Administración con analítica en Procter & Gamble

 Administración con analítica en Procter & Gamble

Alan Torres, vicepresidente de Cuidado de Ropa, Norteamérica, en Procter & Gamble (P&G), miraba y escuchaba a medida que su analista integrada de la SID, Julia Wright, mostraba gráficamente los resultados iniciales. Torres se arrellanó en su silla para poder ver todo el conjunto de 12 gráficas y diagramas en las masivas pantallas de 8 x 32 pies en una sala especializada de reuniones, llamada Esfera de negocios, en las oficinas centrales de P&G en Cincinnati, Ohio. La compañía había introducido en las tiendas Target® un detergente en polvo concentrado, también llamado compactado, para lavar ropa al final de febrero de 2011 y los resultados de los primeros dos meses eran mejores de lo que cualquiera hubiera esperado.

En los últimos ocho años, Filippo Passerini, presidente de grupo de la organización Servicios a Empresas Globales (SEG) y director de información, había encabezado el desarrollo de varios sistemas y procesos que permitían y recalcaban el uso de datos actualizados y analítica avanzada para impulsar la toma de decisiones en toda la compañía. Gracias a estos esfuerzos, Torres y su equipo podían ver los resultados de esta primera oleada de compactación en cuanto quedaban disponibles. Los datos recopilados por P&G se integraban sin ningún problema, de manera que Torres y Wright podían simplemente hacer clic en datos de nivel superior para ver y profundizar en el desempeño por marca, iniciativa, detallista y, en algunos casos, por tienda individual. Además, automáticamente se actualizaban y se ponían a disposición los pronósticos estadísticos para los doce meses siguientes.

Equipada con estas herramientas, Wright condujo a Torres por una serie de diagramas y gráficos que mostraban un aumento del tres por ciento en la categoría total de detergentes en las tiendas donde se introdujeron los detergentes compactados. Torres había previsto que el formato compactado le daría un leve empuje al mercado maduro de detergentes para lavar ropa de $8.5 millardos en Norteamérica, donde el crecimiento raras veces sobrepasaba el 2%1. Sin embargo, el mercado se había contraído un 2% en 2010, después de un aumento de apenas el 1% en 2009, de manera que el crecimiento de más del 2% estaba más allá de toda expectativa. Lo que era aún más sorprendente es que las ventas de detergentes en polvo de P&G saltaron un 12%, a medida que las marcas principales de mercado de la compañía, entre ellas Tide®, Gain® y Cheer®, aumentaban su participación de mercado. P&G ya tenía más del 50% de participación en el mercado norteamericano de detergentes para lavar ropa, el cual le generó en 2010 más de $4 millardos en ingresos a la compañía2.

Los detergentes compactados estaban programados para introducirse en todo el resto de Norteamérica en los próximos meses y Torres se sentía cautelosamente optimista acerca del efecto que tendrían en el mercado global y en las ventas de P&G. Los modelos estadísticos utilizados para

 This document is authorized for use only by Antonio Gil (joseantogs@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.614S08 Administración con analítica en Procter & Gamble

2

elaborar pronósticos de tamaño del mercado y de las ventas de P&G no daban plena cuenta de la perturbación en el mercado causada por la introducción de los detergentes compactados y seguían produciendo pronósticos que mostraban un crecimiento del 1% para el año calendario de 2011. Conforme Torres miraba detenidamente el conjunto de gráficos en las colosales pantallas de la Esfera de negocios, se preguntaba si debería hacer caso omiso de los modelos estadísticos y aumentar los pronósticos.

Reseña y organización de Procter & Gamble

William Procter y James Gamble, bajo la presión de su suegro en común para que unieran sus empresas, se asociaron para formar The Procter & Gamble Company en 1837. La compañía domiciliada en Cincinnati, Ohio, rápidamente llegó a ser un proveedor importante de candelas y jabón y alcanzó ventas de $1 millón para 1859. Tres años después de que introdujeron el jabón marca Ivory®, la compañía decidió lanzar la primera campaña de publicidad nacional que se focalizaba directamente en los consumidores3. Desde entonces, P&G se ha enfocado en la innovación y la creación de marcas hasta llegar a ser la compañía más grande del mundo, en lo referente a bienes empacados de consumo.

Para 2011, P&G comercializaba en 180 países productos de limpieza y de higiene personal que, en última instancia, eran utilizados por 4.2 millardos de personas en todo el mundo4. Se estimaba que el 98% de todos los hogares norteamericanos contenía al menos un producto de P&G5. La compañía comercializaba aproximadamente 300 marcas, 25 de las cuales le generaban más de $1 millardo en ventas anuales, entre ellas Always®, Bounty®, Charmin®, Crest®, Duracell®, Gillette®, Head & Shoulders®, Olay®, Pampers® y Pantene®6. En total, P&G estaba en camino de acumular ventas por más de $80 millardos en el año fiscal de 2011 (que finalizaba el 30 de junio de 2011). (Véanse en el anexo 1 los ingresos y la rentabilidad de la compañía.)

Estructura organizacional

En un esfuerzo por estimular el crecimiento rentable, P&G inició una agresiva reestructuración corporativa de dos años en 1999. La iniciativa, llamada Organización 2005, tenía el propósito de reorganizar las muchas empresas pequeñas relativamente independientes que habían sido organizadas, en líneas generales, por región. Al configurarse en unidades de empresas globales enfocadas en líneas de productos, la compañía esperaba aprovechar mejor las marcas establecidas de P&G, la tremenda escala y la presencia mundial. De manera decisiva, la nueva estructura le permitiría a P&G desarrollar e implementar más eficazmente las innovaciones en una escala mundial. La memoria anual de 1999 decía que Organización 2005 era “una realineación de la estructura de la organización, los procesos de trabajo y la cultura destinada a acelerar el crecimiento agilizando la toma de decisiones gerenciales, la manufactura y otros procesos de trabajo para aumentar la capacidad de la compañía para innovar y llevar más rápido las iniciativas a los mercados globales”7.

...