios.

• Lavandería.

• Materiales.

• Registros médicos.

• Enfermería.

• Fisioterapia.

• Planificación

• Radioterapia.

• Radiología.

• Respiratorio.

• Servicio social.

• Servicio quirúrgico.

• Transporte.

La Administración Hospitalaria

La calidad de la administración de los servicios de salud, se rige por los mismos principios generales que orientan el funcionamiento de cualquier actividad creada para realizar determinada tarea. Para esto, debe seguirse un plan o programa para obtener los resultados deseados. El problema administrativo surge porque el plan debe ser aplicado a través de un grupo de personas que van a desarrollar diferentes actividades. Esto significa que hay que darle forma a ese grupo, definir las actividades a realizar, de seleccionar las personas capacitadas para realizarlas, de fijar las responsabilidades de cada una de ellas, de administrar los recursos que necesite el hospital para funcionar, de dirigir y coordinar a los miembros del grupo, y de controlar y medir los resultados de las actividades.

Clasificación del personal.

El personal de las instituciones hospitalarias se clasifican en: Personal médico, personal paramédico, personal administrativo, y personal de servicios o intendencia.

• Personal Medico: Que incluye los médicos cirujanos, clínicos, auxiliares de diagnostico y tratamiento, sanitaristas, administrativos, dentistas, especialistas, generales y residentes, internos y estudiantes de medicina.

• Personal paramédico: Se consideran como paramédicos aquellos profesionales o trabajadores especializados en realizar sus funciones u oficios relacionados con la medicina. Así se tiene dentro de este grupo. Enfermeras generales, especialistas, trabajadores sociales, jefe de archivo, etc.

ESTRUCTURA DEL HOSPITAL

En el sentido clásico, la estructura era usada con el objetivo de guiar el comportamiento administrativo y con la creencia de que los errores, en gran parte, podrían ser eliminados si se aceleraba la distribución del poder y de la autoridad. Esa perspectiva privilegiaba a las dimensiones internas y las funciones administrativas de manera casi independiente de las transacciones que la organización hospitalaria tenía con su ambiente.

Mientras tanto, como resultado de las transformaciones sociales, económicas, políticas y tecnológicas del mundo moderno, que alcanzan a las grandes organizaciones cada vez con mayor intensidad y velocidad, estas se volvían muy vulnerables a los cambios ambientales, y así, fue necesario cambiar la estructura administrativa de un Hospital

El modelo de un hospital moderno proporcionado de tecnología y de una organización apta para prestar servicios de calidad causa satisfacción en los usuarios y en el ambiente interno del personal. De esta forma en el sentido de modernización de un hospital se deben considerar tres dimensiones tecnológicas las cuales son:

Dimensión tecnológica: esta debe ser vista como un proceso de innovación constante en la cual los nuevos equipos sean accesibles a la práctica médica por lo cual es necesario que la dirección del hospital preste atención continua para evitar que los equipos, prácticas y métodos de acción se vuelvan obsoletos. La experiencia ha demostrado que la tecnología médica es compensatoria. Pues ha proporcionado diagnósticos más rápidos y precisos además de tratamientos especializados, en la cuestión económica ha generado una disminución en los costos directos e indirectos de la salud pues reduce el tiempo de internamiento hospitalario.

Dimensión física: la obtención de nueva tecnología exige muchas veces el cambio del espacio físico, la mayoría de las veces son hospitales que fueron construidos hace mucho tiempo y al introducir equipos nuevos se tiene la dificultad de tener que realizar modificaciones a la estructura ya existente, la modernización física es imprescindible para poder realizar la innovación tecnológica. El hospital moderno necesita de dependencias flexibles y apropiadas con las nuevas tecnologías y conceptos de administración y atención medico-hospitalaria, es preciso que el espacio pueda ser modificado con facilidad para que la adquisición de equipos sea más viable.

Dimensión humana y gerencial: las estructuras y métodos poco actualizados hacen que los gerentes hagan un esfuerzo en busca de mejorar los resultados en el sistema administrativo de los hospitales los cuales son muy deficientes pero el todavía bajo nivel de inversión en la administración genera frustraciones lo que los desalienta e inicia un ciclo de ineficiencia como producto de la frustración lo que genera que se pierdan oportunidades de desarrollo personal y profesional, en el punto de vista gerencial la modernización es el desarrollo de un nuevo modelo de gestión medico-hospitalaria que apoyado con tecnologías avanzadas será más eficiente y satisfacer a los usuarios, por lo cual es necesario una capacitación gerencial para adquirir conocimientos sobre alternativas gerenciales modernas que equivalen a la tecnología medico/hospitalaria que se está utilizando.

Objetivos del Hospital Municipal de Lincoln:

 Uso más eficiente de sus recursos

 Fomentar una gestión eficiente y racional de la salud.

 Mejorar los actuales niveles de accesibilidad de la población sin cobertura.

 Respetar las particularidades regionales y locales de los establecimientos

 Garantizar la gratuidad del acceso a la atención de la salud, eliminando todo tipo de arancelamiento por la utilización de los servicios

 Garantizar la máxima cobertura posible, de acuerdo con su nivel de complejidad

 Mejorar progresivamente los niveles de calidad a partir del cumplimiento de normas de calidad.

 Participación comunitaria en el control de la accesibilidad y la calidad de atención brindada a la población

 Ejercer la administración de personal, en el marco de las políticas y normativas jurisdiccionales vigentes.

 Contar con su propio reglamento interno y constituir comisiones y/o comités técnicos asesores.

 Extender los horarios de atención, brindando asistencia ambulatoria y programada ente las 7:00 y las 21:00 horas

Los objetivos mencionados anteriormente son los objetivos legales de la organización, mientras que al mismo tiempo existen objetivos reales que persiguen sus miembros como fines políticos, de status.

ORGANIZACIÓN DEL HOSPITAL.

 CUERPO CLÍNICO: INTERNACIÓN

AMBULATORIO

DIAGNOSTICO - LAB, R-X, E.C.G.

TRATAMIENTOS ESPECIALIZADOS

(FISIOTERAPIA, SANGRE, ETC.)

 AUDITORIA

 ENFERMERÍA

 NUTRICIÓN

 SERVICIO SOCIAL

 FARMACIA

 REGISTRO MEDICO

 ODONTOLOGÍA

 ADMINISTRACIÓN: INFORMACIÓN / COMUNICACIÓN

 MANTENIMIENTO

 LIMPIEZA

 LAVANDERÍA

 PERSONAL

 RELACIONES PÚBLICAS

 SERVICIO DE VOLUNTARIAS

 CONTROL DE COSTOS

 MATERIALES / SUMINISTROS

 COMPRAS / INVENTARIOS

 TRANSPORTE

En este caso particular se está llevando a cabo una intervención de ayuda, asistencia y reparación.

El comportamiento de los miembros de la organización es de procesos, donde directores y miembros del hospital trabajan a la par para realizar en conjunto un diagnóstico, en este modelo el asesor carece de un acabado conocimiento de la organización y necesariamente requiere de la colaboración de sus miembros. En este caso el cliente desempeña un rol participativo con un compromiso activo en la investigación.

Problemas principales de gestión en recursos humanos

El problema central en recursos humanos puede resumirse brevemente: incapacidad para generar políticas efectivas de selección, capacitación, evaluación, reconocimiento y remuneración. Ese problema tiene sus antecedentes en un sistema legalizado que hace imposible ofrecer estímulo económico al personal, sea por buen desempeño, asistencia, sentido de responsabilidad u otras razones, pues las remuneraciones están fijadas por ley y son iguales para todos los funcionarios según criterios de grado y antigüedad solamente. Esto crea un ambiente que se expresa en la frase “el personal hace como que trabaja, ya que el Ministerio hace como que les paga”. El personal no se siente motivado, ya que sus esfuerzos no se recompensan, y muchos pacientes se quejan de su trato. Es prácticamente imposible despedir a un mal empleado, pues los funcionarios titulares —80% de la planta— son casi dueños de sus puestos y se requiere comprobar, mediante 2 o 3 años de trámites, que alguien ha cometido delitos muy graves antes de poder despedirlo. Mientras tanto, le quedan disponibles numerosas formas de apelación.

Básicamente, el problema descrito se fundamenta en que la planta de cargos es fijada por puestos políticos.

Las dotaciones de puestos y la carrera de grados y ascensos de cada funcionario son centralizadas e inflexibles. No dependen de una institución individual.

Con un sistema tan rígido es imposible ofrecer contratos provisionales, de horario flexible o variaciones de salario según especialización, responsabilidad, realidad del mercado y otros factores; reforzar las unidades más críticas; o usar intensivamente la infraestructura las 24 horas del día.

Cualquier posible desarrollo de políticas efectivas de bienestar interno se ve coartado por las limitaciones impuestas sobre el manejo de los fondos de la institución. Todo lo anterior obstaculiza la posibilidad de reestructurar flexiblemente la organización del hospital según las necesidades de los usuarios. Los servicios clínicos y administrativos, las jefaturas, y las dependencias jerárquicas y funcionales están determinados por numerosos reglamentos y ordenanzas gubernamentales.

Los salarios son inferiores a los que ofrece el subsector privado y, en consecuencia, el personal mejor calificado migra constantemente en esa dirección.

En la práctica, los hospitales públicos tienen que contentarse con lo que tienen, pues sin remuneraciones competitivas es imposible justificar una política de selección real del recurso humano.

Cambio institucional por gestión innovadora

Frente a los graves problemas de gestión en recursos humanos y otras áreas, la dirección del hospital decidió iniciar un proceso de cambio esencialmente cultural, cuyas directrices fundamentales serían: lograr una organización formal e informalmente centrada en el cliente; orientar a toda la organización hacia el cambio y realizarlo en forma participativa. Una vez lograda la estabilidad financiera del establecimiento, la ejecución del proceso de cambio empezará con la formulación de un plan estratégico institucional, al cual se le dedicará esfuerzo, especialmente en los aspectos fundamentales de capacitación y cambio gradual de estructura.

Uno de los principales problemas de estructura organizacional que presentaba el hospital era su configuración sumamente jerárquica, en la que el director —generalmente un médico con escasa formación gerencial— trabajaba aisladamente con la colaboración de un subdirector médico. De este subdirector dependían más de 20 jefes de servicios clínicos y unidades de apoyo, los cuales estaban más dedicados al desarrollo de sus especialidades que a la satisfacción de los usuarios. Este marco se prestaba habitualmente a fuertes mecanismos informales de comunicación, información y toma de decisiones.

El hospital contaba también con los servicios de un subdirector administrativo a cargo de los departamentos de finanzas, admisión, servicios generales, abastecimiento y farmacia. Este funcionario era, por lo general, una persona muy conservadora formada en las viejas tradiciones de la administración pública. Usualmente había grandes problemas de comunicación entre las áreas médica y administrativa del hospital.

La gestión del establecimiento se veía claramente entorpecida por esa estructura burocrática, poco estimada en el seno de la organización; la falta de definición de funciones; relaciones conflictivas que desanimaban el trabajo en equipo; y la opinión informal encubierta de que acaso ni era necesario tener un director. Por lo tanto, se apreció como prioridad revertir una situación tal que el hospital parecía desmembrado en partes poco coordinadas o solidarias; y el trabajo médico excesivamente enfocado en especialidades y aspectos académicos, con primacía de la introducción de tecnología y ultraespecialización. Hacía falta evaluar las actividades en función de los costos y evidentemente se desconocía la necesidad de determinar prioridades tanto sobre la base de pruebas científicas como sobre la de satisfacción del usuario. Todo ello, sumado al escaso interés en los problemas relacionados con la contención de gastos, mostraba la ausencia de una cultura de calidad.

Reestructuración de las unidades y servicios clínicos del hospital.

Este proceso comenzó con la definición de un plan estratégico general de la institución. Constituyó un antecedente básico de la planificación y sirvió como plataforma en la definición de objetivos estratégicos dirigidos a mejorar la gestión hospitalaria. La reestructuración se planteó con el fin de reorganizar los servicios y las unidades clínicas en función de las necesidades y requerimientos de los usuarios o clientes. La filosofía básica era mejorar continuamente la calidad y dar capacidad, responsabilidad y poder a cada unidad para tomar decisiones sobre el uso de los recursos, es decir, procurar que se fueran convirtiendo poco a poco en unidades de autogestión clínica. En consecuencia, esas unidades pasaron a llamarse centros de responsabilidad.

Entrada esta primera fase, que implicó muchos conflictos, se estimó que era fundamental hacer un estudio del clima organizacional, como paso previo a la generación de un plan estratégico para la organización. En esta etapa se invirtió en capacitar a los miembros de la dirección de modo que se transformaran en un equipo de alto rendimiento capaz de definir e impulsar cambios profundos en el interior de la organización.

Para promover la descentralización, en la fase inicial de la reestructuración también se organizaron y activaron comités de apoyo a la gestión en farmacia, abastecimiento e infecciones hospitalarias. Se instauraron asimismo las bases de un sistema para la negociación de recursos sobre la base de resultados obtenidos. Además, se creó un departamento de enfermería encabezado por una enfermera coordinadora e integrado por las enfermeras jefas de capacitación y epidemiología hospitalaria, y enfermeras supervisoras en cada uno de los centros de responsabilidad.

Las enfermeras pasaron así a desempeñar un papel importante en la gestión de los recursos, especialmente de los recursos humanos.

Estudio del clima organizacional.

El estudio de clima permite objetivar algunos de los supuestos con que funciona el personal de una organización y cómo los clasifica en importancia en un momento dado. Se utilizó ese tipo de estudio para obtener información que era necesario considerar en la nueva orientación hacia la participación del personal en los cambios previstos, ya que permitiría visualizar la dinámica existente y dirigirse de forma más segura hacia el objetivo.

Para comprender los resultados del estudio, es necesario tener en cuenta la situación del hospital en ese momento. En primer lugar, el estudio se realizó a los 6 meses de haberse establecido una nueva y joven dirección, en una organización no acostumbrada a ser liderada por el concepto contemporáneo de gestión. Como era de esperar, esta situación había generado partidarios y opositores, con comportamientos consecuentes que facilitaban o entorpecían los planes de la dirección.

Por otra parte, debido a la prioridad asignada inicialmente a la estabilidad financiera y unicidad de criterios y objetivos, el estilo de gestión de la dirección estaba pasando por una fase de franco centralismo y escasa participación de los jefes de servicios y unidades en la toma de decisiones.

El estudio se realizó administrando a todo el personal del hospital un cuestionario anónimo.

Su divulgación constituyó un proceso de sensibilización para todos los empleados, en el sentido de que les permitió objetivar y reconocer sus propios malestares y expectativas. La dirección pudo familiarizarse con algunas de las razones del comportamiento del personal, aspecto muy relevante en vista de que la nueva política implicaba promover su participación en la gestión. Algunas revelaciones importantes fueron la percepción negativa del clima organizacional por parte de los funcionarios, fundamentalmente en lo referente a la comunicación interna, la imagen general de la dirección y el trabajo en equipo, y la falta de una clara visión de la misión institucional. Además, se perfilaron tres grandes desafíos que tenía que enfrentar la dirección para poder continuar con su proyecto: 1) validar la autoridad de las jefaturas y mejorar su capacidad de gestión y comunicación; 2) comprender que parte de la inercia de los funcionarios se debía a la percepción individual de que cada uno estaba haciendo muy buen trabajo, merecía estabilidad laboral y los problemas no eran de su responsabilidad; y 3) verificar que había personal comprometido con el objetivo fundamental de servir al paciente. No obstante, el estudio mostró que el concepto de satisfacer a los usuarios que reinaba en el hospital era principalmente técnico y alejado de su consideración como clientes.

En síntesis, el estudio de clima permitió que la dirección compartiera la percepción de la organización que tenían los funcionarios y se diera cuenta de algunas dimensiones clave que debían enfrentarse para continuar con el proyecto de desarrollo del hospital. También fue relevante que la organización en conjunto, por medio del estudio, participara en la definición de algunos problemas y expresara sus incertidumbres. Aun más importante, se hizo evidente que hacía falta constituir una unidad de recursos humanos que asesorara en estas materias a los jefes correspondientes, lo que implicaba vencer barreras legales y culturales muy arraigadas.

2)

PROBLEMA SOCIAL

Debido a un estudio de campo realizado en la ciudad y a la experiencia vivida en el hospital local y en el país se ha detectado en el último año una creciente cantidad de casos de embarazos precoces en adolescentes entre 13 y 16 años, por lo que hemos decidido en conjunto con el hospital y con el gobierno actual de Lincoln llevar a cabo campañas de concientización a través de charlas en los colegios dictadas por médicos especialistas, visitas a los hogares de menos recursos realizadas por el equipo de asistencia social de la institución con la consiguiente entrega gratuita de pastillas anticonceptivas y preservativos, además se ha llevado a cabo campañas de comunicación anunciando la entrega también de pastillas anticonceptivas en el hospital.

También se instalarán en los diferentes barrios de la ciudad cuatro consultorios móviles para la realización gratuita de los controles ginecológicos necesarios.

Política social aplicada desde el gobierno:

El Programa Nacional de Salud Sexual y Procreación Responsable, que fue aprobado por ley en 2002 garantiza el suministro gratuito de preservativos, anticonceptivos hormonales orales e inyectables y el dispositivo intrauterino (DIU), así como también la píldora del día después en hospitales y centros de atención primaria.

Este problema social se encuadra en la tipología de Carencialidad, debido a que existe una insuficiencia de satisfactores de necesidades de atención de salud y de concientización en adolescentes en cuanto a evitar los embarazos precoces.

En cuanto a los problemas de los programas aplicados existe la dificultad de lograr una cobertura adecuada de la población objeto del problema social; además se presentan problemas de gestión ineficiente en cuanto al control evaluación de los programas implantados.

Fuentes:

Ministerio de salud de la Nación

Wikipedia

Organización mundial de la salud

Testimonios del personal del hospital y de pacientes

Informes sobre el sistema de salud en Argentina emitidos por el Ministerio

Chiavenato

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