EL ESTUDIO DE CASOS.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS[pic 1][pic 2]

(Universidad del Perú, DECANA DE AMERICA)

FACULTAD DE MEDICINA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE OBSTETRICIA

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE MEDICINA PREVENTIVA Y

SALUD PÚBLICA

CURSO:

GERENCIA EN SALUD

(Código: O01231)

AÑO ACADÉMICO: 2016 - II

PROMOCION INGRESANTE: 2014

ESTUDIO DE CASOS

Guía de Prácticas

Compilación hecha por:

Prof. William Castro Garay

2016

EL ESTUDIO DE CASOS

Se considera al estudio de casos como una estrategia didáctica consistente en proporcionar una serie de casos que representen situaciones problemáticas diversas de la vida real para que se estudien y analicen. De esta manera, se pretende entrenar a los alumnos en la generación de soluciones.

Al tratarse de un método pedagógico activo, se exigen algunas condiciones mínimas. Por ejemplo, algunos supuestos previos en el profesor: creatividad, metodología activa, preocupación por una formación integral, habilidades para el manejo de grupos, buena comunicación con el alumnado y una definida vocación docente. También hay que reconocer que se maneja mejor el método en grupos poco numerosos.

Específicamente, un caso es una relación escrita que describe una situación acaecida en la vida de una persona, familia, grupo o empresa. Su aplicación entrena a los alumnos en la elaboración de soluciones válidas para los posibles problemas de carácter complejo que se presenten en la realidad futura. En este sentido, el caso enseña a vivir en sociedad. Y esto lo hace particularmente importante.

El caso no proporciona soluciones

El caso no proporciona soluciones sino datos concretos para reflexionar, analizar y discutir en grupo las posibles salidas que se pueden encontrar a cierto problema.

No ofrece las soluciones al estudiante, sino que le entrena para generarlas. Le lleva a pensar y a contrastar sus conclusiones con las conclusiones de otros, a aceptarlas y expresar las propias sugerencias, de esta manera le entrena en el trabajo colaborativo y en la toma de decisiones en equipo.

Al llevar al alumno a la generación de alternativas de solución, le permite desarrollar la habilidad creativa, la capacidad de innovación y representa un recurso para conectar la teoría a la práctica real.

Caso 1

LA FUNCION DEL ADMINISTRADOR HOSPITALARIO

Joao Cataría Mezomo

Hace tres años, el doctor Antonio da Silveira Gomes, de 48 años de edad, abogado y comerciante, fue elegido administrador del Hospital "Dr. César Carvalho"; un nosocomio general sin fines de lucro, con capacidad para 250 camas. Este Hospital se encuentra ubicado en la ciudad de Turvo, la cual es centro de una región de- gran poderío económico.

Con muy buena voluntad, el doctor Antonio empezó a conocer la estructura física y la compleja organización del Hospital. Para ello visitó los diversos servicios y se reunió con los jefes y encargados con el fin de identificar las líneas de autoridad del organigrama vigente, que difería del existente en su despacho y que fuera confeccionado muchos años antes.

Transcurridos los primeros días de su gestión, se aproximaron al doctor Antonio diversos funcionarios y médicos de diferentes niveles jerárquicos quienes, por ser antiguos en el establecimiento, trataban de conquistar su simpatía colocándose a su disposición para todo lo que fuese importante para el éxito de la nueva administración. Todos parecían solícitos y ansiosos por colaborar siempre que, por supuesto; el nuevo Administrador comprendiese sus necesidades y 'aspiraciones. Algunos también le previnieron contra determinados funcionarios que, a su entender, no eran merecedores de la confianza de la administración. .

En el curso de estos contactos el doctor Antonio percibió la complejidad del Hospital y los conflictos existentes entre los distintos servicios, generados a veces por el desconocimiento recíproco y por la falta de un efectivo sistema de comunicación interna. Las requisiciones y solicitudes cursadas entre los sectores eran verbales y ello originaba que no fueran atendidas ya sea por olvido o por falta de comprensión. Los jefes no mantenían reuniones periódicas para subsanar estas deficiencias y facilitar un conocimiento recíproco de las características, necesidades, limitaciones, problemas y expectativas de cada sector. Esta problemática era planteada directamente al doctor Antonio, que no conseguía entenderla porque los relatos que se le hacían carecían de objetividad y eran contradictorios. De esta forma, el nivel de intrigas internas crecía constantemente, perjudicando el desempeño y creando un ambiente de trabajo sumamente tenso.

El doctor Antonio también observó un derroche generalizado de recursos físicos, humanos y financieros. Percibió que algunos espacios eran excesivos, había funcionarios en demasía y los materiales y equipos se hallaban esparcidos por todos los rincones. Notó, por ejemplo, que el servicio de contabilidad utilizaba tres salas, con una superficie total de 85 m2, en las cuales trabajaban ocho funcionarios. Había también varias mesas vacías, cada una con su correspondiente máquina de escribir.

En la lavandería había cinco lavarropas con capacidad para 30 kilos de cada una. Había también bellas calandrias (máquinas para prensar la tela) de tres cilindros, pero una de ellas había dejado de funcionar desde hacía bastante tiempo y sólo servía para estirar cobertores y colchas, a fin de aliviar el trabajo de las secadoras. En la lavandería trabajaban 35 personas y el servicio siempre se hallaba sobrecargado.

En la cocina había dos calderones fuera de uso y en el almacén el doctor Antonio encontró muchos equipos y utensilios rotos, por ejemplo carritos sin ruedas para el transporte de medicamentos, armarios sin cerraduras, baldes sin asas, etc.

El doctor Antonio constató asimismo un considerable movimiento de personas no identificadas en las tres áreas de acceso al Hospital, si bien algunas de ellas eran empleados que no vestían uniforme. Ninguna de las tres entradas poseía vigilancia y no se practicaba control alguno de quienes entraban y salían.

Preocupado por el panorama descubierto y sintiéndose inseguro en cuanto a la posibilidad de modificarlo porque sus propias actividades profesionales le permitían dedicar solamente cuatro horas diarias al Hospital, período exiguo hasta para tratar los asuntos internos corrientes, que suponían la atención a la correspondencia, contratos, órdenes de compra, firma de cheques, entrevistas con jefes y encargados, etc.- el doctor Antonio hacía todo lo posible para, por lo menos, no atrasar los trámites internos diarios y se daba por satisfecho cada vez que lograba resolver algunos problemas técnicos, financieros o humanos de su Hospital los cuales, por lo demás, siempre parecían ir en aumento.

A veces también se sentía asediado por los médicos quienes, alegando necesidad de mejores condiciones técnicas para trabajar, solicitaban la compra de nuevos equipos para sus especialidades. El doctor Antonio se sentía algo confuso pues carecía de tiempo para evaluar la viabilidad económica de esos equipos y sabía que algunos buenos médicos habían dejado de trabajar en el Hospital, porque no habían recibido los equipos solicitados. Por otra parte, en algunos servicios había equipos ociosos o subutilizados porque su adquisición no había sido precedida por un adecuado plan de utilización.

Conocedor de su responsabilidad por la supervivencia del Hospital y por la solución de su problema financiero, el doctor Antonio promovió en el seno de la comunidad una campaña para reunir fondos, logrando el apoyo de algunas empresas de la ciudad y aun de los órganos de gobierno, pues gozaba de prestigio y tenía buenas relaciones con los dirigentes políticos:

La campaña, que se realizó a fin de conmemorar el cuadragésimo aniversario de la fundación del Hospital, consistió en una suscripción de donaciones financieras, para la cual se convocó a las industrias y a los comerciantes más representativos de la ciudad. El resultado de la campaña permitió solucionar algunos problemas urgentes como el pago de los sueldos atrasados y de algunos documentos de proveedores del Hospital, lo cual posibilitó que algunos de éstos le abrieran nuevas líneas de crédito. Los gobiernos estatal y municipal también respondieron donando dos ambulancias y un equipo de Rayos X.

Los fondos, empero, pronto se revelaron insuficientes pues el Hospital, además de utilizarlos para saldar compromisos vencidos, no lograba generar recursos acordes con sus necesidades. Al doctor Antonio no le quedó otro camino que el de solicitar préstamos bancarios que terminaron por comprometer aún más la situación financiera del nosocomio.

Así, el doctor Antonio -ya no controlaba la situación financiera y no lograba formular una solicitud para ésta, inclusive porque los datos que recibía siempre tenían un retraso de tres meses. También le afectaba la falta de una proyección presupuestaria que le-permitiera realizar cierta estimación de la evolución del cuadro financiero imperante. Y por si esto fuera poco, tampoco lograba que los órganos comprometidos pagaran puntualmente las contribuciones convenidas por prestación de servicios, lo cual menoscababa aún más el valor del dinero, ya escaso. La caja del Hospital siempre estaba en descubierto y hasta el saldo para pequeños gastos estaba aplazado.

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