Ing En Gestion Logistica

CASO

Esta empresa pertenece al sector de fabricación y comercialización de baldosas cerámicas, ubicado principalmente en la provincia de Castellón, España. En el 2007 alcanzó una facturación aproximada de 50 Millones de euros (anual), de los que la mitad, se consiguen en el mercado de exportación, principalmente países europeos. Los ingresos que venían creciendo habitualmente, se habían estancado, aunque lo más preocupante era la disminución de 5 puntos del margen bruto, pasando de 44% al 39%, todo esto penalizaba seriamente el Ebit que se había reducido a la mitad en un solo periodo.

Desde hace unos meses, la empresa está en medio de una crisis interna silenciosa, se ha incrementado de manera alarmante el nivel de reclamo de los clientes. Estos reclamos se deben principalmente a problemas de calidad. Sin embargo, no disponer de un correcto sistema de captación de quejas e identificación de los problemas de fabricación, además de una actitud algo permisiva por parte de la dirección de producción, se tardó meses en saber que estaba pasando realmente, y luego, decidir solucionarlo.

Los problemas:

En este sector, la calidad es uno de los factores que guarda relación directa con la rentabilidad de la actividad. Aunque sólo se planifique la fabricación de productos de primera calidad, incidencias en las distintas fases del proceso productivo y de clasificación, pasan a denominarse clases bajas, productos de difícil venta que provocan generalmente un creciente nivel de stock.

Nuestro problema principal es que multitud de productos defectuosos no eran detectados en las fases previas del servicio, lo que deriva en numerosas quejas con costosas compensaciones, y un elevado Nº de clientes insatisfechos.

En esta empresa, los niveles de primeras calidades fabricados están muy por debajo de la media del sector. Del total de la producción, tan solo el 88% se clasifica como primera calidad. Para el mix de producto fabricado, el valor deseable para este parámetro se sitúa entre el 92,5 y 93%, casi 5 puntos de diferencia que traducidos a facturación, pueden superar ampliamente 1 millón de euros.

Además del problema de reclamaciones por la calidad, se detectaron otros muchos en el proceso productivo:

• La capacidad de producción no está alineada con la demanda. El hecho de no realizar un presupuesto de producción y tener una configuración productiva excesivamente rígida y poco moduladle, derivan en un exceso de capacidad que hace incrementar los stocks de manera alarmante hasta los 5 meses. Este hecho causa crecientes necesidades operativas y un incremento notable de los gastos financieros.

• Los ciclos de hornos están poco optimizados. Para algunos de los formatos fabricados los ciclos de horno empleados llegan a ser hasta unos 18% superiores a los utilizados en otras fábricas con características similares.

• Los niveles de eficiencia del proceso de producción son muy mejorables. La eficiencia global de equipos se sitúa en valores inferiores al 60% para la sección cuello de botella (hornos). Los elevados tiempos de cambio y ajuste de modelo y las averías son los principales motivos. La configuración en línea de todas las secciones contribuye a este pobre resultado.

• Nos encontramos con altos niveles de mermas en el proceso productivo que rozan el 6,5%. Los malos ajustes y mantenimiento de líneas unido a que no se aplican medidas para la mejora preventiva de la calidad hacen que los niveles de scrap se encuentran en valores superiores a los del sector en todas las secciones del proceso.

• Existe poca sistematización del proceso productivo, y una ausencia total de procedimientos y documentación de los procesos. Al poco aprovechamiento de los medios informáticos puestos a disposición, se le une a esto una recogida de información en planta deficiente.

• Además de lo anterior, no se dispone de un sistema de indicadores de gestión del área que permita controlar la evolución de los parámetros claves de la planta que ayuden a tomar decisiones en el corto plazo.

• En el área de mantenimiento, se observa altos costos que llegan de media a los 0,48€/m2, lejos de los 0,36€/m2 de los mejores del sector. A pesar de que la partida de personal es algo contenida, los costos de reparaciones externas y el gasto en repuestos se sitúan muy por encima de los niveles habituales en el sector. Éste último llega a doblar los valores habituales para plantas industriales de similares características. Los motivos de principales de este fenómeno son la ausencia total de presupuestos y control para dichas partidas de gasto.

• La función del departamento de mantenimiento se reduce a la reparación de averías y la asistencia al ajuste de maquinarias. El hecho de no realizarse ningún tipo de mantenimiento preventivo deriva en un mal estado general de la maquinaria y un deterioro excesivamente rápido de los equipos y componentes.

• Se observa que al equipo humano de la sección le falta formación. Esto eleva el tiempo medio empleado en la reparación de averías y explica en cierto modo que se recurra en numerosas ocasiones a servicios externos más calificados.

• Los almacenes de repuestos están desordenados y no existe control de existencias. La localización del material es una tarea ardua y costosa, lo cual ralentiza las intervenciones.

• El control acerca del funcionamiento del departamento es inexistente. Además de no controlarse el gasto, no se documenta nada acerca de las intervenciones realizadas ni el estado de los equipos.

CUADRO DE ANÁLISIS DEL CASO

Después del período de análisis se desarrolló un plan de acción que englobe una serie de acciones encaminadas a subsanar las deficiencias y otorgar al área de operaciones de la empresa una posición competitiva óptima.

-Se puso en marcha un grupo de trabajo para la mejora de los niveles de primeras calidades y mermas. Medir algo siempre constituye el primer paso para mejorarlo. En primer lugar se implementó una herramienta que permita monitorizar la evolución de la calidad de cada producción así como identificar el % de cada tipo de defecto. El siguiente paso fue constituir el grupo de trabajo.

Una vez seleccionados los participantes (multidisciplinario, ya que agrupa a personal de todas las secciones del proceso productivo) y presentado el propósito y modus operandi de este, se realizan una serie de formaciones acerca de las metodologías a emplear:

*Lean Manufacturing y Six-sigma.

En el plan de trabajo del grupo se debe establecer dos tipos de sesiones de trabajo: una diaria y otra semanal. En ambas

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