Copper Tire

COOPER

Cooper Tire & Rubber Company

La Cooper Corporation inició sus operaciones en 1920 y distribuye los neumáticos que produce a través de una empresa de venta a mayoristas también de su propiedad. El fundador de la compañía, Ira J. Cooper, hacía hincapié en tres principios: buenas mercancías, juego limpio y trato justo. Este patrón de conducta, conocido como “el credo Cooper”, sigue siendo una de las doctrinas esenciales de la empresa.

En 1930, Giant Tire & Rubber y la Cooper Corporation se fusionaron con la Falls Rubber Company.para formar la Master Tire & Rubber Company.Un año después, la producción combinada de las tres plantas ascendía a un total de 2850 neumáticos por día. En 1946 el nombre de la empresa fue cambiado por el de Cooper Tire & Ruber Company, en reconocimiento a la contribución de Ira J. Cooper.

En 1960 la compañía se cotizó públicamente al inscribirse en la Bolsa de Valores de Nueva York , y la venta de sus acciones le concedió otra década de crecimiento. La solidez financiera le ha permitido a Cooper ensanchar su capacidad en momentos en que la mayor parte de la industria ha tenido que proceder a la contracción. Desde fines de la década de 1970 se han cerrado en Estados Unidos 35 plantas productoras de neumáticos, lo que le ha dado a Cooper la oportunidad de adquirir instalaciones en uso y modernizarlas. En 1983 Cooper pertenecía ya a la lista de las 500 compañías industriales más grandes de Estados Unidos de la revista Fortune y al año siguiente sus ingresos netos fueron superiores a los 24 millones de dólares, a partir de ventas por más de 500 millones. En 1985 realizó su primera adquisición en el extranjero, de una fábrica de cámaras de neumáticos en México. Ese mismo año se le nombró una de las “101 compañías de mejor desempeño de Estados Unidos”.

Desde 1981 el mercado estadounidense de neumáticos ha crecido sólo 29 por ciento, mientras que la producción de Cooper se ha incrementado 238 por ciento; sus ganancias, 465 por ciento, y el valor de sus acciones, 3800 por ciento. Además, dado un precio por acción de 14 veces sus ganancias, Cooper se ha visto libre de amenazas de adquisición.

Panorama de la industria

La industria de neumáticos estadounidense comprende dos grandes mercados: 1) el mercado de partes originales (OE, por sus siglas en inglés) y 2) el mercado de refacciones. La demanda de neumáticos de OE está determinada por el número de vehículos producidos. En los últimos años, la producción mundial de vehículos motorizados se ha mantenido estable, en un nivel de alrededor de 48 millones de unidades al año. En cambio, la demanda de neumáticos de refacción depende de la antigüedad promedio de los vehículos, la durabilidad de las bandas de rodamiento, el número de vehículos en uso, el número promedio de kilómetros recorridos y el precio del combustible. Las estadísticas indican que el mercado de neumáticos de refacción es tres veces mayor que el de OE.

Los fabricantes de vehículos compran neumáticos en grandes cantidades y dado que el número de compradores es reducido, por lo general pueden negociar bajos precios. Como resultado de ello, el mercado de neumáticos de OE ha resentido estrechos márgenes de utilidad en comparación con el mercado de neumáticos de refacción. Si se considera además que la demanda de vehículos se ha mantenido relativamente sin cambios en años recientes, se comprenderá que el mercado de OE se haya deprimido, con lo que la competencia en el mercado de refacciones, lo que ha repercutido en el descenso de los precios y en una reducción aún mayor de los márgenes de utilidad. De este modo, las compañías de mayor éxito son las de menores costos.

Competencia

La competencia en el mercado de neumáticos de refacción se ha centrado principalmente en dos variables: precio y desempeño de los neumáticos. En 1995, la capacidad de producción de neumáticos excedió las remesas anuales de alrededor del 20 por ciento, mientras que los precios de los neumáticos mantenían los niveles de 1985. En general, la calidad y desempeño de los neumáticos han mejorado. La prolongación de la vida útil de los neumáticos de OE y de refacción amenazaba con reducir radicalmente el número de juegos de neumáticos de refacción necesarios por vehículo en servicio. En 1994 las 10 mayores compañías fabricantes de neumáticos en Estados Unidos absorbieron casi el 82 por ciento de las ventas mundiales de neumáticos, por 60.400 millones de dólares, y obtuvieron 3.500 millones de dólares en utilidades.En 1995, los principales competidores de Cooper en el mercado de neumáticos de refacción eran Goodyear, Michelin y Bridgestone.

Goodyear domina el mercado de neumáticos estadounidense, pero ocupa el segundo lugar en el mercado mundial. Su participación de mercado le rindió el 28,6 por ciento de las ventas de neumáticos en América del Norte en 1993, por 18000 millones de dólares. En la última década, Goodyear y sus subsidiarias han elevado su participación en el mercado estadounidense de neumáticos de refacción alrededor de 15.5 por ciento a aproximadamente el 31 por ciento. Su participación de mercado en el sector de neumáticos de refacción para automóviles de pasajeros en América del Norte fue del 16 por ciento en 1993. Esta compañía obtuvo ese año utilidades por 1160 millones. El prestigio de Goodyear en cuanto a la calidad de sus neumáticos va de bueno a excelente, igual, en términos generales, al de Michelin y ligeramente superior al de Bridgestone. Durante muchos años se ha hallado entre los 50 principales anunciantes estadounidenses a escala nacional, en virtud de la promoción de sus neumáticos. En 1994 tenía unos 92.000 empleados. Su inversión en investigación y desarrollo fue en 1993 de 320 millones de dólares, mientras que su inversión de capital fue de 432 millones.

Michelin, compañía francesa productora de neumáticos, está reconocida como líder en tecnología de neumáticos radicales. Sus neumáticos atraen principalmente a clientes interesados en calidad y automóviles relativamente costosos. Michelin opera 70 plantas fabricantes de neumáticos en 15 países de Europa, Africa y Asia, además de Estados Unidos. Su participación total de mercado fue de alrededor de dos por ciento en lo que se refiere a ventas de neumáticos en América del Norte en 1994. Sin embargo, su participación de mercado en el sector de neumáticos de refección para autos de pasajeros en América del Norte fue en ese mismo año del 15 por ciento. En Estados Unidos cuenta con alrededor de 8000 distribuidores. Su marca es muy conocida y ampliamente publicitada. En 1993, su participación de mercado en el sector de neumáticos de refacción para autos de pasajeros en América del Norte fue de alrededor de ocho por ciento, mucho menor que su participación en el mercado de OE. Ese mismo año obtuvo utilidades por 354 millones de dólares, sobre ventas por 11.200 millones. Tiene unos 120.000 empleados. Su inversión en investigación y desarrollo fue en 1993 de 560 millones de dólares, en tanto que su inversión de capital fue de 489 millones.

Bridgestone dominó en 1994 el mercado llantero japonés, ocupó el tercer sitio en el mercado estadounidense y fue el segundo productor mundial más importante, con ventas por 9,500 millones de dólares y utilidades por 1.150 millones. De su participación del 20,5 por ciento en el mercado norteamericano en 1993, alrededor de 12 por ciento correspondió al mercado de neumáticos de refacción. Su presupuesto de investigación y desarrollo para 1993 fue 380 millones de dólares, y su inversión de capital, de 1.100 millones. Emplea alrededor de 88.000 personas.

Panorama de la compañía

Estructura empresarial y alta dirección

El contador público Ivan W. Gorr se integró a Cooper en 1972. Durante la década de más intensa expansión y modernización de la compañía ocupó los puestos de contralor, tesorero y vicepresidente ejecutivo, y se le atribuye ampliamente éxito de la empresa. Para vencer el reto que plantea la competencia global, la dirección de Cooper ha privilegiado cuatro metas empresariales: 1) elevación de la productividad por medio de tecnología de sistemas avanzados, 2) participación de los empleados en el cumplimiento de objetivos de producción, 3 ) expansión y modernización de las instalaciones de producción, 3) expansión y modernización de las instalaciones de producción y 4) desarrollo de nuevos neumáticos y de productos industriales de caucho.

Entre todos los empleados se ha desarrollado un alto nivel de comunicación de libre flujo acerca de las estrategias y metas de la compañía. La alta dirección está profundamente convencida de que el éxito de la organización se basa en el éxito de cada uno de sus miembros en lo individual y viceversa. Cooper concede gran importancia al intenso compromiso con el servicio al cliente y la calidad, para lo que se requiere de un alto grado de lealtad y de un esfuerzo integrado. Para fomentar esta integración existen pocos niveles jerárquicos. La capa burocrática es tan delgada que resulta dificil encontrar a alguien con cargo de “asistente”.

Administración de recursos humanos

Cooper tenía aproximadamente 7.600 empleados en 1993. La dirección ha reconocido desde hace mucho tiempo que el desempeño de empleados dedicados puede hacer la diferencia en un mercado en el que los competidores vende productos básicamente indiferenciados. En consecuencia,

...