Telefónica: A Lean Elephant

Telefónica: A Lean Elephant

Ian Small, director de datos de Telefónica Group, una de las empresas de telecomunicaciones y banda ancha más grandes del mundo, miró su reflejo en la ventana de su oficina de Londres mientras realizaba una teleconferencia con David del Val, director ejecutivo de I + D (Telefónica I + D) que tenía su sede en Madrid, España, sede del Grupo Telefónica. La pareja estaba reflexionando sobre las iniciativas de innovación de Telefónica que comenzaron en 2012 en torno al marco de Lean Startup. Lean Startup, desarrollado por Eric Ries, es una metodología para reducir los riesgos de mercado al desarrollar negocios, pruebas y lanzamientos, y "aprendizaje validado". Telefónica I + D había sido pionera en la aplicación de Lean Startup dentro de una gran corporación.

Small llamó a Telefónica un "lean elephant": "Lean elephant es lo que pasa cuando aplicas [metodologías startup] dentro de una empresa del tamaño de Telefónica. Creo firmemente que, si usted es una empresa del tamaño de Telefónica, no puede ser mejor en ser un startup de lo que puede ser un startup. Simplemente no puedes ". Sin embargo, Small creía que las grandes empresas como Telefónica podían aprender de los startups sin renunciar a las ventajas y los activos de una gran empresa.

El cambio a Lean Startup comenzó durante la creación de Telefónica Digital en 2011 para enfocarse en expandir los productos de la compañía hacia computación en la nube, publicidad móvil y “eHealth”, así como para albergar negocios digitales existentes como el servicio de telefonía por Internet Jajah, red social española Tuenti, La emisora ​​de Internet latinoamericana Terra, y la red virtual móvil del Reino Unido Giffgaff. Con el tiempo, Telefónica Digital se disolvió, ya que todo el Grupo se volvió digital, pero Lean Startup resistió y evolucionó.

Como parte de Lean Startup, el grupo de I + D "centrado en el cliente", no construyó ´Taj Mahal's´ sin probar primero con el cliente, y repitió muy rápido ", dijo Small. Esto fue un fuerte contraste con el cuidadoso planes organizativos y presupuestos en los que tradicionalmente se había basado la organización de I + D para sus esfuerzos de innovación. Lean Startup también requería una profunda transformación cultural en Telefónica y un entorno completamente nuevo para fomentar la innovación.

Como reflejan Small y Del Val, se sintieron orgullosos de lo que ellos y el Grupo habían logrado en un corto período de tiempo en términos de implementar estrategias, marcos y procesos de innovación Lean Startup. Para 2015, el team I + D había transferido cinco proyectos de innovación a los Verticales (funciones de productos corporativos) y tenía muchos más en diversas etapas de desarrollo. Para 2015, Telefónica I + D se centró en el desarrollo de nuevas tecnologías para las áreas centrales de los negocios del Grupo en todo el mundo, así como en la creación de oportunidades tecnológicas en otras áreas de innovación a más largo plazo: Internet industrial de las cosas, predicción del comportamiento humano, identidad y privacidad. y Evolución de la red. En cualquier momento, de 10 a 15 proyectos de innovación estaban activos y de 10 a 15 ideas estaban en la etapa de ideación.

Sin embargo, a pesar de sus éxitos, Small y Del Val sabían que la transformación del Grupo aún estaba lejos de terminar. Ahora centraron su atención en generar ingresos a partir de estos proyectos, así como en difundir las metodologías y el pensamiento Lean Startup al Grupo más grande.

Telefónica Background

El Grupo Telefónica tenía ingresos consolidados superiores a 57.000 millones de euros (64.000 millones de dólares estadounidenses) y más de 120.000 empleados en todo el mundo. La compañía gastó más de mil millones de euros (mil millones de dólares estadounidenses) anualmente en I + D y más de 6 mil millones de euros (6,81 mil millones de dólares estadounidenses) en innovación tecnológica y operaba en 21 países con 350 millones de clientes en todo el mundo.

Cada uno de estos 21 países se denominó Negocio Operativo u "OB". Cada OB operaba como una empresa nacional de telecomunicaciones (telco), que albergaba a los clientes del Grupo. A nivel del Grupo Telefónica (corporativo) había "Verticales" o funciones de productos / ofertas digitales que iban más allá de las necesidades estándar de OB (telco) en áreas como video, publicidad, servicios financieros y atención médica en todo el Grupo (los diversos “Verticales” crearon productos que se llevaron al mercado dentro de cada uno de los OB).

Small dijo en la organización: "Todo esto suena limpio, pero no es tan simple. Cada uno de los OB tiene diferentes capacidades, relaciones con los clientes, servicios en el mercado, etc., por lo que no puede construir un producto y llevarlo a mercado en 21 OB al mismo tiempo ya que cada OB necesita personalización. En un país, podríamos tener solo teléfonos móviles; en otro, podríamos tener líneas fijas, teléfonos móviles y tal vez banda ancha o televisión ".

I +D Background

Telefónica I + D fue fundada en 1988 con la misión de "contribuir a la competitividad y modernidad del Grupo a través de la innovación tecnológica". En el pasado, había alrededor de 700 ingenieros en I + D que creaban y ejecutaban software y sistemas. Small dijo: "Si bien I + D tenía una cultura fantástica de desarrollo y experimentación con la tecnología, era básicamente una isla de ingenieros y no estaba muy bien conectada con los OB. I + D también solía estar muy centrada en el español.

En 2013, una reorganización cambió la I + D de una organización matricial a una organizada por producto, es decir, para pasar de la innovación impulsada por la tecnología a la innovación impulsada por los negocios. Antes, “Video Vertical” se contrataría con I + D para realizar algún desarrollo. Ahora, todos los ingenieros que trabajaban en sistemas de video pasaron a “Video Vertical” y se reunieron con sus negocios. Cuando las verticales tenían un producto completo, junto con estrategias de marketing, lo llevaban a 21 OB diferentes (si podían) para llevarlo al mercado en todo el mundo.

Los ingenieros de I + D que trabajaban en productos en mercado ya se sentaron con los Verticales y trabajaron en lo que Small llamó "Roadmap Innovation" en Barcelona, ​​Granada, Huesca, Madrid y Valladolid (500 ingenieros). Los ingenieros que trabajaron en nuevas ideas y nuevos productos en Innovación de productos informaron al grupo Small (200 ingenieros). Técnicamente, los ingenieros de 500 Roadmap Innovation todavía trabajaban para Small porque I + D informaba a Small, pero solo a través de una estructura matricial. Es importante destacar que la organización de I + D seguía existiendo como entidad de empleo (los ingenieros que trabajaban a nivel corporativo en España en el grupo Small seguían siendo empleados de la entidad denominada I + D).

Los OB en los países también trabajaron en alguna innovación a nivel de país, pero la innovación tendió a ser más comercial y menos enfocada tecnológicamente debido a la falta de motores dentro de los OB. Small dijo: "Su innovación tiende a estar en los procesos de comercialización, innovando en sociedad con otros proveedores y creando prototipos (quizás subcontratados), pero tienden a hacer menos innovación respaldada por tecnología".

Shift to Lean Startup

En 2011, cuando Telefónica decidió convertirse en una telco digital y competir en el mundo digital, el grupo I + D se convirtió en un departamento dentro de Telefónica Digital y necesitaba "envolver para apoyar este cambio", según Susana Jurado Apruzzese, de ahí el cambio a Lean Startup y nuevos modelos de innovación. "Crear productos digitales es diferente a construir productos tradicionales de telecomunicaciones, la incertidumbre es mucho mayor, la forma de crear valor para el cliente es totalmente diferente y el ciclo de vida es mucho más rápido. Así que estábamos en una situación donde necesitábamos comenzar a obtener resultados radicalmente diferentes, lo que significaba también que teníamos que comenzar a hacer las cosas de manera diferente dentro de una organización muy grande ". Ella agregó: "Dado que el nivel de incertidumbre que enfrenta un startup es similar al que enfrenta un equipo de proyecto de innovación en una gran corporación, decidimos adoptar metodologías del mundo emprendedor, Lean Startup en particular.

Más allá del mundo digital en rápido movimiento, el equipo de I + D de Telefónica quería eliminar el riesgo de proyectos de innovación para que tuvieran una mayor probabilidad de ser transferidos a un negocio operativo. Sancho Atienza Arechabala, director de Telemática de Seguros de Telefónica dijo: "Es difícil transferir un producto a negocios operativos dentro de una gran multinacional con unidades locales fuertes como nosotros. Si intentas hacerlo antes de tener pruebas significativas, es una tarea difícil". porque estás compitiendo con mucha gente que tiene productos. Una vez que cambias el modelo haciendo tú mismo el trabajo inicial de comercialización, se vuelve mucho más poderoso ". Jurado estuvo de acuerdo:" En el pasado, nuestro proceso de innovación era Primero construimos un prototipo para validar la tecnología, luego realizamos un piloto donde tuvimos nuestro primer contacto con los clientes, para que puedas adivinar qué sucedió en la mayoría de los casos. Queríamos cambiar eso porque estábamos enfrentando incertidumbres similares a las de las startups términos del mercado y los clientes ". Atienza agregó que usar métodos de innovación convencionales en Telefónica era problemático porque tomaba demasiado tiempo encontrar soluciones para los clientes:" En innovación, estamos tratando de lograr tres años por delante. Si tiene un producto incierto e intenta seguir la ruta tradicional de aprovechar todas las capacidades de la empresa, es demasiado tarde para el cliente original ".

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