Personal I

Dedicatoria

El trabajo realizado está dedicado a Dios, quien nos guía en la senda de nuestra vida y nos permite tomar las decisiones más apropiadas para seguir adelante.

A nuestros padres, pues ellos son los artífices de nuestra vida ya que nos brindan incondicionalmente su constante apoyo para poder llegar a alcanzar nuestros objetivos.

Los Autores.

Agradecimiento

Agradecemos a Dios por la vida y por la fuerza espiritual que nos da para poder realizar este trabajo, con esfuerzo y perseverancia, teniendo en mente a nuestros seres queridos.

Agradecemos a la Empresa “Graña y Montero (G&M) S.A.” por abrirnos las puertas y brindarnos la información requerida para la elaboración de este informe, por su orientación y experiencia en enseñanzas compartidas. Así mismo al profesor Carlos Julio Holguín Nacarino por su apoyo y tolerancia en la elaboración del presente trabajo de investigación.

LOS AUTORES

PRESENTACIÓN

En cumplimiento con las disposiciones y requerimientos del syllabus del curso y coordinación con el profesor, estamos presentando el siguiente trabajo Teórico – Práctico de Administración de personal en la Empresa “Graña y Montero (G&M) S.A.”; este trabajo ha sido elaborado tomando en consideración la información que nos brindó dicha empresa en la que se realizó el estudio, consultas con otras revistas, internet, así mismos de conocimientos obtenidos en las aulas.

Hacemos propicia la oportunidad para expresar nuestro sincero agradecimiento a usted profesor que con su conocimiento y experiencia ha contribuido a la elaboración del presente trabajo.

Dejamos a consideración de usted. La calificación correspondiente, que seguramente tendrá este informe para cumplir nuestro anhelo de superación profesional.

Cajamarca junio de 2013.

Los Autores.

INDICE

Pág

DEDICATORIA 2

AGRADECIMIENTO 3

PRESENTACION 4 INTRODUCCIÓN 6

I. CAPITULO I: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL 7

1. Marco teórico 8

2. Marco conceptual 92

II. CAPITULO II: ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA 96

III. CAPITULO III: CASO PRÁCTICO: FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 103

CONCLUSIONES 114

RECOMENDACIONES 115

BIBLIOGRAFÍA 116

ANEXOS 117

INTRODUCCIÓN

En la actualidad vivimos en un mundo de constantes y acelerados cambios en el que las organizaciones empresariales desempañan un rol fundamental, uno de los aspectos más importantes en cuanto a un organismo como organización empresarial es el control y la supervisión que como es sabido, basándose en el área de personal tanto en el aspecto organizacional como funcional, lo cual afectaría al comportamiento organizacional y rentabilidad de la empresa, proceso que ocurren en el ambiente laboral. Es por ello que es necesario implantar una investigación sobre la relación que existe entre el área de personal y la rentabilidad motivando a la mejora del clima organizacional con la finalidad de lograr la mayor productividad y el éxito de la organización, presentando nuestra investigación que está estructurada de la siguiente manera:

En el CAPITULO I presentamos el Marco Teórico y Conceptual, referente a la administración de personal; en el CAPITULO II ostentamos los antecedentes generales de la empresa Graña y Montero (G&M) S.A.; el CAPITULO III, está conformado por el caso práctico realizado en la organización, en la que analizamos y contrastamos la teoría de la Administración de Recursos Humanos y sus funciones con la realidad de ésta.

CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

ADMINISTRACION DE PERSONAL

1.- Definición

La Administración de Personal es una función especializada, formada por un conjunto de técnicas, normas, principios y procedimientos, que aplicadas a los grupos humanos nos permite alcanzar objetivos y metas deseadas: encargándose de planear, organizar, proponer, dirigir y controlar los programas, políticas y procedimientos a obtener, desarrollar y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que una empresa requiere para su eficiente funcionamiento. Se inspira y apoya en otras disciplinas como la: Psicología, Sociología, Derecho, Economía, Pedagogía, etc.

Desde un punto de vista más práctico, se define la Administración de Personal como una función técnica planificada y evaluable, que permite elegir, mantener, utilizar y desarrollar a un personal competente, multifuncional y habilidoso, permitiendo además que la empresa alcance sus objetivos, sin menoscabo de la condición humana de los colaboradores.

El objetivo principal que se plantea en la Administración de Personal es como utilizar lo mejor posible las cualidades y capacidades disponibles y potenciales de los colaboradores, con el propósito de alcanzar los fines y objetivos empresariales.

Toda empresa o institución opera con personas y a través de ellas, deberá encontrar la forma de alcanzar sus objetivos, ya sea sociales, económicos o financieros, los cuales dependerá únicamente de la eficiencia y competitividad de sus colaboradores, sea en forma individual o colectiva, para ello es necesario mantener el equilibrio y la armonía entre colaborador y empresario, y es allí donde la Administración de Personal juega un papel trascendental, ya que cada uno de ellos tienen sus propias aspiraciones, sus objetivos y perspectivas futuras en forma paralela, pero con una dirección profesional estratégica de los colaboradores, se puede compatibilizar estos factores, que repercutirán en beneficio mutuo.

2.- Importancia

La importancia de la Administración de Personal ha ido aumentando, debido a que las empresas requieren cada vez mas de personal altamente calificado y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno.

Con la premisa de que las organizaciones podrán cumplir con los objetivos establecidos en la medida que su personal se desempeñe efectivamente; de manera que su conocimiento, destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al éxito corporativo, consecuentemente deberán contar con una fuerza laboral capaz de aceptar el cambio y motivados a desarrollarse continuamente. Siendo necesario reconocer la importancia que tiene la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos como parte fundamental para el logro de las metas organizacionales.

El modelo o perfil de competencias aporta al entrenamiento y serie de métodos y técnicas que permite fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeño. La comparación entre el modelo de competencias y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería de ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de capacitación o entrenamiento a ser cubiertas.

Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos específicos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carácter y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitirá que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.

3.- Funciones del Área de Personal

La administración de recursos humanos se puede definir como el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.

Las principales funciones de área de personal son:

1.-Planeación de la demanda de recursos humanos: Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los objetivos, políticas, procedimientos y programas de administración de personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura de la organización en el futuro, incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitación y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y selección.

2.- Empleo: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una adecuada planeación de recursos humanos.

a) Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presente. Técnica encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa u organización en el momento oportuno.

b) Selección: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cuál tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organización. Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más fin a sus características.

c) Contratación: Formalizar con apego a la Ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.

d) Inducción: Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización viceversa. : Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo con su superior y compañeros con el objeto de lograr una adaptación de grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visión de la empresa. Así mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y principalmente de su área de trabajo. Empleo (reclutamiento, selección, contratación e inducción).

3.- Capacitación y desarrollo: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el análisis de necesidades que parta de una comparación del desempeño y la conducta actual con la conducta y desempeño que se desean. Con base a este análisis, se identifican los métodos y necesidades de capacitación para superar las delicias.

4.- Administración de remuneraciones: Parte de la administración de personal que estudia los principios o técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades ya las posibilidades de la empresa.

Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos en relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo.

5.- Prestaciones y servicio de personal. Son todas aquellas actividades que realiza la empresa enfocadas a proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en dinero o en especie. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organización y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.

6.- Seguridad e Higiene en el trabajo: Es el conjunto de conocimientos y técnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensionales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

4. ORGANIZACIÓN DEL AREA DE PERSONAL

El nivel o posición que el Personal ocupe dentro de la estructura organizacional puede ser:

De Línea: con capacidad de decisión, está a cargo del cumplimiento de los objetivos básicos en la organización. Puede estar en el primer nivel dependiendo de la Gerencia General o en el segundo nivel dependiendo de la Gerencia Administrativa u otro tipo de Gerencia.

De Apoyo: con capacidad de apoyar a los gerentes de línea en el cumplimiento de los objetivos básicos.

La Gerencia o Departamento de Personal está vinculada a la Alta Dirección y a la Organización: todas las políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por Personal requieren el aval de la Dirección para que puedan ejecutarse en la organización.

La estrategia de recursos humanos debe ser diseñada en función de la estrategia general de la organización y también de las de logística, comercialización, producción y finanzas. La estrategia de recursos humanos habrá de definir el perfil de la organización como un sistema social.

Una Gerencia o Departamento de Personal tiene como objetivo ayudar a las personas y a las organizaciones de alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, enfrenta numerosos desafíos, que se deriven de las demandas y necesidades de los empleados de la organización y del contexto social, tanto en lo nacional como en lo internacional, este medio es especialmente dinámico debido a la creciente diversidad de la fuerza de trabajo y a la globalización de la economía.

La Gerencia o Departamento de Personal se responsabiliza de la selección, formación y contratación de los empleados, y se asegura que la plantilla esté motivada y sea productiva. El mercado de trabajo es transparente, los trabajadores pueden moverse de una empresa a otra buscando las mejores condiciones. La oferta de mano de obra tiene una influencia significativa sobre la capacidad productiva de su empresa.

5. Denominaciones

a) Supervisión de Personal

b) Administración de Personal

c) Relaciones Industriales

d) Relaciones Humanas

e) Relaciones laborales

f) Manejo de Personal

1.- PLANEACIÓN DE LA DEMANDA RECURSOS HUMANOS

1. DEFINICIÓN.

Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización.

La planeación de recursos humanos es un requerimiento de para hacer frente a los múltiples cambios a que están sometidas las empresas. La evolución de la economía y de los mercados, en la población activa, en los valores y en la legislación está forzando a las organizaciones a prepararse y, en la medida de lo posible a anticiparse a ellos. Estos nuevos retos exigen a los departamentos de recursos humanos elaborar planes estratégicos y operativos en los que se establezcan objetivos a corto, mediano y largo plazo y se vinculen a los planeamientos generales de la organización.

Si bien la planeación de los recursos humanos es una tarea compleja, el trabajo del planeador cada vez resulta más fácil con la introducción de la tecnología informativa.

Muchas organizaciones están utilizando un sistema integrado informativo o de gestión de los recursos humanos que pueda aumentar significativamente la eficiencia de los procesos de toma de decisiones involucradas en la planeación.

2. VENTAJAS.

• Mejorar la utilización de recursos humanos, (la persona en el lugar correcto).

• Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización, (buscar suplir puestos con personas que cubran el mismo perfil).

• Economizar en las contrataciones, (cuando hay mucha rotación, hay pérdidas).

• Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios, (conocer al empleado).

• Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado, (evaluar el personal y darle seguimiento a cada empleado para ver su desarrollo en la empresa).

3. CAUSAS QUE AFECTAN LA DEMANDA FUTURA DE PERSONAL.

- Causas externas:

• Factores económicos,(recesiones, demanda, etc.)

• Factores sociales, políticos y leales (permisos, etc.)

• Cambios tecnológicos, (sin conocimientos es más difícil )

• Competencia (ofrecer atractivos puestos, sueldos y prestaciones)

- Causas internas

• Planes estratégicos.

• Presupuestos.

• Ventas y Producción.

• Nuevas operaciones, líneas y productos.

• Reorganización y diseño de puestos.

- Fuerza de trabajo.

La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales como:

• Jubilaciones

• Renuncias

• Embarazos

• Enfermedades

• Despidos

• Muertes

• Licencias

Hasta hace pocos años, la persona era considerada exclusivamente desde la óptica de producción. Los procesos productivos eran simples, y en consecuencia, no se necesitaban trabajadores de alta cualificación, lo que permitía acudir a un mercado de trabajo donde era fácil encontrar este tipo de trabajadores, ya que abundaban.

Los costes originados por esta mano de obra no eran muy importantes en comparación con otros elementos del proceso productivo, tales como las materias primas, las amortizaciones de las maquinarias o la distribución de los productos acabados. Sin embargo, a partir de los años setenta se produce el fenómeno de reducción de plantillas, en parte originado porque la mayoría de las grandes empresas estaban sobredimensionadas, y los costes de personal habían aumentado de forma alarmante.

Por otro lado, la división del trabajo, las nuevas tendencias hacia una mayor humanización de los métodos operativos de la empresa y los nuevos sistemas de motivación del trabajador, originan una mayor especialización de la mano de obra y una escasez de operarios para realizar determinadas actividades complejas, lo que tuvo como consecuencia el establecimiento de nuevos sistemas de reclutamiento, formación y sistemas de remuneración.

Actualmente, son muchos los cambios a los que asistimos en el contexto económico y social. Asistimos a la variación permanente de productos y servicios que, en muchas ocasiones transforman los hábitos sociales. En el plano empresarial y profesional los cambios que afectan a las tecnologías y a los procesos modifican constantemente la gama de conocimientos necesarios para desenvolverse en el mundo laboral.

La innovación tecnológica, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, los cambios organizativos y productivos, la entrada de nuevos competidores, los nuevos productos, los cambios en los gustos de los consumidores, la internalización de los mercados hacen que hoy en día la competitividad de las empresas no se base, como antes, únicamente en la inversión en tecnologías que son accesibles para cualquier empresa en el mercado, sino en el factor humano, en la calidad e iniciativa de los recursos humanos de la empresa y es, precisamente, este capital humano el más difícil de lograr.

Este es el fundamento de la formación continua, la necesidad que las empresas y también los/as trabajadores/as tienen de contar con instrumentos que les permitan operar con mayores garantías de éxito en el mercado, mejorando sus conocimientos y su capacidad de adaptación a las exigencias de un entorno en permanente cambio. El recurso humano se transforma en uno de los factores fundamentales de la política empresarial, con repercusión dentro de la propia empresa y repercusión social.

Los gerentes de recursos humanos se han convertido en gestores, ya que el desempleo, la legislación laboral para flexibilizar plantillas y el sobredimensionamiento de los efectivos de personal de las empresas existente en las últimas décadas, han hecho que sea necesaria la planificación de plantillas en las empresas.

El proceso planificador ha de ser entendido como un análisis metódico y una elección racional de los objetivos y metas a alcanzar, así como una selección de los distintos programas o líneas alternativas de actuación. Considerando además, que los planes se hacen con vistas al futuro. Una buena planificación debe tener en cuenta la proyección temporal o el entorno futuro en el que van a desarrollarse las decisiones y las acciones correspondientes.

Con la planificación, lo que se pretende es prevenir el futuro en términos cualitativos y cuantitativos, de forma tal que podamos establecer la plantilla ideal indicándonos las categorías excedentes, los puestos deficitarios, así como los criterios orientadores necesarios para la acción.

Lo mismo hay que prever la mano de obra necesaria para los momentos de expansión, como evitar la improvisación en circunstancias en que, por disminuir el volumen de actividad de la empresa, quede desocupado un contingente importante de personas que no conviene o no se puede despedir. En definitiva, la planificación permite la adecuada adaptación de la empresa a las necesidades de cada momento.

El concepto de la planificación recoge, además de la planificación de plantillas, la planificación de las necesidades de personal, es decir, las características de la plantilla futura, que implicaría un análisis previo y la correspondiente valoración de los puestos de trabajo, así como un estudio de la estructura organizativa de la empresa actual y futura, ya que una buena organización es aquella que se caracteriza porque permite establecer la estructura más eficaz que la empresa tendrá en el futuro. La organización, en definitiva, indicará por dónde iniciar la planificación, cuáles son los niveles más escasos o los más importantes cualitativamente.

En este sentido podemos considerar como objetivos básicas de la planificación de recursos humanos:

• Optimizar el factor humano de la empresa.

• Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativa.

• Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo a las necesidades futuras de la empresa.

• Motivar al factor humano de la empresa

• Mejorar el clima laboral

• Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

4. PERIODOS EN LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La planificación de recursos humanos, de manera similar a cualquier otra modalidad de planificación de la empresa, tiene tres ámbitos o techos de previsión: el corto, el medio y el largo plazo.

Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo será consecuencia de la evolución del plan a medio plazo.

a) Corto plazo.

El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas características determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este periodo el plan de establecimiento de plantilla y de selección y formación de los trabajadores y trabajadoras.

b) El medio plazo.

El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco años. La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y cualificaciones que serán necesarias.

Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de formación, promoción y motivación de los recursos humanos que permitan la reconversión del personal actual en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores/as.

c) El largo plazo.

Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite prever introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de producción, así como en las cualificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la estructura anterior.

5. FASES DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Pueden distinguir las siguientes fases o etapas del proceso de planificación:

• Fases del análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la empresa:

• Organización general actual.

• Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad.

• Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad

• Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas

• Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de actividad

• Políticas y estrategias generales y específicas.

La materialización de fase requiere disponer de la siguiente información:

• Organigrama general o básico de la empresa actualizada.

• Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas.

• Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas áreas.

• Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas.

• Descripción de todos los puestos de trabajo actuales.

• Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.

• Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo

• Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla.

• Plan de empresa.

• Fase de previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos:

• Conocer los organigramas previstos.

• Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.

• Valorar dichos puestos.

• Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.

• Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.

• Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.

• Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.

• Fase de programación. En esta fase se establecen la metodología y procedimiento para la realización de estudios indicados en el punto anterior la prevención de las distintas actividades, en temporalizarían y el equipo que llevará a cabo toda la planificación.

• Fase de realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores

• Fase de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan.

• Fase de presentación de resultados. Información referente a los puestos de trabajo. La planificación eficaz de los recursos humanos hacen adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa.

Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:

• Descripción genérica del puesto de trabajo.

• Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así como resultados a obtener.

• Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa.

• Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al desempeño laboral.

6. FUNCIONES.

Dentro de las funciones que tiene la planeación de recursos humanos se encuentran las siguientes:

• Diseñar políticas de personal que provengan y sean congruentes con la misión y el plan básico de la compañía.

• Diseñar políticas de capacitación para que los empleados mejoren su toma de decisiones.

• Mejorar la delegación de responsabilidades.

• Crear una política de personal que involucre varias estrategias que finalmente lleguen a la satisfacción del cliente, objetivo máximo de cualquier empresa.

• Velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.

• Planificar el reclutamiento, la selección y la capacitación.

• Suministrar el personal adecuado en el momento justo.

• Construir los planes sobre la base de principios, suposiciones básicas sobre el futuro.

7. ALCANCE

Las empresas que no realizan una planeación de recursos humanos puede que no sean capaces de responder a sus necesidades futuras de mano de obra o tener que recurrir a despidos.

El fracaso de la planeación de recursos humanos puede llevar a costos económicos significativos.

Por ejemplo, las empresas que despiden un gran número de empleados se ven obligadas a pagar las indemnizaciones correspondientes, mientras que las empresas que piden a sus empleados trabajar horas extraordinarias se les exigen retribuir a éstos con una prima salarial.

Los directores de línea a menudo tienen control sobre determinadas decisiones de recursos humanos, tales como la selección de una perspectiva concreta para la formación de sus empleados.

Además pueden disponer de una gran capacidad de decisión sobre la retribución de los empleados. Por lo tanto, están en la posición de tomar decisiones de recursos humanos que son esencialmente estratégicas. Sin embargo, la planeación de recursos humanos en grandes empresas se realiza a nivel central por personal especialmente formado en recursos humanos.

8. LA PLANEACIÓN DEL PERSONAL EN LAS EMPRESAS PRIVADAS

Puesto que la carga de trabajo de una compañía y sus necesidades de personal están determinadas por sus ventas, la planeación efectiva con respecto a esta función, le permitirá anticipar la demanda de los clientes y lograr un ritmo de producción más estable. Además la planeación efectiva de las ventas puede hacer posible que una compañía influya en la demanda de sus productos, diseñándolos y promoviéndolos sobre la base de una investigación que indique lo que el cliente desea.

La presión de los sindicatos para que las compañías proporcionen empleos estables y el deseo de la gerencia de reducir el elevado costo de la rotación de empleados, ha hecho que muchas compañías dediquen más tiempo a la planeación de las ventas, en un esfuerzo para minimizar las fluctuaciones en la fuerza de trabajo. Los esfuerzos para estabilizar las ventas son en especial esenciales para las compañías afectadas por fluctuaciones de temporada. En consecuencia, tales esfuerzos pueden incluir la planeación de campañas de promociones especiales y disminución de precios para inducir a los clientes a comprar fuera de temporada o a comprar el producto en cantidades más pequeñas pero recurrentes; también pueden incluir la planeación de nuevos productos y servicios para los cuales la demanda es mayor fuera de temporada.

"Los cambios en las actividades de las empresas que resultan de las fluctuaciones cíclicas son más difíciles de anticipar y de contrarrestar que las que son de naturaleza temporal". Mediante el uso de las técnicas de pronóstico, una compañía puede descubrir las tendencias cíclicas que afectan a la venta del producto y al crecimiento de la organización y proyectar estas tendencias al futuro, como medio de prever su propia actividad. La planeación de personal y de ventas también debe tomar en cuenta las políticas fiscales gubernamentales, los reglamentos a los cambios en la situación internacional, las penetraciones tecnológicas y las huelgas laborales.

El índice de producción de una compañía, por lo general está determinado por los pedidos actuales del cliente y los que se han anticipado, tomando en cuenta las tolerancias adecuadas para los aumentos o disminuciones en el inventario. En términos generales los programas generales de producción se formulan para una temporada o para algún otro período adecuado y, subsecuentemente, para períodos mensuales o semanales. Si bien son inevitables ciertos ajustes en los planes de producción a ciertos ajustes en los planes de producción a largo plazo, su formulación es esencial para una buena planeación de personal.

La adquisición y el desarrollo de personal calificado para los muchos puestos en toda la organización puede necesitar varios meses o incluso años de tiempo requerido, el cual sólo puede proporcionar la planeación a largo plazo.

Las fluctuaciones temporales en el ritmo de producción no necesitan de que se hagan cambios en el número de componentes de la fuerza de trabajo regular. Los ajustes en los aumentos temporales de la carga de trabajo pueden lograrse mediante el uso de tiempo extra, subcontratando parte del trabajo, adquiriendo trabajadores temporales o utilizando los servicios de compañías que proporcionan empleados eventuales. Y a la inversa, las disminuciones temporales pueden manejarse acortando la semana de trabajo, fomentando el uso de tiempo por vacaciones acumuladas o asignando a algunos empleados al trabajo de mantenimiento o a otros proyectos que se hayan acumulado con este propósito.

9. LA PLANEACIÓN DEL PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

La necesidad de una planeación efectiva de personal de ninguna manera está limitada a las empresas privadas. Las agencias gubernamentales, las instituciones educativas, los hospitales y otros servicios públicos también deben operar con eficiencia dentro de los presupuestos establecidos, aun cuando no sean lucrativas por naturaleza.

Muchas de esas empresas públicas también experimentan cambios a largo y corto plazo y fluctuaciones en la demanda de sus servicios.

Los cambios y las variaciones en la población, las tensiones y los conflictos internacionales, las presiones políticas y las fluctuaciones en el ciclo de negocios, pueden tener efectos sobre los servicios que una institución o agencia pública puedan necesitar proveer o del presupuesto con el cual deba operar.

Estos factores también pueden afectar el número y tipos de posiciones que deban cubrirse con personal para cualquier período determinado. Por lo tanto, si es posible, todo esto debe anticiparse como parte de la planeación del programa de personal.

10. TÉCNICAS PARA DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS DE PERSONAL

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organización pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, sólo permiten mayor grado de aproximación.

Las técnicas específicas para determinar los requerimientos de personal incluyen el análisis de tendencias, el análisis de margen, el análisis de correlación y las proyecciones computarizadas.

10.1. Análisis de Margen.

"El análisis de margen es una técnica de proyección para determinar las necesidades futuras de personal utilizando los márgenes entre el volumen de ventas y el número de empleados requeridos".

Consiste en determinar el margen entre:

1) algunos factores causales (como el volumen de ventas) y

2) el número de empleados requeridos (por ejemplo, número de vendedores).

Como en el análisis de tendencia, el análisis de margen asume que la productividad se mantiene aproximadamente igual.

10.2. Análisis de Correlación.

El análisis de correlación es la determinación de las relaciones estadísticas entre dos variables, por ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividad económica.

En el caso de la proyección de personal requerido se debe determinar si dos factores (un indicador de la actividad comercial y los niveles de personal) están relacionados. Si lo están, y si es posible proyectar el indicador de la actividad comercial, entonces también se podrán proyectar los requerimientos de personal.

El análisis de correlación puede ofrecer una base más precisa que la que ofrece el análisis de tendencia o de margen sobre la cual se pueden proyectar las necesidades del personal.

10.3. Análisis de Tendencia.

Una manera lógica de empezar el pronóstico es estudiando las tendencias de empleo de la empresa en los últimos cinco años aproximadamente.

Por ejemplo, se podría calcular el número de empleados en la compañía al final de cada uno de los últimos cinco años, o quizá el número de cada subgrupo (como vendedores, personal de producción, secretarial y administrativo) al final de cada uno de esos años. El propósito es identificar las tendencias de empleo que pueda pensarse que quizá continúen en el futuro.

El análisis de tendencia es muy valioso como un ejercicio inicial y exploratorio ya que los niveles de empleo dependen pocas veces solo del paso del tiempo. Más bien, otros factores (como los cambios en el volumen de ventas y la productividad) afectarán también las necesidades futuras en cuanto a planta de personal.

10.4. Uso de la Computadora para Proyectar los Requerimientos de Personal.

Algunas organizaciones utilizan sistemas computarizados para desarrollar proyecciones de requerimiento de personal.

Con un sistema computarizado el empleador puede traducir rápidamente las estimaciones de los niveles proyectados de productividad y ventas en proyecciones de necesidades de personal y puede verificar con facilidad los efectos de diversos niveles de productividad y ventas sobre los requerimientos de personal.

Los modelos de computadora incorporan periódicamente los cambios que van ocurriendo en el mundo real para mantener vigente su capacidad de predicción.

10.5. Juicio Administrativo.

Sea cual fuere el enfoque que se utilice, el juicio administrativo desempeña un papel muy importante. Es difícil que cualquier tendencia histórica, margen o relación se mantengan sin cambios para el futuro. Por lo tanto el juicio es necesario para modificar el pronóstico con base en factores que se considere que cambiarán en el futuro. Los factores importantes que podrían modificar la proyección de requerimientos de personal son:

1. Decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar en nuevos mercados. Estas decisiones tienen implicaciones en la naturaleza del personal que se va a necesitar. Es necesario preguntar, por ejemplo, si la experiencia de los empleados actuales es compatible con los nuevos productos o servicios de la organización.

2. Cambios tecnológicos y administrativos que signifiquen una mayor productividad. Una mayor eficacia (en términos de producción por hora) podría reducir las necesidades de personal y podría lograrse, por ejemplo, a través de la instalación de equipo nuevo o un plan nuevo de incentivos financieros.

3. Los recursos financieros disponibles.

11. ANÁLISIS DE MERCADO DE TRABAJO.

El mercado de trabajo está constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas en cierta época y en determinado lugar. El mercado de recursos humanos está constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta época y en determinado lugar.

El mercado de trabajo está constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos está constituido por los candidatos reales y potenciales para tales oportunidades.

Tomándose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones.

1. Oferta mayor que la demanda: situación de disponibilidad de empleo, hay más oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos.

-El reclutamiento es más demorado, su rendimiento es más bajo y las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en número suficiente o dentro del patrón de calidad esperado.

- Así los criterios de selección se hacen más flexibles y menos exigentes.

- Los esquemas de salarios iníciales ofrecidos a los pocos candidatos que se presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la política salarial de las empresas.

- Hay una intensificación en la competencia entre las empresas que utilizan el mismo mercado de mano de obra.

- Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores salarios.

- Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier sustitución se hace demora y arriesgada.

2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situación de equilibrio entre el volumen de oferta y el número de candidatos.

3. Oferta menor que la demanda: situación de disponibilidad de candidatos, hay más candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas. Esta situación acarrea consecuencias para las empresas como:

-El reclutamiento presenta un rendimiento elevadísimo, cualquier estrategia aplicada trae un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento.

- Así, los criterios de selección puede tornarse más rigurosos y más exigentes.

- Los esquemas de salarios iníciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de búsqueda de empleo.

- hay una intensificación de competencia entre los candidatos que se presentan, ya que es mucho mayor el número de candidatos en relación con los puestos existentes; la competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de salarios.

En el mercado de recursos humanos esa situación se invierte. Pueden asumirse tres situaciones.

1. Oferta mayor que la demanda: situación de disponibilidad de candidatos, hay más oferta de candidatos que la búsqueda por parte de las empresas. Esa situación conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos:

- Dificultad para obtener empleo.

- Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento.

- Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drásticas y severas.

- Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes.

-Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para intensificar el reclutamiento.

- Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas donde pretenden trabajar.

2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situación de equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el número de oportunidades de empleos que surgen en las diversas empresas en el mercado.

3. Oferta menor que la demanda. Situación de disponibilidad de empleos, hay más oportunidades de empleos a disposición de los candidatos que los recursos humanos disponibles.

- Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan.

- Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos.

- Las exigencias de las empresas se hacen más flexibles y elásticas, eliminando pequeñas barreras que podrían impedir la admisión de personal.

-Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores condiciones salariales, beneficios honorarios de trabajo.

Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo. Ambos interactúan recíprocamente y tienen una continua y mutua influencia.

EMPLEO

RECLUTAMIENTO

1.- Definición

Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.

Antes del reclutamiento se realizan las siguientes actividades:

REQUERIMIENTO Y BASE NORMATIVA

REQUERIMIENTO.- Consiste en hacer el detalle de cada uno de los puestos de trabajo que se encuentran vacantes, listos a ser cubiertos mediante el concurso de selección. Tiene el siguiente contenido:

a) Nombre del puesto vacante.

b) Código: es el número o digito que le corresponde al trabajador, el cual lo identifica en todos los asuntos laborales.

c) Remuneración básica: bonificaciones y comisiones.

d) Calidad del puesto: nombrado o contratado, se determina de acuerdo a las necesidades de la empresa.

e) Actividades que desarrolla.

f) Cualidades que debe poseer el postulante.

g) Requisitos y documentos a presentar.

h) Motivo de vacancia: puede generarse por creación, despedida (aplicado en el sector privado) , por separación definitiva del servicio (aplicado a profesores del magisterio y universidades) , por destitución (aplicado a los empleados públicos) , por cesantía o jubilación, por retiro voluntario Y/o fallecimiento.

BASE NORMATIVA

Los responsables de la administración de personal deben conocer con claridad las normas contenidas en el reglamento interno que se relacionan con el proceso de selección y con las normas de legislación laboral vigente, para establecer qué tipo de personal se necesita, si personal de confianza, nombrado, contratado, así como los que reingresan. El reingreso no significa simplemente que el trabajador presente su solicitud y la obligación de la empresa es introducirlo, no. El re ingresante se someterá nuevamente al proceso de selección normal. Esto no debe confundirse con la REPOSICIÓN, que viene a ser la culminación del proceso de aprobación al trabajador que ha sido despedido y habiendo sido resuelto por el fuero de trabajo, porque posiblemente la empresa incurrió en una despedida injustificada, encontrándose obligada a reponerlo en los términos establecidos, siempre y cuando el trabajador así lo solicite.

SOLICITUD DE TRABAJO

Es un documento (formato) de propiedad de la empresa (en los casos que la institución imprima los formatos y proporcione a requerimiento de los postulantes para ser llenados por ellos mismos), que es elaborado de acuerdo a las características, actividades y políticas que desarrolla la organización. Dicho formato debe contener todas las informaciones de la situación personal, familiar u laboral de los solicitantes, expresando que los datos que consigne son declaraciones veraces haciéndose acreedor a la sanción pertinente si se llega a establecer lo contrario.

CURRICULUM

Es un documento formato que contiene los datos personales de identificación grados de educación capacitación adiestramiento, entrenamiento, especialización, perfeccionamiento, mérito y otras actividades que tienen la finalidad de sustentar la situación de la persona que postula a un puesto vacante, así como para aquí el trabajador que se encuentre laborando dentro de la empresa, lo que le sirve para sustentar si record u hoja de servicios. El curriculum como documento que registra el historial del trabajador tiene mayor importancia para la persona que para la empresa, porque con él trata de confiar su buen record laboral y otras actividades que se relacionan a la capacidad, durante el transcurso de un determinado tiempo. Sirve cuando la capacidad positiva demostrada por las aptitudes y en las actitudes es respaldada por los documentos curriculares. La empresa que presenta su curriculum, lo hace con la sola intención de favorecerse y no de perjudicarse, por consiguiente dentro de ello, nunca indicara sus deméritos y aquellas actividades que pueden desdibujar su imagen, por lo que debe ser elaborado de acuerdo a los requerimientos de cada puesto que postula.

El curriculum es, muchas veces la primera impresión que damos. No hay una segunda oportunidad para causar una primera buena impresión. Diversos son los CV que podemos presentar, pero sea cual fuere el modelo, nunca debes exagerar, omitir, mentir, aumentar ni cometer errores al escribirlo

Las descripciones de los puestos, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos, el reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los elementos más importantes que influyen en el entorno son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos, políticas de la compañía, planes de recursos humanos, prácticas de reclutamiento, requerimientos del puesto.

PUBLICACIÓN Y CONVOCATORIA DEL CONCURSO

Cuando el jurado ha hecho los estudios correspondientes para determinar si el concurso será interno o externo hace la publicación en los medios de comunicación oficiales. Si es interno, la publicación se hace por intermedio de los memorándums y los avisos oficiales presentados en los lugares más visibles del local por un periodo de dos (2) días como mínimo. Y si es externo la publicación se hace en los medios periodísticos de mayor circulación presentando el detalle del “requerimiento”.

La convocatoria pública es importante, ya que por medio de ella pueden presentarse el mayor número de postulantes para que el jurado pueda tener mayores argumentos de juicio y escoger los mejores candidatos que reinan no solamente los requisitos mínimos, sino que logren superarlos, con la finalidad de hacer una buena selección.

La publicación debe hacerse en forma clara y objetiva para que los interesados presenten sus expedientes adecuadamente.

Cuando se hace la convocatoria por medios periodísticos, es porque también se ha hecho un sondeo de antemano de la existencia de oferta ocupacional, por lo que el aviso debe atraer y tener dimensión necesaria (aun cuando es costumbre pensar, que un aviso de media o una página pertenece a una gran empresa) y tener objetividad para ser sigo de atracción de las personas interesadas en postular. No tendría objeto una convocatoria pública si de antemano se sabe que en la masa desempleada o subempleada no existen personas que puedan cumplir con los requerimientos de la organización, para lo cual, de inmediato, debe capacitarse y entrenar al personal que pueda suplir con la regularidad la vacancia, ya que puede suceder, que después de aperturada la convocatoria y efectuados los gastos correspondientes, al final, ningún postulante reúna los requisitos indispensables declarándose desierto el referido concurso.

RECEPCIÓN DE SOLICITUDES Y EXPEDIENTES (CURRICULUM)

La recepción es una actividad permanente, importante y seria que la administración de personal tome especial consideración, porque es el primer contacto público para con los postulantes en el que la organización debe demostrar buena imagen para lo cual se requiere que los empleados de mesa de partes demuestren buena apariencia y operatividad, que conozcan de memoria los requisitos que se exigen para cubrir los puestos vacante verificando u cotejando la documentación que presentan los postulantes, para luego recibir, fechar y registrar los expedientes que se encuentran conformes y devolver aquellos incompletos. Los empleados de mesa de partes deben cumplir con las normas de recepción y registro, haciéndose responsables si recepcionan expedientes incompletos que traen pérdida de tiempo y malestar tanto con los jurados como en los postulantes que merman la buena imagen de la organización ocasionado por el desatino de dichos servidores.

El reclutamiento es una actividad fundamental del programa de gestión de los recursos humanos de una organización. Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a partir de fuentes internas y externas. Para que el reclutamiento sea eficaz, no solo hay que tener en cuenta las necesidades de la organización, sino también las de la sociedad y las del individuo.

1. CLASES DE RECLUTAMIENTO.

1.1 Reclutamiento Interno.

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal), se realiza teniendo en cuenta el manual normativo de clasificación de cargos, el cuadro de asignación de personal (CAP) y el presupuesto de cobertura.

Ventajas Del Reclutamiento Interno.

• Es más económico para la empresa, pus evita gastos de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados.

• Es más rápido dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicara el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo la demora natural del propio proceso de admisión.

• Presenta mayor índice de valides que de seguridad puesto que ya se conoce al candidato se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita periodo experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto.

• Es una poderosa fuente de motivación para los empleados pues estos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentas condiciones para un futuro ascenso.

• Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal que muchas solo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos; desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

Desventajas Del Reclutamiento Interno

• Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando y motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella.

• Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la organización o que no tiene potencial de desarrollo para ascender más allá de su posición actual, estos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propósito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a “sofocar” el desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos.

• Cuando se administra de manera incorrecta puede conducir a la situación que Laurence Peter denomina “Principio de Peter”, las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestra, el principio, competencia en algún cargo, la organización para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organización quizá no tenga cono devolverlo a la posición anterior.

• Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que estos, al convivir solo con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización pude desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas.

1.2 Reclutamiento Externo.

El reclutamiento es externo cuando al existe determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.

Ventajas Del Reclutamiento Externo

• Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización, y casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se mantiene actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurra en otras empresas.

• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.

• Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, si que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por los demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño acorto plazo.

Desventajas Del Reclutamiento Externo

• Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El periodo empleado en la elección e implementación de la técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuando más elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese periodo.

• Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios

• El principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un periodo de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.

• Cuando monopoliza la vacante y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que este pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa así es su personal.

• Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

3. FUENTES DE RECLUTAMIENTO

3.1. Fuentes Internas.

Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Esta política tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleado.

La mayoría de las organizaciones tratan de seguir una política de cubrir las vacantes de la jerarquía superior al nivel básico de la empresa, mediante promociones o transferencias.

Al llenarlas de este modo, una organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal actual.

El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten las vacantes. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organización mediante los sistemas e registro por computadora, colocación de anuncios y entre los despidos.

A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo que deben llenar desde el exterior.

a. Promoción de Personal:

El reclutamiento interno es cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal), transferidos con promoción (movimiento diagonal), implicando estos movimientos: transferencia de personal, ascenso de personal, transferencia con ascenso de personal, programas de desarrollo de personal, planes de profesionalización de personal.

b. Reclutamiento a través del propio personal (fuentes internas):

Dentro de la empresa hay candidatos que pueden ocupar los puestos que están vacantes, lo que representa una ventaja, tanto para la empresa como para el candidato, ya que a éste le permite obtener mayores ingresos y puestos con mayores responsabilidades. Tiene le ventaja de poder estimular a su gente a que se prepare para una posible transferencia o promoción en la misma, mejorando la calidad y otorgando información acerca de los candidatos para desempeñar el puesto, a través del análisis historial de su trabajo en la organización.

• Candidatos propuestos por el personal: es aquella persona que labora dentro de una empresa, el cual es elegido por los mismos compañeros de trabajo, pero cuidando que éste reúna las características idóneas para cubrir el puesto.

Sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus funcionarios a presentar o recomendar candidatos, está utilizando uno de los mediadores más eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya que el mediador va al candidato a través del funcionario que al recomendar amigos o conocidos se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado y según la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsales ante la empresa por su admisión.

• Amistades o parientes: estas personas son recomendadas como su nombre lo dice por el personal que labora en la empresa de los cuales son amigos o familiares y los recomiendan a la empresa para ocupar el puesto vacante. Los clientes actuales de la empresa en ocasiones tienen relaciones con personas que desean cambiar de compañía a las cuales pueden recomendar como aspirantes.

3.2. Fuentes Externas.

Es cuando al existir determinada vacante una organización intenta llenarla con personas extrañas vale decir, con candidatos externos extraídos por las técnicas de reclutamiento.

El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento: archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o que provienen de otros reclutamientos, presentación de los candidatos por parte de los funcionarios de la empresa, carteles o avisos en la puerta de la empresa; contactos con sindicatos o asociados gremiales, contactos con universidades, escuelas directorios académicos; contacto con otras empresas que actúen en un mismo mercado; avisos en diarios y revistas, agencias de reclutamiento, etc.

a) Archivo de candidatos: la empresa debe contar con un archivo de candidatos recluido anteriormente para poder seleccionarlos de una manera más rápida y sin tener que volver a recluir personal. Este sistema de reclutamiento es de menor costo y que cuando funciona es uno de los más breves.

b) Centros promotores de empleo, capacitación, y adiestramiento: son instituciones tanto públicas o privadas, cuya actividad es la capacitación y adiestramiento, así como la promoción de personal para determinadas áreas de trabajo y el desarrollo de actividades específicas.

a) Agencias de empleo: establecen un puente entre las vacantes que sus cliente les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. Una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal ha surgido con el fin de atender a medianas, pequeñas y grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de niveles altos, medios y bajos; o al personal de ventas de bancos, de mando de obra industrial. Es uno de los más costosos aunque este compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

b) Instituciones Educativas (contactos con otras universidades y escuelas): Las universidades, escuelas técnicas, y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salario. Orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa, aunque no hay vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos. Son unas fuentes de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos.

c) Organizaciones profesionales (colegios y organizaciones): muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse actualizados en su campo y por tanto este canal es muy idóneo para la identificación de expertos de alto nivel. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales, en éstas, por lo general se establece un centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo.

d) Sindicatos y asociaciones gremiales: cuando el reclutador está familiarizado con las normas y reglamentos sindicales este canal puede resultar muy útil para la localización de posibles candidatos, aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados tienden la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya evaluación de costo, sirve más como estrategia de apoyo o esquema adicional que como estrategia principal. Algunos sindicatos cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitares, en particular para las necesidades de corto plazo.

c) Contactos con otras organizaciones: estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que tienen una mayor amplitud de acción que se tomaran aisladamente.

SELECCIÓN

1 .- Definición

De acuerdo con Idalberto Chiavenato (2000), “ es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado”. En este sentido es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien.

La selección de personal busca solucionar dos problemas fundamentales:

a) Adecuación del hombre al cargo

b) Eficiencia del hombre en el cargo

2.- Como Procesos

La selección como proceso de comparación

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: Los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministra el análisis y la descripción del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.

La selección como proceso de decisión

Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

a) Modelo de Colocación: un candidato para una vacante

b) Modelo de Selección: Varios candidatos para una vacante

c) Modelo de Clasificación: varios candidatos para varias vacantes

3.- Bases para la Selección de Personal

A. Recolección de información acerca del cargo

La recolección de información acerca del cargo que se pretende suplir puede hacerse de cinco maneras:

- Descripción y análisis del cargo

- Requerimiento de personal

- Análisis del cargo en el mercado

- Hipótesis de trabajo

B. Elección de las técnicas de Selección

Una vez obtenida la información acerca del cargo que debe ocuparse, el paso siguiente es la elección dela técnicas de selección mas adecuadas para conocer y escoger a los candidatos apropiados. Las técnicas de selección pueden clasificarse en cinco grupos:

1) Entrevista de selección: dirigidas (con formato preestablecido) y no dirigidas (sin derrotero o libres).

2) Pruebas de conocimientos o capacidad: generales (de cultura general de idiomas) y específicas (de cultura profesional y de conocimientos técnicos).

3) Pruebas psicométricas: de aptitudes generales y específicas.

4) Pruebas de personalidad: expresivas (psicodiagnóstico miocinético), proyectivas e inventarios (de motivación, de frustración, de interés)

5) Técnicas de simulación: psicodrama y dramatización.

Entrevista de selección

Prácticamente todos los administradores contratados o ascendidos por una compañía se entrevistan con una o más personas. Pero a pesar de su extendido uso, es de dudar que las entrevistas sean un medio valido y confiable para la selección de administradores. Distintos entrevistadores pueden ponderar o interpretar de diferente manera la información obtenida por esta vía. Asimismo, es común que quienes se encargan de conducir una entrevista no hagan las preguntas indicadas. Pueden verse influido por la apariencia general del entrevistado sin conexión alguna, habitualmente, con desempeño laboral. También es frecuente que se hagan una opinión desde los primeros momentos de la entrevista, antes de contar con toda la información necesaria para emitir un juicio imparcial.

Para mejorar el proceso de entrevistas y resolver algunas de sus desventajas se pueden emplear varias técnicas. En primer término los entrevistadores de3ben contar con la necesaria capacitación para saber que deben buscar en una entrevista. Al entrevistarse con personas que ya forman parte de la empresa, por ejemplo, deben analizar y comentar los expedientes de estas, así como estudiar los resultados alcanzados y la manera en que se han desempeñado importantes actividades administrativas.

En segundo término, los entrevistadores deben estar preparados para plantear las preguntas más indicadas. Las entrevistas pueden ser estructuradas, semiestructuradas, y no estructuradas. En una entrevista no estructurada un entrevistador puede decir cosas como esta: “hábleme de su trabaja más reciente”. En una entrevista semiestructuradas, el administrador sigue un patrón de entrevistas pero también puede plantear otras preguntas. En una entrevista estructurada el entrevistador hace preguntas previamente formuladas, como por ejemplo: ¿Cuáles fueron sus deberes y responsabilidades específicas en su puesto más reciente? ¿Qué logros obtuvo en su puesto y cuál es su valor en comparación con el rendimiento normal esperado en él? ¿A quién podríamos consultar para verificar esos logros?, etc.

Un tercer medio para mejorar la selección es realizar múltiples entrevistas conducidas por distintos entrevistadores. De esta manera, varias personas pueden comparar sus evaluaciones y percepciones. No obstante no todos los entrevistadores deben tener poder de voto en l selección de un candidato, más bien deben limitarse a proporcionar información adicional.

En cuarto termino, la entrevista es solo uno de los aspectos del proceso de selección por lo tanto, se le debe complementar con datos de la solicitud, con los resultados de diversas pruebas y con la información que se obtenga de las personas mencionadas como referencias.

Pruebas de idoneidad.

El propósito básico de la aplicación de pruebas de idoneidad es obtener información sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de éxito como administradores. Entre los beneficios de las pruebas están las posibilidades de detectar por este medio la persona más indicada para ocupar un puesto, la obtención por parte del candidato de un alto grado de satisfacción laboral y la reducción del índice de rotación. Las pruebas de aplicación más frecuentes pueden clasificarse de la siguiente manera:

1) Las pruebas de inteligencia: están diseñadas para medir la capacidad intelectual de los individuos y probar su memoria, agilidad mental y capacidad para identificar relaciones en situaciones de problemas complejos.

2) Las pruebas de habilidad y aptitud: persiguen el descubrimiento de intereses, habilidades poseídas y potencia para la adquisición de nuevas habilidades. Las pruebas vocacionales están diseñadas para indicar la ocupación más conveniente para un candidato o las áreas en las que sus intereses coinciden con los de personas que ya desempeñan en ella.

3) Las pruebas de personalidad: están diseñadas para revelar las características personales de los candidatos y su capacidad para interactuar con los demás, de manera que ofrecen una medida de potencial de liderazgo.

Con todo, las pruebas padecen varias limitaciones. En primer lugar, competentes, psicólogos industriales coinciden en que no siempre son tan exactas como para constituir la única medida de las características de los candidatos, de modo que se les debe interpretar de acuerdo con el historial de cada individuo. En segundo lugar los aplicadores de prueba cuales aplicar y cuáles son sus limitaciones. En tercero antes de generalizar su uso las pruebas deben ser sometidas a ensayos, de ser posible con el personal ya empleado en la empresa, para comprobar su validez en el caso de personas cuyas habilidades administrativas ya se conoce. En cuarto, también es importante que las pruebas sean aplicadas en interpretadas por expertos en la materia. Finalmente, las pruebas deben carecer de sesgos discriminatorios y ser congruentes con la ley y las disposiciones gubernamentales.

Otros exámenes

Exámenes de simulación del desempeño: los exámenes de simulación de desempeño han incrementado su popularidad durante las pasadas dos décadas. Indudablemente el entusiasmo por estos exámenes proviene del hecho de que ellos están basados en el análisis de los datos del puesto y, por lo tanto, cumplen más fácilmente con los requerimientos de la relación en el trabajo que la mayoría de los exámenes escritos. Los exámenes de simulación del desempeño implican comportamientos reales de trabajo en lugar de sustitutos, como los exámenes escritos. Los dos exámenes de simulación de desempeño mejor conocidos son la muestra del trabajo y los centros de evaluación. El primero está hecho para los puestos rutinarios, en tanto que el segundo es relevante para la selección de personal gerencial.

La muestra de trabajo. es un esfuerzo por crear una réplica en miniatura en un puesto. Los candidatos deben demostrar que poseen los talentos necesarios para hacer realmente las tareas. Para planear las muestras de trabajo con base en el análisis de la información del puesto, se determinan el conocimiento, las habilidades y las destrezas necesarias para cada puesto. Entonces cada elemento demuestra el trabajo es acoplado con el elemento de desempeño correspondiente en el puesto. Por ejemplo, una muestra de trabajo para un puesto donde el empleado tiene que emplear un software de hoja de cálculo requeriría que el solicitante resuelva realmente el problema usando una hoja de cálculo.

Los resultados de los experimentos sobre las muestras de trabajo son impresionantes. Los estudios demuestran de manera consistente que las muestras de trabajo proporcionan una validez superior a las pruebas escritas de aptitud y de personalidad.

Los centros de evaluación: aquí, los ejecutivos de línea, los supervisores y/o los psicólogos entrenados evalúan a los candidatos que pasan de dos a cuatro días en ejercicios que simulan problemas reales que deberán enfrentar en el trabajo. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que el solicitante al puesto real debe poseer, las actividades podrían incluir entrevistas, ejercicios de solución de problemas, discusiones de grupo y juegos de toma de decisiones empresariales. Por ejemplo, podría decirse a un candidato que actuara el papel de un gerente que debe decidir cómo responder a diez memorandos pendientes en un periodo de dos horas

¿Cuán válidos es el centro de evaluación como herramienta de selección? la evidencia sobre la efectividad de los centros de evaluación es un extremo impresionante. Estos han demostrado consistentemente que los resultados predicen el desempeño en puestos gerenciales.

CONTRATACIÓN

1. Contratación individual y colectiva

A) Definiciones.

• Contratación: Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.

• Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a presentar a otro su trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominación mediante el pago de un salario.

• Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o más establecimientos.

B) Necesidad Legal Y Administrativa.

• Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley del trabajo.

La ley presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que presta un servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues la ley imputa al patrón la falta de esa formalidad.

• Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo también constituye una necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador como para el administrador.

Para el trabajador porque el documento brinda certeza respecto de:

o Sus servicios particulares: Lugar, tiempo y modo de la preparación del servicio.

o La contraprestación que recibe por su trabajo, salario, descanso, vacaciones, retribuciones complementarias, etc.

o Su estabilidad relativa en el trabajo.

Para la organización:

o Porque facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo si hacemos parte integrante del mismo el análisis de puestos.

o Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sin la forma de realizar el trabajo.

o Constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por él.

INDUCCIÓN

Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de recursos humanos de filosofía proactiva contribuye en diversas maneras que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho.

Cada nuevo empleado supone una inversión considerable desde su primer día de trabajo. El recién llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organización. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razón, es importante que las primeras impresiones del recién llegado sean positivas.

Al incorporarse a la empresa, recibirá las instrucciones de los deberes, obligaciones, derechos y demás normas contenidas en el Reglamento Interno de Trabajo y luego será presentado a sus compañeros de trabajo. Además se le hará entrega de su fotochek, carné de trabajo, el uniforme respectivo que lo acredita como personadle la persona (si así lo dispone la empresa para todos los trabajadores): asimismo se le desganará su código, tarjeta de control, llenará su ficha personales implementará la carpeta personal, ordenando los documentos personales en el Escalafón correspondiente.

El flamante trabajador podrá desarrollar sus funciones en forma normal, para lo cual la empresa le brindará las herramientas, instrumentos y bienes de trabajo que fueren necesarios.

El jefe de administración de personal le dará una orientación de todo el funcionamiento de la organización, haciéndole conocer las distintas oficinas y áreas funcionales, como las normas internas que deben ser observadas.

A. Ubicación y Obstáculos para la Productividad.

Un obstáculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la organización en el curso de los primeros meses de su labor.

Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicológicas que se presentan entre las expectativas de los recién llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la acción que llevan a cabo puede ser la de retirarse.

Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normas laborales, compañeros de trabajo, supervisión). Sólo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organización como el nuevo empleado pueden detectar las posibles áreas de conflicto. A pesar de ello un departamento de Recursos Humanos de orientación activa puede ayudar a los empleados a encajar en la organización; sus esfuerzos conducen a la socialización del recién llegado.

B. Tasa de Rotación de los Nuevos Empleados.

Cuando el departamento de Recursos Humanos ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organización porque disminuye la rotación de personal. El costo de la rotación de personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que origina la apertura de registros en el Departamento de Recursos Humanos, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y el suministro de equipos especiales (uniformes y herramientas especialmente calibrados)

Los departamentos de Recursos Humanos pueden contribuir a la disminución de la tasa de rotación de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. Un método muy común para la disminución de la tasa de rotación de personales la aplicación entre los recién contratados de un programa de orientación (también llamado de inducción) que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organización, sus políticas y otros empleados.

Factores como la supervisión, las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus funciones rápidamente.

C. Socialización.

En general, puede decirse que un programa de orientación logra su objetivo porque consigue acelerar la socialización de los nuevos empleados. La socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y aceptar, los valores, normas y convicciones que se postulan en la organización. El proceso de socialización provoca la coincidencia de los valores de la empresa y los del individuo.

Usando métodos formales, como los programas de orientación o informales, como los grupos espontáneos de iniciación de trabajo. Los valores de la organización se transfieren al recién llegado.

Los programas de orientación constituyen un instrumento de socialización especialmente efectivo. La capacitación continua y expande el proceso de socialización, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe.

A medida que una persona se expone a la orientación, capacitación e influencia de grupos de una organización los valores, las preferencias y las tradiciones se adaptan en forma paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado necesitan el estímulo y el suplemento de la orientación y la capacitación.

D. Programas de orientación.

Los programas formales de orientación suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos Humanos y del supervisor. Este enfoque dual o de objetivos múltiples es común por que los temas cubiertos se comprenden en dos categorías: las de interés general, relevantes para todos o casi todos los empleados, y las de interés específico, dirigidas en especial a los trabajadores, las de interés específico, dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que comprenden bajo los rubros “temas de la organización global” y “prestaciones y servicios al personal”, se dirigen prácticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.

Además de prestar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la orientación. El él quien efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto. El supervisor le proporciona información específica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, etc. Para que el programa de orientación sea eficaz es necesaria la participación activa del supervisor tanto como la del representante del Departamento de Recursos Humanos.

E. Oportunidades y errores.

Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de orientación se registran en el desempeño del futuro supervisor. Generalmente los supervisor es están más ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de la labor tienden a considerar que los problemas de orientación de su nuevo colaborador son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de verificación de los temas que debe cubrir, la que se basa en rubros presentaciones y funciones y deberes específicos.

Una técnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compañeros de trabajo recién llegado para que lo guíe. Una ventaja de esta técnica la constituye la experiencia directa que el recién llegado puede obtener, que es un complemento y nada más, de la labor de orientación del supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicación abierta con su nuevo colaborador. Es probable de un lapso corto el recién llegado prefiera comunicarse con sus compañeros y evitar al supervisor.

Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de Recursos Humanos como el supervisor deben considerar para que el programa e orientación obtenga éxito:

• El recién llegado no debe ser abrumado con exceso de información.

• Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar.

• Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.

• Nunca se le debe pedir realice labores para las que no está preparado y en las que existe posibilidades de fracasar.

F. Beneficios de los Programas de Orientación

Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientación estriba en la reducción del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Además requerirá menos atención por parte del supervisor. Asimismo, es menos probable una renuncia temprana.

G. Seguimiento de la Orientación.

Los programas de orientación que tienen éxito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cuanto se les informó en las primeras sesiones.

El departamento de Recursos Humanos puede utilizar un cuestionario oi una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de orientación.

H. Implicaciones Internacionales.

Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la orientación se hace más importante, pero también más compleja. El nuevo empleado necesita adquirir más información sobre la compañía: su estructura, programas de prestaciones y el trabajo específico.

Una orientación rápida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en cuanto a la legislación siempre resultarán beneficiosos.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

CAPACITACIÓN

1. DEFINICIÓN.

Lacapacitación es una herramienta fundamental para la administración de personal que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organización.

Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta motivadora. Es la adquisición de conocimientos y el mejoramiento de aptitudes, capacidades, rendimientos y condiciones naturales de una persona, así como el desarrollo de sus creencias y valores que forman parte de su comportamiento.

La capacitación es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el cual los colaboradores adquieren y desarrollan conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a los quehaceres de la organización, el puesto o el ambiente laboral.

La capacitación es el proceso sistémico por el que se modifica la conducta de los colaboradores, para favorecer el logro de los objetivos y fines de las instituciones. En síntesis, es un esfuerzo por mejorar el rendimiento actual y futuro del colaborador.

Dicho de un manera la capacitación y desarrollo son formas de educación orientados a mejorar la percepción, habilidad, destreza, motivación, etc. de los colaboradores. Siendo necesario e imprescindible planificar y elaborar un plan de capacitación.

La necesidad de capacitación surge de los rápidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.

La capacitación del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propósito es mejor su rendimiento presente o futuro su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

2. IMPORTANCIA.

En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tiene las empresas o instituciones de contar con un personal productivo. La obsolescencia, es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a su recursos humanos, pues esta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia. Para las empresas, la capacitación de los recursos humanos debe ser de vital importancia, porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

¿Por qué capacitar?

“en cualquier institución, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la capacitación y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han d dedicar enorme tiempo y atencion” Peter Drucker

Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su personal, pero una de las más importantes es el contexto actual. Y con eso nos referimos a que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptación, transformación y desarrollo y por eso debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos que le garanticen resultados exitosos en este dinámico entorno. Ninguna organización puede permanecer tal como está, ni tampoco su recurso más preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas más eficientes para que esto no suceda es capacitando permanentemente.

Las personas son esenciales para las organizaciones y ahora más que nunca, su importancia estratégica está en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a través de su personal.

El éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difícil de imitar y sobre todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas.

Por esto la razón fundamental de por qué capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo, porque las organizaciones en general deben dar las bases que para sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no existe mejor medio que la capacitación, que también ayuda a alcanzar los niveles de motivaciones, productividad, integración, compromiso y solidaridad en el personal de la organización. Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de capacitación son: incorporación de una tarea, cambio en la forma de realizar una tarea y discrepancia en los resultados esperados de una tarea (esto puede ser atribuido a una falla en los conocimientos o habilidades para ejercer una tarea), así como también ingreso de nuevos empleados a la empresa.

3. BENEFICIOS.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones de recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organización.

Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:

• Conduce a la rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

• Mejora el conocimiento de puesto a todos los niveles.

• Crea mejor imagen.

• Mejora la relación jefe - subordinados.

• Se promueve la comunicación a toda la organización.

• Reduce la tensión y permite el manejo de ares de conflictos.

• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

• Promueve el desarrollo con vistas en la promoción.

• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Cómo beneficia la capacitación al personal

• Ayuda al individuo para la toma de decisiones y soluciones de problemas.

• Alimenta la confianza la posición asertiva y el desarrollo.

• Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

• Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

• Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

• Permite el logro de metas individuales.

• Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

4. OBJETIVOS.

Los objetivos de la capacitación son:

a) Productividad: las actividades de capacitación y desarrollo no solo debería aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia, la instrucción puede ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeño en sus asignaciones laborales actuales.

b) Calidad: los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implementados también contribuyen a evaluar la calidad reproducción de las fuerzas de trabajo, cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos, y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarias, propensas a cometer errores, costosos de trabajo.

c) Planeación de recursos humanos: la capacitación y el desarrollo del empleado puede ayudar a la compañía a sus necesidades futuras de personal

d) Prestaciones indirectas: muchos trabajos, especialmente los gerentes consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete, total remuneración del empleado esperan que la campaña pague los programas que aumente los conocimientos y habilidades necesarias.

e) Salud y seguridad: la salud mental y la seguridad fija de un empleo pueden estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitación y desarrollo de una organización la capacidad adecuada puede ayudar a prevenir accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades más estables por parte del empleado.

f) Prevención de la obsolescencia: los esfuerzos continuos de capacitación da al empleado son necesarias para mantener actualizados a los trabajadores de los avances actuales respectivos. La obsolescencia puede controlarse mediante una atención desarrollada al pronóstico de las necesidades de recursos humanos. El control de cambios tecnológicos y adaptación de los individuos a las oportunidades, así como los peligros del cambio tecnológico.

g) Desarrollo del personal: otro de los beneficios de la capacitación se reflejan en el ámbito personal y los empleados también se benefician de los programas de desarrollo administrativo les dan a los participantes una gama más amplia de conocimientos, una mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia, un repertorio más grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor desarrollo personal.

5. TIPOS DE CAPACITACION

A. Capacitación inductiva

Es aquella que se orienta a facilitar la integración del nuevo colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en particular. Normalmente se desarrolla como parte del proceso de selección de personal, pero puede también realizarse previo a ésta. En tal caso, se organizan programas de capacitación para postulantes y se selecciona a los que muestran mejor aprovechamiento y mejores condiciones técnicas y adaptación.

B. Capacitación preventiva

Es aquella orientada a prever los cambios que se producen en el personal, toda vez que su desempeño puede variar con los años, sus destrezas puede deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus conocimientos, esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la adopción de nuevas metodologías de trabajo, nueva tecnología o la utilización de nuevos equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo empresarial.

C. Capacitación correctiva

Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar “problemas de desempeño”. En tal sentido, su frente original de información es la evaluación de desempeñorealizada normalmente en la empresa, pero también los estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificar y determinar cuáles son factibles de solución a través de acciones de capacitación

D. Capacitación para el desarrollo de carrera

Estas actividades se asemejan a la capacitación preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la empresa, que impliquen mayor exigencias y responsabilidades. Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de los colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual en la que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello la pericia necesaria para desempeñarlo

6. MODALIDADES DE CAPACITACIÓN

Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las siguientes modalidades:

A. Formación

Su propósito es impartir conocimientos básicos orientados a proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de desenvolvimiento.

B. Actualización

Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados de recientes avances científico-tecnológicos en una determina actividad.

C. Especialización

Se orienta a la profundización y dominio de conocimiento y experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a un área determinada.

D. Perfeccionamiento

Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones técnica, profesionales, directivas o de gestión.

E. Complementación

Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que maneja solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto y requiere alcanzar el nivel que este exige.

7. NIVELES DE CAPACITACION

Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse en los siguientes niveles:

A. Nivel Básico

Se orienta al personal que se inicia en el desempeño de una ocupación o área específica en la Empresa. Tiene por objeto proporcionar información, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el desempeño en la ocupación

B. Nivel Intermedio

Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y experiencias en una ocupación determinada o en aspecto de ella. Su objeto es ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relación a las exigencias de especialización y mejor desempeño en la ocupación.

C. Nivel Avanzado

Se orienta al personal que requiere obtener una visión integral y profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta. Su objeto es preparar cuadros ocupacionales para el desempeño de tareas de mayor exigencia y responsabilidad dentro de la Empresa.

8. PLAN DE CAPACITACION

El plan de capacitación y desarrollo de los Recursos Humanos, constituye un factor de éxito de gran importancia, pues determina las principales necesidades y prioridades d capacitación de los colaboradores de una empresa o institución.

Dicha capacitación permitirá que los colaboradores brinden el mejor de sus aportes, en el puesto de trabajo asignado ya que es un proceso constante, que busca lograr con eficiencia y rentabilidad los objetos empresariales como: Elevar el rendimiento, la moral y el ingenio del colaborador.

Para elaborar un plan de capacitación en una empresa, es preciso haber realizado antes del inventario de las capacidades actuales y potenciales de los recursos humanos y ello es así porque la formación, como medio que es y no fin en sí mismo, debe partir del análisis de la evolución previsible de las situaciones de trabajo y de la capacidades de desarrollo de las personas para mejorar y cambiar dichas situaciones de trabajo y, con respecto a las personas, acceder una situación de empleo mejorado y apoyar el desarrollo de sus carreras profesionales.

En este sentido, para formular la formación de personal en la empresa, deben contemplarse en tres aspectos:

• La situación real de la planilla en lo que se refiere a experiencia profesional y niveles de formación.

• El análisis de acuerdo con las demandas y necesidades de los puestos de trabajos, de las características de las personas que os ocupan, incidiendo en los aspectos sobresalientes y eventuales puntos débiles que sean susceptibles de acciones de formación y, en consecuencia de mejora.

• El grado de profesionalismo que se desee alcanzar a fin de instrumentar las acciones de formación y desarrollo personal adecuados.

La aplicación del plan de formación que se lleve a cabo con los criterios expuestos, revertirán sin duda muy directamente en la planilla de la empresa, por cuanto a través del mismo se posibilitara la mejora profesional y la óptima adecuación persona - puesto de trabajo.

Desde el punto de vista económico, todos los programas de capacitación impartidos por una empresa, son quizás una de sus mejores inversiones.

Igualmente se ha demostrado que e ausentismo y la rotacione también pueden reducirse con un adecuado plan de capacitación, por lo que éste presenta en el orden motivación del empleado, y su repercusión sobre su moral y la satisfacción que obtiene de su trabajo.

Quiero destacar que el patrimonio mayr que la empresa posee es el grado de capacitación de su personal, en relación a esto, una empresa será tanto más eficiente, cuando más elevada sea la preparación y la calidad de sus empleados. Por otra parte, el empleado formado se siente más seguro de si mismo porque sabe que podrá enfrentarse con éxito a los problemas que profesionalmente puedan plantearse.

Proceso de elaboración de un plan de capacitación

El número y variedad de planes o programas de capacitación es muy grande en una empresa de gran envergadura, al igual que su duración: puede ser horas, días, meses, o años. El tipo capacitación que se adoptará en una organización dependerá: del tamaño de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del programa y de lo que se requiera enseñar específicamente. La mayoría de los programas de capacitación para colaboradores manuales y de oficina inciden más en las habilidades para el trabajo.

Los programas de capacitación de personal van desde el planeamiento hasta la evaluación de tareas.

La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:

• Enfoque de una necesidad especifica cada vez.

• Definición clara del objetivo de capacitación.

• División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.

• Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible.

• Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.

• Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando:

- Número de personas.

- Disponibilidad de tiempo.

- Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.

- Características personales de comportamiento.

• Local donde se fuera a efectuar la capacitación, considerando las alternativas en el puesto del trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.

• Época periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o la ocasión más propicia.

• Calculo de la relación costo – beneficio del programa.

• Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.

Una ves determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación el siguiente paso es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje.

A fin de tener un plan de capacitacion eficaz y que tengan un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, se debe seguir las siguientes fases:

A. Fase 1: determinación de necesidades de capacitación (DNC).

Constituye la función inicial y estratégica, que consiste en el diagnóstico de necesidades de capacitación de los colaboradores, establecimiento un inventario de necesidades de acuerdo a ciertos factores como la innovación tecnológica, la reducción de la mano de obra, turnos de trabajo y/o secciones administrativas que obligan a las empresas a fortalecerse en los denominados sistemas de reconversión laboral, para poder ubicar a las personas a desempeñarse en otros puestos de trabajo, finalmente la aparición de nuevas técnicas gerenciales, inherentes a esta área, como el outsourcing, l empowerment y el know-know entre otros, que obligan a no sólo estar bien informados sobre los mismos, sino también a prepararse ante las exigencias y características que tales técnicas conllevan y sobre prevenir los impactos que generan.

Los gerentes y el personal de recursos humanos deben permanecer a alertas a los tipos de cambios de capacitación que se requieren, cuando se necesitan, quién precisa, y que métodos son mejores para dar al personal el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos de análisis:

- Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitación, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales, que es necesario enfrentar.

- De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa de capacitación, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapié en lo que será necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto.

- De personas, este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se encontraran participando de los programas de capacitación.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:

• Evaluación del desempeño

Mediante la evaluación del desempeño es posible descubrir los aciertos y desaciertos en la realización de las tareas y responsabilidades de los colaboradores, allí se determinará el nivel satisfactorio o no del cumplimiento de sus obligaciones, por lo que se determinara el reforzamiento en sus conocimientos; también sirve para averiguar qué sectores de la empresa reclama una atención inmediata de los responsables de la capacitación.

• Observación

La observación perite apreciar los puntos débiles de los colaboradores, verificando, donde haya evidencias de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.

Durante la observación del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no entiende completamente una tarea y cuando la desempeña incorrecta o deficientemente o da información incorrecta. La observación es una de las técnicas más utilizadas para el diagnóstico de las necesidades de capacitación.

• Cuestionarios

Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que pongan en evidencia las necesidades de capacitación. Dentro de estas tenemos:

- Encuestas al personal

Consiste en una serie de preguntas impresas que se hace al colaborador, para conocer las necesidades de capacitación. Las encuestas deben tener espacios que permitan al encuestado escribir sus criterios, vivencias, dificultades y posibilidades, así como las respuestas concretas acerca de las áreas de conocimiento que desea y necesita ser capacitado.

- Solicitud de supervisores, jefes y gerentes

Es una de las formas muy aceptadas, por cuanto el jefe o supervisor, conocen en forma muy específica cuando el personal necesita capacitación, por los continuos aciertos y errores que cometen los colaboradores en el cumplimiento de sus responsabilidades, conocedores de esa realidad, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar capacitación para su personal.

- Entrevista con supervisores, jefes y gerentes

Tener contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante la capacitación, es una buena medida, ya que ellos son conocedores del desarrollo y aplicación de los conocimientos, destrezas

- Análisis de cargos

Mediante esta técnica nos permite tener conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos, económicos y de adaptar métodos didácticos.

Revisar la descripción de funciones para cada cargo y señalar las habilidades críticas que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algún colaborador no tiene los conocimientos necesarios para su posición, estos deben incluirse en el programa de capacitación y la persona que carezca de ellos debe asistir a los módulos correspondientes del curso.

B. Fase 2: Diseño del programa de capacitación.

La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los resultado, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos. La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para que el plan de capacitación pueda diseñarse:

• ¿Qué debe enseñarse?

• ¿Quién debe aprender?

• ¿Cuándo debe enseñarse?

• ¿Dónde debe enseñarse?

• ¿Cómo debe enseñarse?

• ¿Quién debe enseñar?

Debemos tener en cuenta que el plan debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación.

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La cara declaración de los objetivos de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos, materiales y elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito.

Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en 4 cuestiones relacionadas:

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje incluya en el éxito de las personas que lo recibirán. La buena disposición, que refiere a los factores de madures y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. La otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimos los participantes deben reconocer las necesidades del conocimiento o habilidades nuevas, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:

• Utilizar el esfuerzo positivo.

• Eliminar amenazas y castigos.

• Ser flexible.

• Hacer que los participantes establezcan metas personales.

• Diseñar una instrucción interesante.

• Eliminar obstáculos físicos y fisiológicos de aprendizaje.

C. Fase 3: Implementar el programa de capacitación.

Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitación y desarrollo, específicamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento, utilizando los trípticos y/u otro medio para difundir la realización del evento. La ejecución de las actividades de capacitación puede darse de distintas modalidades, dependiendo de la programación establecida: tele conferencia, seminario, películas – videos, cursos, etc.

En esta fase debe estar considerados los diversos medios de capacitación y decisiones de todos los aspectos del proceso, como motivar al personal hacia el aprendizaje, distribuir la enseñanza en el tiempo, de la enseñanza y características del educando. Hay que reiterar la importancia de los principios del aprendizaje como; la motivación, reforzamiento, repetición, participación activa y retroalimentación,

Observa la trasparencia del aprendizaje esto es, aplicar al trabajo aprendido, para que la capacitación sea útil, lo opuesto es el fracaso, de allí que se debe capacitar en tareas similares al trabajo mismo.

Además debemos tener en cuenta, que el programa de capacitación debe ser planificado y con la interacción del método, calidad de instructores y características de los colaboradores a instruir, por ello, se debe hacer lo siguiente:

a. Análisis del método: contenido, características del individuo, aptitudes.

b. Calidad de instructores: es un aspecto fundamental ene l éxito del programa d capacitación.

c. Observar los principios del aprendizaje:

- Motivación, ayuda del aprendiz.

- Reforzamiento a tiempo.

- Evitar la tensión.

- Buscar la participación.

Existe una amplia variedad para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los métodos de uso generalizado es la capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como la oportunidad de desarrollar una relación con el superior y el subordinado. Es un método por el cual los trabajadores reciben la capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos del trabajo.

A continuación se nombraran algunas de las dimensiones de la capacitación:

La capacitación de inducción: comienza y continúa durante todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en una organización. Al participar en un programa formal de inducción, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de éxito en una organización.

La capacitación en habilidades: la capacitación de equipos y la capacitación de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.

La capacitación combinada: consiste en programas de entrenamiento que combinan la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases.

Los programas de internado: revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de éste.

Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias y discusiones: la capacitación en el aula. La instrucción programada. La capacitación por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión. La capacitación a distancia y discos interactivos de video, entre otros. Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es posible alcanzar.

D. Fase 4: Evaluación del programa capacitación

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas como.

• ¿Qué estamos obteniendo de los programas de capacitación?

• ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero?

• ¿hay alguna manera de demostrar que la formación que impartimos es la adecuada?

La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de la capacitación. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación desde el principio, durante, al final y después de que los participantes regresen a sus trabajos.

Esta fase permite conocer en qué medida se ha logrado cumplir los objetivos establecidos para satisfacer las necesidades de los participantes.

Al principio es útil hacer un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de estabilidad de cada participantes y para recibir información de lo que esperan aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los participantes.

Se puede evaluar tanto el programa como los participantes, con el único fin de conocer los logros, como las deficiencias, con el fin de considerarlos y/o corregirlos.

Para la evaluación del programa se recomienda medir: la reacción o impacto que generó, el aprendizaje para saber en cuanto se incrementaron los conocimientos, habilidades y destrezas de los participantes, las actitudes para conocer en cuanto ha modificado su conducta o comportamiento y finalmente los resultados finales para saber si al organización ha mejorado sus resultados como por ejemplo incremento de ventas, índice de productividad, ausentismos, etc.

En cuanto a la evaluación de los participantes, se hace necesario aplicar tanto una prueba de entrada como de salida, independientemente de las evaluaciones parciales que pudieran aplicarse durante el desarrollo de evento de capacitación.

Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de capacitación se refiere a la evaluación de su deficiencia.

La evaluación debe considerar dos aspectos principales:

- Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.

- Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con las consecución de las metas de la empresa

Existen diferentes modelos para evaluar hasta qué punto los programas de capacitaciónmejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeño final de una organización.

LAS ETAPAS DE EVALUACION DE UN PROCESO DE CAPACITACIÓN

En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso de capacitación. Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación, la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habrá logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluación y existe la transferencia al puesto del trabajo.

Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la capacitación, de acuerdo con el modelo de Donald Kirk Patrick, son:

• Reacciones: ¿Gustó el programa a los participantes?

• Aprendizaje: ¿Qué y cuánto aprendieron los participantes?

• Comportamiento: ¿Qué cambios de conducta de trabajo han resultado del programa?

• Resultados: ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del programa?

NIVEL 1 : REACCIÓN

Uno de los enfoques más comunes y sencillos para evaluar la capacitación es basarse en la reacción de los participantes una vez finalizada la actividad. Se puede definir la reacción como el grado en que los participantes disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los sentimientos, ningún aprendizaje. El propósito de esta etapa es recaudar las opiniones de los participantes sobre los distintos temas tratados en el curso, y su contexto. Esto se puede realizar mediante la utilización de diversas herramientas como pueden ser: cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc. Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar el entrenamiento, así las partes que no les gustaron pueden mejorarse.

Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfacción de la persona entrenada. Sin embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantían que la capacitación haya tenido éxito, a menos que se traduzcan en un comportamiento mejorado y un mejor desempeño del puesto. Aunque los participantes felices tienen más probabilidades de enfocarse en los principios de capacitación y utilizar la información en su trabajo. Evaluar la reacción es importante porque nos da información valiosa que nos ayuda a evaluar la acción, así como comentarios y sugerencias para mejorar futuros programas; les dice a los participantes que los formadores están alii para ayudarles a hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfacción pueden proporcionar información cuantitativa que se puede dar a los directivos y demás empleados involucrados. Evaluar la reacción no sólo es importante, sino también fácil de hacer.

NIVEL 2 : APRENDIZAJE

Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en términos de conocimientos, actitudes y habilidades. Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus actitudes, amplían sus conocimientos, aumentan sus habilidades como resultado de haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las habilidades han aumentado. Es importante medir el aprendizaje o las habilidades han aumentado. Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o más de estos objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningún cambio de conducta. Si evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a conclusiones erróneas. Esta evaluación es mucho más difícil y lleva más tiempo que la de reacción. La evaluación del aprendizaje es más importante porque mide la efectividad del formador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningún aprendizaje, poco o ningún cambio de actitud puede ser esperado. Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que se puedan utilizar diversas herramientas, tales como: observación, tests,pruebas de desempeño, simulaciones, etc.

NIVEL 3 : COMPORTAMIENTO

Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho cambio se necesitan cinco requisitos:

• Querer cambiar (mejorar).

• Reconocer las propias debilidades o fallas.

• Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.

• Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos.

• Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.

Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a ésta ya que si no se ve un cambio en el comportamiento se podría concluir que la capacitación no fue eficaz. Pero esta conclusión puede no ser cierta, ya que la reacción puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje pueden haberse alcanzado pero quizá no se dieron las condiciones necesarias para el cambio. No debemos olvidar que la capacitación puede ser indispensable pero no es suficiente para el éxito de un proceso de cambio. Cuando se evalúa el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones importantes: cuándo, con cuánta frecuencia y cómo evaluar. Esto hace más difícil de realizar y que lleve más tiempo que los dos niveles anteriores. Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo, se debería dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluación en el momento apropiado.

NIVEL 4 : RESULTADOS

La medición de los resultados de capacitación es difícil, pero posible. Con relación a este criterio muchas empresas piensan en términos de utilidad de los programas de capacitación. Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la capacitación incluyen: el aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reducción de costos y desperdicio, rentabilidad, etc. De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitación elaborados buscan en ésta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, más que rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a la capacitación en términos de inversión a futuro. De acuerdo a este criterio, se mide el impacto de la capacitación en los resultados u objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes como después de la capacitación son: cuestionarios, indicadores, relaciones de costo-beneficio, etc. No obstante, muchas veces no es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse con evidencias. Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitación ha generado algún resultado, cuando unproblema o situación problemática anteriormente identificada muestran una mejoría que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido. A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que este cambio haya tenido lugar. Se puede afirmar que los resultados de una acción de capacitación podrán ser medidos con una precisión que no podrá superar la precisión con que se ha definido la necesidad que la justifica. En este punto también podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un procedimiento para evaluar las prácticas y los servicios de la propis organización, comparándolos con los de los líderes reconocidos, a fin de identificar las áreas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:

• Planear

• Hacer

• Comprobar

• Actuar

Seguimiento a la capacitación

Finalmente se hace necesario efectuar el seguimiento, tanto del programa como a los participantes, para garantizar el efecto multiplicador de la capacitación y obtener información para efecto de posibles reajustes.

Aunque no es fácil medir con precisión los resultados de la capacitación, la evaluación puede conllevar dos dimensiones, desde el punto de vista de la empresa, en cuanto mejoró sus niveles de productividad y rendimiento económico, y desde el punto de vista del trabajador en cuánto posibilito su eficiencia y sus perspectivas de desarrollo personal.

Específicamente consiste en verificar el cumplimiento de objetivos, comparando el desempeño antes y después de la capacitación, contrastando el rendimiento y productividad de grupos capacitados versus grupos no capacitados; tasas de errores antes y después de la capacitación, ausentismo, etc.

Actualmente el control de la idoneidad o no del programa de capacitación está en función al impacto en el trabajo, vale decir, si en personal mejoró de modo significativo su rendimiento, el trato al público, su identificación con la empresa, o cualquier otro indicador que permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proceso de capacitación.

9. MÉTODOS DE CAPACITACIÓN

Después de terminar las necesidades de capacitación y de establecer los objetivos de la capacitación de sus empleados se puede llevar a cabo la capacitación. Las ventajas y desventajas de las técnicas de capacitación más comunes son las siguientes:

a. Capacitación en el puesto.

Contempla que en una persona aprende una responsabilidad mediante su desempeño real. En muchas compañías este tipo de capacitación es la única clase de capacitación disponible y generalmente incluye la asignación de los nuevos empleados los trabajadores o los supervisores experimentados que se encargan de la capacitación real.

Existen varios tipos de capacitación en el puesto. Probablemente la más conocida sea el método de instrucción o substituto, en la que el empleado recibe la capacitación en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. En los niveles más bajos, podría consistir solamente en que los nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la maquina observando al supervisor. Sin embargo, esta técnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia.

La rotación de puesto, en la que el empleado (generalmente una persona que se entrena en administración) pasa de un puesto a otro en intervalos planeados. En el mismo sentido, las asignaciones especiales proporcionan a los ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera mano en el trabajo con problemas reales.

La capacitación en el puesto tiene varias ventajas:

Es relativamente económica; los trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de clase o dispositivos de aprendizaje programado. El método también facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y obtiene una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su desempeño.

b. Capacitación por instrucción del puesto (CIP).

Requiere de hacer una lista de todos los pasos necesarios en el puesto, cada uno en su secuencia adecuada. Junto a cada paso, se lista también un punto clave correspondiente (si lo hay). Los pasos muestran qué se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cómo se tiene que hacer y por qué.

c. Conferencias.

Dar pláticas o conferencias a los nuevos empleados puede tener varias ventajas, es una manera más rápida y sencilla de proporcionar conocimiento a grupos grandes de personas en capacitación. Como cuando hay que enseñar al equipo de ventas las características especiales de algún nuevo producto.

Si bien en estos casos se puede utilizar materiales impresos como libros y manuales, esto podría representar gastos considerables de la impresión y no permitir el intercambio de información de las preguntas que surgen durante las conferencias. Permite llegar a una gran cantidad de personas y transmitir un amplio contenido de información o enseñanza. Se puede emplear como explicación preliminar antes de demostraciones prácticas. Por ejemplo, es útil al impartir las medidas de seguridad, organización d planta, etc.

d. Técnicas audiovisuales.

La presentación de información a los empleados mediante técnicas audiovisuales como películas, resultan ser muy eficaz y en la actualidad estas técnicas reutilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son más costosos que las conferencias convencionales.

Pueden sustituir a las conferencias o demostraciones formales, permite la máxima utilización de instructores más capaces. Los cortes, empalmes o en la cámara lenta son útiles para incidir en demostraciones de realidad. Ayudan a a comprensión de ideas abstractas y en la modificación de actitudes.

La grabación y proyección en videos de los colaboradores sujetos a capacitación, son solo un medio muy eficaz, sobre todo cuando se trata de mejorar la calidad del servicio.

e. Aprendizaje programado.

Método sistémico para enseñar habilidades para el puesto, que implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona responda, para posteriormente ofrecer al empleado retroalimentación inmediata sobre la precisión de sus respuestas.

La ventaja principal del aprendizaje programado es que reduce el tiempo de capacitación en aproximadamente un tercio. En términos de los principios de aprendizaje listados previamente, la instrucción programada puede facilitar también el aprendizaje en tanto que permite que las personas en capacitación aprendan a su propio ritmo, proporciona retroalimentación inmediata y reduce el riesgo de errores.

f. Capacitación vestibular por simulacros.

Es una técnica en la cual los empleados aprenden en equipo real o simulado que utilizaran en su puesto, pero en realidad son instruidos fuere del mismo. Por tanto la capacitación vestibular busca obtener las ventajas de la capacitación en el trabajo sin colocar realmente en el puesto a la persona en capacidad. Esta técnica es casi una necesidad en los puestos donde resulta demasiado costoso o peligroso capacitar a los empleados directamente en el puesto. Dar al aprendiz la posibilidad de participación y practica repetida mediante la adquisición de habilidades necesarias en el trabajo real, se usan también sustitutos del equipo real. Pueden aislar y combinar las diferentes partes críticas o peligrosas del trabajo.

g. Transferencias.

A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto corresponde a mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo generalmente los pilotos se entrenan en simulacros de vuelo, porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un avión real y las características operativas de una aeronave. Las similitudes entre el avión y el simulador permiten a la persona en capacitación transferir rápidamente su aprendizaje en su trabajo cotidiano.

h. Retroalimentación.

La retroalimentación proporciona a las personas que aprendan información sobre su progreso contando con retroalimentación los aprendices también van motivados pueden ajustar su conducta de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje más rápida posible que pierda interés.

i. Manuales de capacitación

Manuales de capacitación u otros impresos, diagramas que permiten la exposición repetida, es útil la aplicación de secuencias largas o procedimientos complicados que no pueden retenerse en una sola presentación. Pueden combinarse con conferencias y prácticas de tareas reales.

j. Discusión de grupos e interacción social

Comprende el desarrollo de habilidades interpersonales requerida por tareas ejecutivas y de supervisión como vías de solución de problemas mediante grupos de discusión, dirección de debates y contratos con personas para el manejo directivo de problemas reales de supervisión. Se usa mayormente en formación de ejecutivos.

k. Entrevista para la solución de problemas

Se orientan básicamente al asesoramiento de colaboradores. Los supervisores encargados de capacitación mantienen periódicamente estas estrategias para mejorar la eficiencia en el trabajo de cada individuo. Se usa generalmente en la capacitación de directivos.

l. Técnicas grupales

Consiste en ejercicios vivenciales, dinámicas grupales como los juegos de roles, psicodramas, Philips 66, lluvia de ideas, y otros que puedan ser valiosos elementos para llevar acabo la capacitación de acuerdo a los objetivos planteados.

10. DESARROLLO DE EJECUTIVOS

Existen muchas razones para instruir, capacitar, y desarrollar ejecutivo metódicamente. En condiciones de expansión acelerada, al número de personas que están capacitadas. Para colocarse en puestos de gerencia media alta. El porcentaje de empleados con mucha experiencia disminuye desproporcionadamente; de esta forma resulta evidente que el desarrollo de ejecutivos deba acelerarse; y encontrar un sustituto de la experiencia.

Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobre una base sólida; lo mejor que puede hacer una compañía por sus empleados, es darle la oportunidad de aprender, exponerlo al curso y animarlo a que utilice el programa. La administración tiene que proporcionar capacitación en el trabajo, hábilmente dirigida. Pero a fin de cuentas, la compañía no puede hacer que el individuo crezca.

Se reconoce que la mayor parte del desarrollo se realiza en el trabajo.

Métodos para desarrollar ejecutivos:

• Actividad en el trabajo.

• Entrenamiento.

• Rotación de puestos.

• Asignación de bajo estudio.

• Promociones laterales.

Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Desarrollar las capacidades del trabajador proporciona beneficios para los empleados y para la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo - efectivo. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil.

Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.

Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador necesita generalmente nuevos desafíos que lo estimules y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.

Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promoción y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su máximo potencial.

OPORTUNIDADES DE ASCENSO

Promociones: una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayor responsabilidad y al nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboral del empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o en su ambigüedad:

• Promociones basadas en el mérito:

Se basan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que la promoción constituye primordialmente un “premio” suelen encontrarse dos dificultades:

o Un problema estriba en que las personas que toman la decisión puedan distinguirse en forma objetiva entre las personas que han tenido un desempeño sobresaliente y las que no han tenido. Cuando se utiliza el sistema de promociones basadas en el mérito es importante que la decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño y no en las preferencias subjetivas del que efectúa la decisión.

o Un segundo problema relacionado con las promociones basadas en el mérito lo constituye el llamado principio de Peter. Este principio afirma que las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente válida. Ésta regla aporta un elemento importante: el buen desempeño un nivel de garantía no es garantía de éxito en un nivel superior.

• Promociones basadas en la antigüedad.

En algunas situaciones el empleado de mayor antigüedad recibe la promoción. “Por ambigüedad” se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar quién es el indicado.

En parte este enfoque se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción; por otra parte, los directivos se sienten más presionados para capacitar a su personal ya que este será promovido eventualmente.

Muchos expertos han expresado graves dudas respecto a éste método. En muchas ocasiones el candidato más idóneo no es el más antiguo. Cuando se establece un rígido sistema de promoción por antigüedad, el personal joven y de talento es prácticamente bloqueado en sus posibilidades.

Gran parte de las organizaciones modernas han optado por un sistema mixto de promoción, en el cual tanto la antigüedad como el mérito son factores de importancia para la decisión final.

EL ANÁLISIS DE PUESTOS

1. DEFINICIÓN

El análisis del puesto de trabajo consiste en detallar el conjunto de funciones, tareas o actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos de la empresa, especificando además, los niveles de formación y experiencia necesarios para poder desempeñarlo con idoneidad, la responsabilidad que se le va a exigir al ocupante y las características físicas o ambientales en las que se va a desarrollar el trabajo, así como los recursos que normalmente utiliza en el mismo.

El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contrastadas para ocuparlas.

Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado.

El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí. Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto.

Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretación de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisión territorial molesta.

El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.

El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente).

Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada.

Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organización, por consiguiente ha de esperarse una aportación de dicho puesto para con la organización, además debe superar ciertos criterios de productividad y calidad. Los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia.

Finalmente señalar que en el desempeño de estas actividades están presente una serie de factores mediáticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnología usada, herramientas disponibles, etc.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar físico, iluminación, ruido, etc.).

El análisis de puestos es una técnica que describe de forma detallada las tareas, involucradas en una posición, determinando la relación del puesto y descubre conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para que un empleado realice exitosamente el trabajo.

2. IMPORTANCIA.

¿Por qué deben precisarse las labores? La técnica conocida con el nombre de “análisis de puestos” responde a una urgente necesidad de las empresas. Para organizar eficazmente los trabajos de éstas, es indispensable conocer con toda precisión “lo que cada trabajador hace” y “las aptitudes que requiere para hacerlo bien”.

a) Para los altos directivos de una negociación, representa la posibilidad de saber con todo detalle en un momento dado las obligaciones y características de cada puesto. Tal cosa les será utilísima pues, por razón de sus funciones, necesariamente tiene solo una vista de trabajos concretos.

b) Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabajador, conocen ciertamente las labores encomendadas a su vigilancia. Pero necesitan un instrumento en que se distingan con toda precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que se suponen.

c) Los trabajadores realizarán más y con mayor facilidad sus labores, si se conocen con detalles cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien.

d) Para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir su función estimulante de la eficiencia y cooperación de los trabajadores.

La relación entre persona y puesto de trabajo tiene una importancia crucial para las organizaciones en la actualidad. Esta relación ayuda a determinar el rendimiento del empleado, su satisfacción y su compromiso con el trabajo. El análisis del puesto de trabajo sirve de fundamento para muchas otras actividades de recursos humanos.

A través del análisis se obtiene tanto la descripción como la especificación de los requisitos del puesto de trabajo. Si bien la tarea de realizar el análisis del puesto de trabajo es eminentemente técnica, y no siempre estimulante, los departamentos de recursos humanos no deberían descuidarla, debido a su importancia. La tendencia es a realizar análisis de forma periódica, pero ello no permite actualizarlos suficientemente como para reflejar los cambios que se producen en el contenido del puesto de trabajo y en las responsabilidades de su titular. El reto, por tanto, consiste en hallar la mejor forma, o la más apropiada, de analizar los puestos de trabajo.

Los términos “Análisis de puestos de trabajo”, “Descripción de puestos de trabajo” y “Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo” son habitualmente utilizados indistintamente por lo que conviene establecer, al menos de forma teórica, una diferenciación conceptual.

 Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.

 Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

 Especificaciones del puesto de trabajo: está relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto.

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de realizar un análisis de puesto como los siguientes:

• Cuando se funda la organización.

• Cuando se crea nuevos puestos.

• Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos.

• Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa.

Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.

• Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir, con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.

• La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.

• La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.

• La mano de obra no está adecuadamente capacitada.

• La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.

• La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

3. OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN.

Proceso de obtención de información para el análisis de puestos

Está compuesta por cuatro pasos que son:

o Asegurar que el apoyo de la administración superior sea visible.

o Identificar los puestos que es necesario analizar.

o Escoger el método que se utilizará para la obtención de los actos.

o Desarrollar una descripción y especificación de puesto.

A continuación se explica cada paso.

a) Aprobación de la gerencia. En ésta, como todas las técnicas de administración de personal, se requiere como punto de partida para implantarla el convencimiento y la aprobación de la gerencia. Para lograrlos es imprescindible presentar el planeamiento del sistema como una inversión haciendo cálculos aproximados sobre su costo y listado los beneficios, directos e indirectos, que necesariamente rendirá. Como una base sobre el costo puede considerarse que en promedio cada puesto analizado implicará aproximadamente 5 horas de trabajo de un analista.

Determinación de sus objetivos. Un análisis genérico e indeterminado en cuanto a los fines a que se destina, pierde mucho de su efectividad. Sus objetivos determinarán el tipo de factores que se investiguen, la extensión y minuciosidad de los datos que se consignen, la forma de estructurarlos, etc.

Información a los trabajadores. Sin la cooperación, o lo que es peor, con la oposición de los trabajadores, es muy difícil realizar un buen análisis de puestos y sus beneficios serán muy limitados. Por ello debe instruirse y convencerse al personal sobre sus finalidades y su utilidad.

Para ello servirán folletos, carteles, circulares, volantes, conferencias, etc. Hay que procurar mediante ellos que el trabajador se sienta, como lo es en realidad, elementos en el análisis.

Los supervisores necesitan una preparación más amplia puesto analista en su labor. Los dirigentes sindicales requerirán también una instrucción completa y detallada para que se preste su colaboración.

Preparación de analistas. Es necesario contar con uno o varios analistas y para ello prepararlos convenientemente. Además con sus conocimientos de esta técnica, requieren tener una idea general sobre los sistemas de producción empleados en la empresa, por lo que es útil que hagan un recorrido previo por esta, en el que recibirán explicaciones generables que le ayudarán a apreciar más exactamente los elementos de cada puesto.

b) Identificación y naturaleza del puesto:

El analista de personal debe identificar el puesto y localizar su ubicación departamental y geográfica. Deberá definir el tipo de trabajo, si corresponde al trabajo calificado en el área de profesional universitario o del nivel técnico, o es trabajo manual o semicalificado, o de administración general. En esta etapa se determina si el título del nombramiento concuerda con la función específica.

c) Los principales medios para recoger los elementos que integran cada puesto pueden resumirse en los siguientes:

Observación directa. Permite recabar datos con mayor intensidad y viveza. Pero usada en forma exclusiva, es de ordinario insuficiente, como ocurre en aquellos puestos en que existen actividades periódicas o eventuales que puedan ejecutarse en el momento de la observación, así como aquellas constituidas por un proceso que abarca todo un día o más.

Informes del trabajador. De lo dicho se deduce que la observación debe completarse con explicaciones verbales del trabajador sobre sus labores y la forma de realizarlas. Estas tienen especial importancia para la descripción de puestos, pues nadie como él conoce los detalles de su trabajo. Debe dejársele que explique con amplitud, cuidando sólo de que lo haga ordenadamente.

No debe preocuparse el analista por interrumpido para tomar anotaciones, pues esto hace sentir al trabajador la importancia de sus informes.

Como una guía que permita al analista recoger los datos con integridad y precisión pueden tenerse en cuenta estas interrogantes:

• ¿Qué es lo que hace?

• ¿Cómo lo hace?

• ¿Con qué fin lo hace?

• ¿Cuándo lo hace?

• ¿Dónde lo hace?

Informes de los supervisores inmediatos. Estos funcionarios deben completar los datos que escapen a la observación y a las explicaciones del trabajador. Pero su intervención principal consiste en revisar los elementos recogidos, principalmente los informes del trabajador y el supervisor; cuando aparezca alguna contradicción o discrepancia entre ambos, hay que definirla antes de formular la descripción.

Cuestionarlos. Presentan desventaja de estandarizar los datos que se buscan, con lo que se dificulta la investigación de los elementos que distinguen a un departamento o sección de otros. Estos elementos son frecuentes, ya que el trabajo es algo vital que escapa a medidas predeterminadas. Para análisis en un taller, es todavía menos apropiado, pues hoy obreros que carecen de la capacidad necesaria para contestarlos adecuadamente.

La práctica más aconsejable. Lo ordinario es usar de varios medios de recopilación al mismo tiempo: como una base que sirva al analista para interrogar a los trabajadores y supervisores el cuestionario presta una ayuda inmejorable; los informes de los primeros son utilísimos para la descripción; los del supervisor para la especificación y para asegurarnos que la integridad y precisión de los elementos recogidos; la observación de viveza a todos los elementos que nos han sido proporcionados.

¡NUNCA DEBE PERDER DE VISTA QUIEN ANALIZA QUE NO IVESIGA TRABAJADORES, SINO PUESTOS!

d) Descripción y especificación de puesto.

La Descripción.

Distinguimos en ella tres partes

I. El encabezado. Contiene los datos de identificación del puesto. Estos se refieren a los siguientes puntos:

• Título del puesto. Previamente se habrá precisado.

• Número o clave que se asigne al puesto dentro del índice general que se forme para controlar el archivo correspondiente.

• Ubicación; se expresará el departamento, sección, taller, etc., en que se desarrolle el trabajo. Esto sirve para localizarlo y observarlo en caso necesario. Tratándose de trabajadores que desempeñan sus labores fuera de la oficina o taller, se designará el lugar en que reportan, y donde, están sus supervisores, documentos, etc.

• Especificación de las máquinas o herramientas empleados por el trabajador, tanto para fijar su responsabilidad si están a su cargo, como principalmente para precisar, mejor el tipo de trabajo que realiza.

• Jerarquía y contactos. Suele añadirse el título del funcionario a quien reporta, los de los trabajadores a sus órdenes inmediatos, y los contactos permanentes dentro de la empresa y fuera de ella.

• Puestos que conforme a los requisitos de la especificación y evaluación, constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una línea de labores. Esto ayuda a establecer científicamente un escalafón por líneas o especialidades.

• Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de substituciones temporales.

• Número de los trabajadores que desempeñan el puesto. Más no el nombre de los mismos por las razones expresadas.

• Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.

• Fecha del análisis, para saber su antigüedad y validez.

II. La descripción. Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto, considerando como un todo. Suele conocerse también con el nombre de definición, resumen o finalidades generales. Debe ser muy breve.

Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena descripción específica, pues bastará ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera.

III. La descripción específica. Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puerto determinado. Conviene exponer cada una en párrafo separado, a ser posible, con numeración ordinal.

Debe procurarse la separación de las actividades continuas, de las periódicas o eventuales. Cuando el trabajo está constituido por un proceso lógicos o funcionales de las operaciones realizadas.

Pueden también formarse grupos y sub-grupos lógicos o funcionales de las operaciones realizadas.

Pueden añadirse dibujos de las piezas manufacturadas, esquemas de las máquinas empleadas, etc., si con esto se facilita la más clara inteligencia del trabajo.

Debe expresarse qué tiempo de la jornada, aproximadamente, se dedica a cada actividad, a menos en las continuas y periódicas.

Conviene terminar la descripción con una fórmula de suficiente generalidad, para que quede comprendida cualquier actividad propia de ese puesto, que pudiera escapar al analista.

¡UNA DESCRIPCIÓN SERÁ BUENA SI CUALQUIERA QUE LA LEA TIENE UNA IDEA CLARA Y COMPLETA DEL PUESTO!

La Especificación.

En la especificación se consignan los requisitos mínimos para que el puesto sea eficientemente desempeño, los que, si bien se refieren el trabajador, no están vinculados a una persona determinada, sino que deben exigirse a cualquiera que lo ocupe.

Dentro de las técnicas de administración de personal estos requisitos se conocen ordinariamente con el nombre de “factores”.

Todos los que se usan caben dentro de las categorías de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

En el grupo correspondiente a “habilidad”, suelen colocarse factores tales como: Adaptabilidad a diversos puestos; aptitud analítica; conocimiento de equipo, de operaciones, de herramientas, de métodos; criterio; destreza manual; don de mando; exactitud de cálculo, en mediciones, en selección, en lecturas, en registro, experiencia, ingenio, iniciativa, instrucción general, inventiva, precisión.

En la categoría de “esfuerzo” pueden enumerarse, entre otros factores: atención continua: esfuerzo mental; esfuerzo auditivo; esfuerzo visual; tensión nerviosa.

La responsabilidad puede referirse a: calidad, cantidad, datos confidenciales, dinero contos, equipo, informes, procesos, trabajo de otros, seguridad de otros.

Las condiciones de trabajo comprenden factores como: ambiente circundante (caliente, húmedo, mal iluminado, con suspensión de polvos, con ruido, etc.); deterioro de ropas, peligro de accidentes de trabajo de trabajo; peligro de enfermedades profesionales, postura incómoda.

En algunos casos el factor “esfuerzo” se substituye por otro más amplio “requisitos físicos y mentales”, para comprender otros factores tales como sexo, edad mínima y máxima, estatura, etc.

El número y la clase de los factores empleados dependen de los objetivos a que se destine el análisis y de la amplitud del personal analizado.

Este análisis debe incluir:

• Requisitos intelectuales

• Requisitos físicos

• Responsabilidades implícitas

• Condiciones de trabajo

Requisitos intelectuales.

Los requisitos intelectuales tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificación:

• Instrucción básica

• Experiencia necesaria

• Adaptación al cargo Iniciativa necesaria

• Actitudes necesarias.

Requisitos físicos.

Estos requisitos tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y esfuerzos físicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, así como la constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones:

• Esfuerzo físico necesario

• Capacidad visual

• Destreza o habilidad

• Constitución física necesaria

Responsabilidades implícitas

Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo (además del trabajo normal y de sus funciones) la supervisión directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipos que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos valores o documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos, y la información confidencial.

• Supervisión de personal

• Material, herramientas o equipos

• Dinero, títulos, valores o documentos

• Contactos internos o externos

• Información confidencial

Condiciones de trabajo

Se refiere a las condiciones ambientales del lugar en donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que puedan hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones: Ambiente de trabajo, Riesgos

4. SUS BENEFICIOS.

Señalaremos los principales que representa esta técnica para la empresa, para los supervisores, para el departamento de personal y para los mismos trabajadores.

a. Para La Empresa.

• Señala las lagunas que existen en la organización del trabajo y el encadenamiento de los puestos y funciones.

• Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.

• Es una de las bases para un sistema técnico de ascensos.

• Sirve para fijar responsabilidades en la ejecución de las labores.

• Permite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo sobre bases firmes.

• Facilita en general la mejor coordinación y organización de las actividades de la empresa.

b. Para Los Supervisores.

• Les da un conocimiento preciso y completo de las operaciones encomendadas a su vigilancia, permitiéndole planear y distribuir mejor el trabajo.

• Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla.

• Pueden exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma como debe hacerlo.

• Permite buscar el trabajador más apto para alguna labor accidental, y opinar sobre ascensos, cambios de métodos, etc.

• Evita interferencia en el mando y en la realización de los trabajos.

• Impide que al cambiar mayordomo o supervisor, los nuevos encuentren dificultades para exigir o dirigir el trabajo.

c. Para El Trabajador.

• Le hace conocer con precisión lo que debe hacer.

• Le señala con claridad sus responsabilidades.

• Le ayuda a conocer si está laborando bien.

• Impide que en sus funcione invada al campo de otros.

• Le señala sus fallas y aciertos, y hace que resalten sus méritos y su colaboración.

d. Para El Departamento De Personal.

• Es base fundamental para la mayoría de las técnicas que debe aplicar.

• Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar el personal.

• Permite colocar al trabajador en el puesto más conforme con sus aptitudes. Ayuda a determinar con precisión la materia del adiestramiento y a dar éste. Es requisito indispensable para establecer un sistema de evaluación de puestos.

• Permite calificar adecuadamente los méritos de los trabajadores.

• Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios incentivos.

• Facilita la conducción de entrevistas, y el establecimiento de los sistemas de quejas.

MARCO CONCEPTUAL

A continuación se presentan algunos conceptos referentes a nuestro trabajo, con el fin de aclarar algunas dudas sobre dichos conceptos.

 Administración de personal: Es el proceso de Administración. Aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, la experiencia, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización del país en general. Consiste en desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientos para prever una estructura administrativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada seguridad en sí mismo.

 Contraprestación: Servicio o pago que una persona, institución o empresa hace a otra en correspondencia a lo que ha recibido o recibirá.

 Cualificación: Preparación necesaria para el desempeño de una actividad, en especial de tipo profesional.

 Efectividad: La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado.

 Eficaz: Que logra hacer efectivo un intento o propósito.

 Eficiencia: Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. No debe confundirse con eficacia que se define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

 Ética: La ética es una rama de la filosofía que abarca el estudio de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir.

 Fuerza de trabajo: Hace referencia a la capacidad física y mental, inherente a todo ser humano, de realizar un trabajo.

 Idóneo: Que es adecuado o conveniente para una cosa, especialmente para desempeñar una función, una actividad o un trabajo.

 Potencial: Fuerza o poder del que se dispone para lograr un fin.

 Relaciones laborales: Este término se ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos de la administración de Recursos Humanos se emplea frecuentemente asociado a las relaciones obreras patronales.

 Requerimiento.- Algo que se le pide o solicita a alguien.

 Supervisión de personal: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al de trabajo que supervisa, el de la dirección de que es representante inmediato y de supervisores que es compañero. Consiste en ayudar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

CAPÍTULO II

ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

Graña y Montero (G&M) S.A.

Graña y Montero es un grupo de 24 empresas de Servicios de Ingeniería e Infraestructura que trabaja en 6 países de Latinoamérica y cuenta con más 11,000 empleados, dentro de los cuales 5,575 son profesionales.

Su misión es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniería e Infraestructura de sus clientes más allá de las obligaciones contractuales. Trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal, respetando el Medio Ambiente en armonía con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas.

Su visión es ser reconocido como el Grupo de Servicios de Ingeniería más confiable de Latinoamérica.

I. Ubicación

 Oficina central

Paseo de la República 4667

Oficina C-401, Surquillo, Lima 34, Perú

Telef. 213-6565

Fax: 213-6590

Representante Legal: Mario Alvarado Pflucker

 Oficina en Cajamarca.

Jr. Ayacucho N° 760, Barrio san Sebastián- Cajamarca

II. Historia.

El 22 de junio de 1933, tres jóvenes ingenieros peruanos, Alejandro Graña Garland, Carlos Montero Bernales y Carlos Graña Elizalde con entusiasmo propio de la juventud, acuerdan formar una Sociedad Técnica con el objeto de aunar sus conocimientos. En sus inicios, la compañía tomó el nombre de GRAMONVEL ya que en ella participó como proyectista -durante los primeros años el arquitecto Héctor Velarde Bergmann.

Carlos Graña Elizalde fue el primer presidente de la compañía. Supo transmitirle una concepción empresarial a largo plazo y por ello, el merecido reconocimiento de ser uno de los creadores de la empresa constructora en el Perú.

La empresa siguió ampliando su oferta construyendo obras de más envergadura como ferrocarriles y carreteras, hasta entonces de patrimonio exclusivo de firmas extranjeras. En 1942 traspasa las fronteras peruanas con su primera obra en el exterior: la Base El Pato para el Gobierno Americano durante la Segunda Guerra Mundial y la fábrica Nestlé en Venezuela.

Entre 1945 y 1957, se construye la nueva Ciudad de Talara para la International Petroleum Company destinada a más de 20 000 habitantes, éste fue uno de los mayores retos para GRAMONVEL ya que incluía colegios, iglesias, cine, aeropuerto y más de 2,000 casas de una pequeña ciudad petrolera. Precisamente para garantizar la capacidad de cumplir el plazo establecido para dichas obras GRAMONVEL S.A. y MORRIS Y MONTERO S.A., se fusionan con INVERSIONES INDUSTRIALES S.A. el 31 de octubre de 1949 dando nacimiento a GRAÑA Y MONTERO S.A. La unión de ambas compañías permitió la creación de una sólida empresa para ejecutar las obras de desarrollo que requería el país.

En esta época se unen a la empresa el Ing. Jorge Montero Muelle, quien aporta su conocimiento de administración de Equipos y Construcción; quien fuera el primer presidente de Capeco, Ing. Luis Graña Garland, maestro de la Ingeniería de la Construcción; y el calculista, Ing. Teodoro E. Harmsen, cuyos conocimientos técnicos impulsaron el desarrollo de la Sección Técnica de la empresa.

A raíz de la construcción en 1952 del ex Hospital del Empleado (hoy Rebagliatti), nuestra firma se asoció a otras dos empresas peruanas: Florez y Costa S.A. y Andes Constructora S.A., para formar el "Consorcio de Ingenieros Contratistas Generales" en febrero de 1952. La demostración más palpable de esta nueva fortaleza fue la construcción de seis tramos (500 km) de la Carretera Panamericana que se inició en 1953. Construyeron además la Hidroeléctrica del Cañón del Pato, la Siderúrgica de Chimbote, el Hipódromo de Monterrico y el Aeropuerto Jorge Chávez de Lima – Callao y el Paseo de la República en el Perú, el Aeropuerto El Alto en La Paz – Bolivia y la Represa de Nihuil en Mendoza – Argentina.

Al año siguiente la Corporación Graña y Montero recibió dos reconocimientos: el primero, El Premio Nacional Puente de la Alcántara por la ejecución del Proyecto Hidroenergético Chavimochic; y el segundo, el premio a la Creatividad Empresarial por el Proyecto Larcomar iniciado en julio de 1997, en cumplimiento de nuestra política “Antes del Plazo”. Adicionalmente, el 26 de agosto la empresa pasa a ser una sociedad abierta mediante la cotización de sus acciones en la Bolsa de Valores de Lima.

Hacia el año 1999, es creado el Centro Corporativo de Aprendizaje (CCA) como ente de la gestión de conocimiento a nivel corporativo, impulsando la maximización de la información producto de la experiencia adquirida a lo largo de la historia y siendo eje en la transmisión de los conocimientos y el aprendizaje de sus profesionales.

De acuerdo con el Objetivo Estratégico de Especialización, en el 2004 el 70% de la actividad de la compañía se realizó en el Sector Energía y Minas. Además, gracias a la Estrategia de Diversificación del Grupo, el 49% de la utilidad bruta se generó por actividades no relacionadas al rubro de la construcción.

En los últimos años Graña y Montero ha sido la primera empresa en participar en el programa de concesiones de infraestructura estando presente en la mayoría de los contratos, teniendo actualmente la operación de más de 3,400 Kms. de carreteras a través de su subsidiaria CONCAR S.A.

Durante el 2011 se incorporaron al Grupo 5 empresas, GSD especializada en Digitalización de Documentos, CAM especializada en servicios al Sector eléctrico, Stracon GyM para Servicios Mineros, La Chira S.A. para la Concesión de la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales de La Chira y Ferrovías GyM para la operación de Ferrocarriles que iniciará con la operación del Metro de Lima.

En Marzo 2012, empezó a operar la empresa STRACON GyM, producto de la integración entre la división de Servicios Mineros de GyM S.A. y la Neozelandesa STRACON.

En noviembre del mismo año, siguiendo nuestra estrategia corporativa de crecimiento regional, adquirimos el 74% del accionariado de la empresa Chilena Vial y Vives, especializada en construcciones para el sector minería.

Actualmente el Grupo cuenta con 3,657 ingenieros, es la única empresa del ramo que cotiza en la Bolsa de Valores de Lima, es el claro líder del sector Ingeniería e Infraestructura en el país y tiene actividades en otros 5 países de Latinoamérica además del Perú.

En Graña y Montero tenemos muy claro que hemos superado los 79 años gracias al respeto por nuestros cuatro valores fundamentales que son:

 Cumplimiento antes del plazo.- Cumplir con la entrega de nuestros proyectos antes del plazo contractual es el resultado de un comportamiento inspirado en nuestros valores corporativos de Cumplimiento, Seriedad, Calidad y Eficiencia, que han dado origen a nuestra política corporativa “Antes del Plazo”. Después de 17 años podemos exhibir con orgullo los informes anuales de Auditores Independientes donde se certifica el haber alcanzado un porcentaje de cumplimiento del 98.98% en los 17 años y del 100% en el 2011 (Auditado por Price Waterhouse Coopers).

 Calidad Graña y Montero.- Siempre se ha considerado que nuestro prestigio se debía a la alta calidad de nuestros trabajos, es algo que damos por descontado e inclusive hablamos de la "Calidad Graña y Montero" como algo que va más allá del estándar.

Recientemente hemos ampliado este concepto a la política de "Calidad de Servicio" que no solamente incluye estándares internacionales de calidad, sino también en Prevención de Riesgo y respeto al Medio Ambiente.

 Seriedad y Carta de Ética.- En una oportunidad en que hicimos una encuesta entre clientes, trabajadores y público en general encontramos que el adjetivo con que más se identificaba la imagen de Graña y Montero era la Seriedad.

Para asegurar y garantizar esta política tenemos una "Carta de Ética" a cuyos preceptos se adhieren todos los trabajadores del grupo y que define nuestra relación con los clientes, el personal, la comunidad y el principio de honestidad en las prácticas comerciales.

 Eficiencia.- Hace algunos años nos propusimos elevar la Eficiencia al nivel de uno de nuestros Valores fundamentales, y hacer un esfuerzo dirigido a mejorar la productividad y eficiencia en todas las áreas de nuestro negocio, reduciendo nuestros costos y mejorando nuestros márgenes de producción. El objetivo de este Valor es garantizar nuestra competitividad en las nuevas circunstancias del mercado.

Después de casi 80 años, Graña y Montero sigue creciendo con el entusiasmo y la visión de futuro que compartieron tres jóvenes ingenieros en 1933.

Notablemente más sólida y diversificada, con proyectos de gran envergadura aquí y en el extranjero, con un equipo humano más numeroso, con una meta en común: trabajar bajo los principios y valores que caracterizan al estilo Graña y Montero.

III. Misión

La misión de Graña y Montero es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniería e Infraestructura de sus clientes más allá de las obligaciones contractuales, trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el medio ambiente en armonía con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas.

IV. Visión

Ser reconocido como el Grupo de Servicios de Ingeniería e Infraestructura más confiable de Latino América.

V. Unidades de negocio.

 Minería.- Sirviendo a nuestros clientes desde 1933, nos constituimos como la más grande y experimentada constructora del Perú.

Mantenemos el liderazgo en el sector minero al haber ejecutado los más importantes proyectos del país, entre los cuales podemos mencionar Antamina, Yanacocha, Alto Chicama, Cerro Verde, Cerro Corona, Bayóvar, Antappacay y Las Bambas. Asimismo, hemos traspasado las fronteras del Perú, participando en los proyectos mineros de San Cristóbal en Bolivia y Pueblo Viejo en República Dominicana, y en servicios de operación minera de Punta de Lobos en Chile.

 Ingeniería y construcción.- Agrupa los negocios tradicionales y entre otros, está trabajando en 4 Proyectos Hidroeléctricos y los más importantes proyectos Mineros como Las Bambas y Antapaccay en el Perú o Pueblo Viejo en República Dominicana.

 Infraestructura.- Incluye los servicios al sector hidrocarburos de GMP, la operación de Concesiones de Carreteras, de la Línea Uno del Metro de Lima y la Planta de Tratamiento de Aguas Servidas de La Chira.

 Inmobiliaria.- Que desarrolla proyectos como Viva GyM para más de 20,000 viviendas y otros proyectos comerciales como el que se desarrollará en el recientemente adquirido terreno del ex Cuartel San Martín.

 Servicios.- Que incluye los servicios de Tecnología de la Información de GMD, los Servicios al Sector Eléctrico de Cam-GyM y de Mantenimiento de Carreteras y Operación de Servicios Públicos de Concar.

 Gas, petróleo y energía.- Mantenemos el liderazgo en el sector energía e hidrocarburos al haber ejecutado los más importantes proyectos del país, como la Planta de Fraccionamiento de Gas de Pisco y Malvinas, el Proyecto de Gas de Camisea, Proyecto de Gas Natural Licuado en Pampa Melchorita, la expansión y mejoramiento de la Planta de Gas Pariñas, entre otros; además de la construcción de más de 3,000 km de líneas de transmisión, más de 3,000 MW de centrales hidroeléctricas y termoeléctricas y numerosos trabajos de exploración y explotación de hidrocarburos en la costa, sierra y selva del Perú.

VI. Responsabilidad Social.

En el marco de su identidad corporativa -visión, misión y valores- en el año 2006, la Corporación Graña y Montero incorporó la Responsabilidad Social de manera formal en la gestión de todas sus operaciones, al publicar su Política de RSE.

Su carta de Ética, suscrita en 1995, la política de Prevención de Riesgos ( 1999) y la Política Ambiental ( 1998) forman parte de este proceso y han marcado una pauta clara de comportamiento para con sus clientes, accionistas, personal y comunidad.

Este comportamiento socialmente responsable, tiene, en el frente interno, como principal grupo objetivo a su personal, y en el frente externo a los distintos públicos que conforman la comunidad con la cual se vincula en el desarrollo de sus operaciones.

VII. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

CAPÍTULO III

CASO PRÁCTICO: FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

EMPRESA GRAÑA Y MONTERO (G&M) S.A. - CAJAMARCA

El Recurso Humano que labora dentro de la empresa constituye uno de los elementos más importantes, ya que son el motor productivo de la misma. Es por ello que se le concede prioridad al conjunto de políticas y programas de personal que garanticen su desarrollo y bienestar como soporte de su buen desempeño y satisfacción.

Dentro de la estructura de la organización, el Departamento de Recursos Humanos, es un órgano de línea, ya que éste se encarga de tomar todas las decisiones con respecto al personal que se contrata.

PLANEACIÓN DE LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS

La planeación de la demanda de RR.HH, se hace teniendo en cuenta los requerimientos del cliente, ya que la empresa trabaja en función a proyectos que tienen una duración aproximada de 2 a 3 años. En este sentido, cada proyecto requiere una planificación diferenciada, que en su mayoría se hace a mediano plazo. Por ejemplo: en el proyecto Pad la Quinua, cuyo cliente es minera YANACOCHA S.A, se inició las actividades el mes de abril del presente año y como producto de la planeación, se empezó a reclutar personal desde el mes de febrero del mismo año.

Como planeador, el Gerente de RR.HH, cumple las siguientes funciones:

 Construir planes sobre la base del requerimiento de sus clientes.

 Planear el reclutamiento, la selección y la capacitación para cada proyecto.

 Suministrar de personal adecuado a sus clientes.

 Identificar demoras en el proceso.

 Prever coyunturas futuras.

Las cusas que afectan la demanda de personal en la empresa son las siguientes:

CAUSAS EXTERNAS:

Factores económicos. Se pueden dar dos casos; cuando la empresa pasa por un periodo en el que existe problemas comunitarios donde está prestando servicio se siente forzado a disminuir la cantidad de personal que labora en esta organización. Y cuando la empresa tiene mucha demanda de sus servicios tiende a la contratación de una mayor cantidad de personal.

Elementos sociales, políticos y legales.La principal causa externa durante los últimos años, que afecta mayormente a la demanda futura de personal en Cajamarca, son los factores sociales, ya que, los principales clientes de GyM son empresas mineras, las cuales han ido perdiendo con el pasar de los años la confianza de la población que en vez de ver crecimiento y desarrollo sólo observa todo lo contrario. Es así, que durante los últimos meses la región ha atravesado por conflictos de carácter socio ambientales que han originado que muchos trabajadores que laboran en estos centros mineros se queden sin trabajo debido a la paralización de actividades que éstas han tenido.

Objetivos de la planeación de la demanda de recursos humanos en la empresa

El objetivo principal por el que se realizan los planes de recursos humanos es optimizar el factor humano de la empresa para así contribuir a maximizar el beneficio de la empresa

Periodo en la planeación de recursos humanos

Los planes de recursos humanos en GyM son proyectados a corto plazo por representar una necesidad inmediata de cubrir algunas vacantes, ya sea por despidos imprevistos o por presentarse la necesidad de personal.

Fases de la planeación de recursos humanos

Se llevan a cabo las siguientes fases o etapas del proceso de planeación:

a) Análisis:

a.1) Análisis interno:Consiste en conocer y analizar cuáles son los recursos actuales con los que cuenta la empresa. Ejem: Recurso Humano, financiero, etc.

a.2) Análisis externo: Consiste en analizar cuáles son los factores externos que pueden afectar y/o favorecer al planeamiento de la demanda.

b) Elaboración del plan: Una vez recibido el requerimiento: del cliente y hecho el análisis necesario, se empieza a elaborar el plan, que consiste en determinar una serie de acciones que conlleven al cumplimiento de los objetivos tanto de la empresa como del cliente. Por ejemplo, la cantidad de personas a contratar, el tiempo que se los va a contratar, con que anticipación se debe empezar a reclutar al personal para poder empezar las obras a tiempo, cual es el perfil que deben tener los futuros trabajadores, etc.

c) Previsión:Se elabora un plan B, es decir, se plantean un cierto número de acciones que se deben tomar en cuenta en caso de que pase alguna situación imprevista.

d) Puesta en marcha del plan:En esta fase se materializan o ponen en práctica cada una de las acciones elaboradas en la segunda fase.

EMPLEO

Requerimiento

Tipos de reclutamiento:

La empresa GyM utiliza procesos de reclutamiento tanto internos como externos.

a) Reclutamiento interno

Este tipo de reclutamiento es utilizado mayormente para puestos ejecutivos (Gerencia, subgerencia) y unidades de línea (departamentos), así como para cierto personal de staff.

Se recurre a este tipo de reclutamiento debido a que el personal es de confianza, puesto que ya ha trabajado ahí durante algún tiempo y por ende ya se conoce su forma de ser tanto en el ámbito personal como laboral, además ya conocen los procedimientos de la empresa lo cual le permite a la misma reducir costos y gastos.

De igual manera se convierte en una excelente fuente de motivación para el personal, ya que el ocupar un puesto que conlleve mayor responsabilidades, va a significar para ellos mayor remuneración y por ende mejor calidad de vida, además se van a sentir realizados profesionalmente. En este sentido, la fuente de reclutamiento interno más utilizada es la promoción de personal.

El proceso que se utilice para esta clase de reclutamiento va a depender del puesto que esté vacante y de la disponibilidad de los posibles candidatos. Por ejemplo: Si para el puesto de Gerente de cierta área, existen dos o más candidatos potenciales, se les va a enviar un comunicado formal sólo a ellos; en cambio, si el puesto vacante es el de asistente administrativo se va a proceder a colocar anuncios en las partes más visibles del local donde funciona la empresa.

Según el jefe de personal, el principal inconveniente de este tipo de reclutamiento es el conflicto que se genera entre el personal, ya que esto puede conllevar al sabotaje del trabajo y a actitudes egoístas y de mala competencia. Entre sus ventajas menciona que le permite ahorrar tiempo y que también favorece la continuidad del proceso.

b) Reclutamiento externo

Este tipo de reclutamiento es utilizado sobre todo para cubrir puestos que tengan que ver con el núcleo operativo. Como: peones, oficiales, operarios y capataces. Esto debido a que se necesitan personas con ciertas habilidades en construcción y sobre todo porque sólo se los va a contratar temporalmente, es decir, sólo el tiempo que dure el proyecto en marcha.

La convocatoria para ocupar estos puestos se hace a través del Postín colocado en la entrada del local, de anuncios colocados en distintos puntos de la ciudad, de anuncios radiales y televisivos; y de la página web de la empresa (www.gym.com.pe). Estos anuncios contienen el nombre del puesto que se desea cubrir y los requisitos que deben presentar los postulantes.

Los postulantes para el nivel operativo deben presentar el siguiente perfil:

 Peones

• No necesitan tener especialización alguna, puesto que realizan labores diversas de apoyo.

• No necesitan experiencia alguna.

• Buen estado físico y mental.

 Oficiales

• Tener ciertos conocimientos o habilidades en alguna actividad en especial relacionada con la construcción civil.

• Mínimo un año de experiencia.

 Operarios

• Alta calificación en alguna especialidad que tenga que ver con la construcción civil.

• Mínimo dos años de experiencia.

 Capataz

• Tener grado de Técnico en alguna especialidad relacionada con la construcción civil.

• Dotes de mando.

• Debe conocer las características, rendimientos y utilización de la mayoría de máquinas y herramientas utilizadas en las diferentes fases de la obra.

• Mínimo tres años de experiencia.

Cualquier postulante y para cualquier puesto, debe presentar los siguientes documentos:

 Hoja de vida

 Declaración jurada de domicilio

 Certificado de antecedentes penales.

 Certificados de estudio

 Certificados de trabajo

El Proceso de reclutamiento externo contempla las siguientes etapas:

 Recepción del requerimiento de obra.

 Elaboración de los anuncios

 Realización de la convocatoria

 Recepción de Currículums

 Devolución de currículums incompletos

Desde el punto de vista de Giancarlo(jefe de personal de GyM), este tipo de reclutamiento tiene como ventaja principal, que le permite a la empresa contribuir con el desarrollo de Cajamarca, ya que brinda oportunidades de trabajo a toda su gente. Sin embargo, también encuentra desventajas como: utilización de mayor tiempo, debido a que se tienen que revisar cada uno de los currículums; y mayores costos, por el tema de la publicidad de la convocatoria.

1. Selección del personal

Generalmente, en GyM se presenta el modelo de comportamiento de selección, debido a que para una determinada vacante se presentan demasiados postulantes. Por esta razón se tiene que llevar a cabo un proceso riguroso de selección.

El objetivo principal de este proceso de selección es elegir al personal idóneo para el puesto vacante, de manera que la empresa pueda cumplir de manera eficaz y eficiente con los requerimientos tanto de ella misma como de sus clientes.

Las técnicas utilizadas para seleccionar al futuro personal son:

a) Para personal operativo:

 Examen de conocimiento técnico (habilidades y aptitudes específicas que requiere el puesto de trabajo)

 Examen psicológico (pruebas de personalidad, de motivación, de interés, etc)

 Examen médico general (para descartar algún problema físico que le impida realizar la tarea)

b) Para el personal de Staff:

 Pruebas de capacidad específicas (miden el conocimiento que se tiene acerca del puesto).

 Entrevista personal.- La entrevista por lo general es semiestructurada, ya que, a parte, de ciertas preguntas preestablecidas con anterioridad, el entrevistador realiza otras que crea oportunas.

 Examen psicológico (pruebas de personalidad, de motivación, de interés, etc)

1.1 Proceso de selección de personal

Una vez recepcionado los currículums y devueltos aquellos incompletos se procede a lo siguiente:

a) Para personal operativo:

 Fase 1: Clasificación de los currículums más aptos para el puesto de trabajo.

 Fase 2: Prueba de conocimientos técnicos acerca del puesto de trabajo.

 Fase 3: Pruebas psicológicas.

 Fase 4: Examen médico general

 Fase 5: Decisión final.

b) Para el personal de Staff:

 Fase 1: Clasificación de los currículums más aptos para el puesto de trabajo.

 Fase 2: Prueba de conocimientos acerca del puesto de trabajo.

 Fase 3: Pruebas psicológicas.

 Fase 4: Entrevista personal con el jefe de personal.

 Fase 5: Decisión final.

2. Contratación

Una vez que se ha elegido a los nuevos integrantes de la empresa se procede a formalizar la relación laboral.

a) Para el personal de Staff:

Cuando el nuevo personal que se integra a la organización no es del núcleo operativo (construcción civil) la relación se formaliza a través de un contrato laboral en el cual está plasmado los datos personales tanto del nuevo trabajador como de la empresa contratista, el tipo de servicio que va a prestar el trabajador, la duración del contrato, la jornada de trabajo que en su mayoría es de 48 horas semanales, el salario correspondiente al puesto y por último el lugar donde el trabajador va a llevar a cabo sus actividades.

b) Para el personal del núcleo operativo:

A diferencia del personal de Staff, los nuevos trabajadores del núcleo operativo formalizan la relación laboral a través de una ficha de ingreso, la cual está normada en el Reglamento del Sindicato de trabajadores de construcción civil. En esta ficha se especifican los datos personales del trabajador como: sus apellidos y nombres, DNI, fecha y lugar de nacimiento, nacionalidad, sexo, estado civil, dirección de su domicilio, teléfono, número de hijos en edad escolar, su código de trabajador, su categoría (peón, oficial, operario, capataz), sus condiciones laborales (Régimen de Construcción Civil), su jornal básico y finalmente van las firmas y huellas digitales tanto del trabajador como del jefe de personal.

3. Inducción

Una vez que ya se ha formalizado la relación laboral, el jefe de personal lleva a cabo una serie de acciones para tratar de introducir al trabajador en la empresa.

a) Para el personal de Staff:

 El primer día en cual el trabajador va a iniciar sus actividades, el jefe de personal le hace una pequeña bienvenida y lo presenta con los demás trabajadores de la empresa.

 Le hace entrega del debido fotochek.

 Le enseña las instalaciones de la empresa.

 Le facilita los manuales de reglamento interno.

b) Para el personal del núcleo operativo:

 Se les hace entrega de su fotochek y respectivo uniforme.

 Se los presenta con sus demás compañeros.

 Se les entrega el reglamento interno de la empresa y el de hostigamiento sexual.

 Se les brinda charlas sobre: seguridad y prevención de pérdidas y riesgos. (el objetivo de esta segunda charla es proporcionar a los trabajadores, los conocimientos y conceptos básicos sobre Prevención de Riesgos, con el fin de ser éstos incorporados y aplicados en el quehacer diario de sus actividades laborales.)

4. Capacitación

La capacitación que se le brinda al personal depende del proyecto que se está llevando a cabo, ya que cada proyecto requiere que los trabajadores tengan ciertas habilidades. Sin embargo, las capacitaciones acerca de seguridad y prevención de pérdidas y riesgos son obligatorias para todos los trabajadores del núcleo operativo en cualquier proyecto, ya que éstas están contempladas dentro de las políticas de la organización Graña y Montero. En este sentido, se estaría implementando un tipo de capacitación preventiva.

En este sentido, las capacitaciones que brinda GyM a sus trabajadores tienen que ver con el nivel ocupacional de los mismos.

 Capacitación de peones.- Estas capacitaciones son a nivel básico, ya que se busca proporcionarles información y ciertos conocimientos que deben tener en cuenta para realizar sus tareas. Su modalidad es de tipo formativa.

 Capacitación de Operarios. Charlas sobre manejo de equipo pesado, de compresores, maquinaria pesada, etc. Estas capacitaciones pertenecen a la modalidad de especialización, ya que se busca que cada operario profundice más sus conocimientos y habilidades con respecto al área que dominan mejor.

 Capacitación de Oficiales. Se los capacita en los mismos rubros que a los operarios pero de manera más general. La modalidad de capacitación que se les brinda a los oficiales es de complementación, ya que por el hecho de ser ayudante de los operarios es necesario que tengan conocimiento acerca de todos los posibles trabajos que puede realizar dentro de la empresa.

 Capacitación de capataces. Capacitaciones en la realización y planes de obra, Capacitación en el desarrollo y aplicación de proyectos de construcción, capacitación en acabados de construcción, etc. Estas capacitaciones son de carácter complementario, pues como supervisor de los demás trabajadores tiene que conocer acerca de todos los procedimientos que conlleva cada puesto de trabajo.

Como ya se mencionó, los programas de capacitación se planean en base al tipo de proyecto que se va a llevar a cabo. Las técnicas que se utilizan para capacitar a los trabajadores son: mediante charlas, talleres, técnicas audiovisuales, pero la más común es la de capacitación en el puesto, ya que en la mayoría de veces un trabajador recibe capacitación directa de su superior.

A parte de estas charlas de carácter técnico, cuyo objetivo es mejorar la productividad; también existen charlas motivacionales y de bienestar, cuyo objetivo son motivar al personal y velar por su crecimiento personal. Estas charlas están a cargo del área de capacitación de GyM.

Los indicadores que se utilizan para evaluar el éxito de la capacitación son numéricos y lo que se hace es comparar los valores numéricos antes de la capacitación y después de ésta. Por ejemplo: antes de llevar a cabo una capacitación acerca de la prevención de pérdidas y riesgos y para poder evaluarla, lo primero que se hace es hacer una aproximación numérica de cuántos han sido los accidentes ocurridos, luego se lleva a cabo la capacitación, después se vuelve a hacer una aproximación de cuántos han sido los accidentes y finalmente se contrastan los resultados obtenidos.

CONCLUSIONES

De acuerdo al sondeo aplicado en la empresa Graña y Montero (G&M) S.A.

, llegamos a las siguientes conclusiones.

 La administración de Recursos Humanos dentro de “Graña y Montero (G&M)” De Cajamarca es llevada a cabo por el Gerente de cada sucursal en este caso el señor Mario Alvarado Pflucker.

 La planeación de personal generalmente se realiza a corto plazo y mediano plazo de acuerdo a las necesidades de los diferentes proyectos; generalmente se ve afectada por factores Sociales y legales.

 Se basan en análisis de margen de acuerdo a los proyectos, y en análisis de presupuesto y planeación los que se toman como a la demanda de los proyectos establecidos esencialmente por la minera.

 De los medios publicitarios que utilizan para realizar el reclutamiento externo, el que se utiliza con mayor frecuencia es el de su página web, avisos y medios de comunicación radial y Televisivos.

 Esta organización lleva a cabo el proceso de reclutamiento sin apoyo de agencias de empleo.

 Todos los trabajadores que laboran en “Graña y Montero (G&M)” se encuentran en planilla, por lo que todos cuentan con un seguro, y beneficios afines que esto acarrea por derecho.

 Se realizan capacitaciones de acuerdo con la gerarquia en el que trabajan, sobre temas relacionados al puesto.

RECOMENDACIONES

Según los datos recabados por el grupo y a las conclusiones a las que hemos llegado ofrecemos las siguientes recomendaciones.

 Al constatar que los planes de recursos humanos lo lleva a cabo el gerente de la empresa se recomienda se cree un departamento de personal, para así poder hacer una mayor evaluación y control y se proyecten los recursos necesarios de acuerdo a las necesidades de la organización.

 Cada trabajador debe estar en el lugar y momento indicado.

 Se debería de publicar el organigrama estructural de la empresa en un lugar estratégico para que haya una información tanto para el personal como para los clientes.

 Realizar más planes, de capacitación y desarrollo del personal para mantenerlos más actualizados, en sus áreas de trabajo específicamente.

 Los comunicados que se realizan para el reclutamiento deben de contener una descripción detallada del puesto y plaza al que se va a postular.

 Realizar el proceso de contratos de personal con todos sus procedimientos, así como evaluaciones y exámenes correspondientes, no realizarlos de manera superficial.

BIBLIOGRAFÍA

1. Separata administración de Personal I

2. Página oficial de la empresa www.gym.com.pe.

ANEXOS

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