Caso Treadway Tire Company

Caso Treadway Tire Company

• Una de las principales compañías de fabricación de llantas.
• Tiene 8 plantas de producción en Norte América.
• Cuenta con aprox. 9.000 personas, entre colaboradores asalariados y por horas.

Planta de Lima, Ohio:

• Cuenta con 1120 colaboradores, de los cuales 13% son asalariados y el 87% contratados por hora

Tres grandes problemas en la planta

• Necesidad de ahorro: Precio del barril de petróleo, (aproximadamente el 55% de su costo de producción) ha crecido en un 268%, en los últimos 4 años.
• Necesidad de máxima producción: Lima asumió producción de planta cerrada de Greenville. Se trabaja a máxima capacidad las 24 horas del día, en dos turnos de 12 horas (7am a 7 pm, y 7pm a 7 am, con un receso de media hora para comida).
• Necesidad de mejorar el clima laboral: Se ha detectado insatisfacción en un gran grupo de colaboradores. Alto nivel de rotación (hasta el 50% en el equipo de supervisión).

Problemas específicos

1. Económicos

• Aumento del 268% en el precio del petróleo (insumo principal), en los últimos 4 años
• Obligación de buscar ahorro para compensar costos y sostenerse en el mercado

1. De producción

• Necesidad de trabajar al máximo de su capacidad instalada para compensar cierre de la planta en Greenville.
• Turnos extenuantes. Dos turnos de 12 horas (con pausa de 30 minutos para comida).
• Signos de fatiga crónica y estrés, principalmente en los equipos de producción y de supervisión.

1. De organización administrativa

• Existen dos grupos de colaboradores con diferentes condiciones de trabajo.
• El equipo de producción (alrededor del 87% de planta total) se encuentra adscrito al sindicato nacional de trabajadores. Tienen sus propias disposiciones laborales.
• Los colaboradores asalariados (el 13% restante) tienen diferentes condiciones.

1. De manejo de recursos humanos

• No existe un adecuado análisis de puestos, competencias necesarias de acuerdo a los cargos, selección y reclutamiento, ni se han desarrollado planes de carrera y sucesión.
• No existe comunicación efectiva entre los niveles jerárquicos de la compañía (los supervisores no dan un mentoring a los capataces, los capataces no saben manejar disputas ni reclamos).
• Los reclamos no son revisados con los involucrados, se toman decisiones que desautorizan a los capataces.

1. Entrenamiento

• Es necesario un plan de entrenamiento adecuado para alcanzar el perfil esperados en los colaboradores.

1. Condiciones de los capataces(Foreman)

• No están bien capacitados.
• No saben manejar conflictos.
• No tienen conocimientos de los derechos legales de los empleados de sindicato.
• Son desautorizados continuamente, han perdido liderazgo.
• Sufren de estrés y fatiga crónica por disputas, y la falta de apoyo de su línea de supervisión.
• No están bien capacitados.
• No saben manejar conflictos.
• No tienen conocimientos de los derechos legales de los empleados de sindicato.
• Son desautorizados continuamente, han perdido liderazgo.
• Sufren de estrés y fatiga crónica por disputas, y la falta de apoyo de su línea de supervisión

1. Condiciones de los operadores

• Están protegidos por el sindicato.
• Sienten que no los tratan con respeto, y que no valoran su trabajo. Son controlados de forma estricta.

Estrategias para el desarrollo del talento humano

1. Primera estrategia: Reorganizar los turnos y crear tres turnos de 8 horas

• El turno de 12 horas ha generado fatiga crónica en varios colaboradores lo que provoca la pérdida del propósito básico, del cumplimiento de su trabajo, y del entusiasmo.
• Se ha comprobado que la fatiga crónica se contagia con mucha rapidez. En el tiempo estos factores afectarán negativamente la productividad.

Beneficios

• Se espera bajar el nivel de agotamiento, aumentar el tiempo para atender asuntos personales, de familia, educación, y de recreación; mejorando el clima laboral.
• Beneficio económico: ahorro en pago de horas extras y refrigerios. Se demostró que el cambio de organización, no implica incremento de personal, ya que solo se está reorganizando el mismo grupo.
• La nueva distribución de horarios permitirá tener mayor disponibilidad para tiempo de capacitación y entrenamiento, y procesos adecuados de inducción.

1. Segunda estrategia

• Se requiere construir el descriptivo de puestos para definir el perfil y competencias necesarias de cada puesto.
• Se ha identificado a nivel general que se requiere desarrollar competencias de orientación al logro, trabajo en equipo, comunicación efectiva, manejo de conflictos, conocimiento en derechos laborales a nivel de todos los colaboradores.
• Por otra parte, a nivel específico se ha identificado que los capataces requieren de formación profesional superior.

1. Tercera estrategia

• Completadas las dos estrategias anteriores, es necesario desarrollar un plan de capacitación y desarrollo.
• Se inicia con una evaluación a los colaboradores que permitirá identificar las diferencias con los perfiles necesarios, y potencial.
• Con los resultados se deben plantear planes de desarrollo individuales y de la planta.
• Esta información servirá también para realizar cambios en los cargos con mayores brechas.

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