Desarrollo Organizacional
Enviado por zaira010287 • 27 de Marzo de 2014 • 1.360 Palabras (6 Páginas) • 206 Visitas
rtículo extraído del libro The Canadian Journal of Program Evaluation, Edición especial
1999, Canadian Evaluation Society
Traducido por PREVAL1, setiembre 2004
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EVALUACIÓN
Por Michael Quinn Patton
The Union Institute Graduate School
Minneapolis, Minnesota
La profesión de la evaluación de programas se ha desarrollado paralelamente a las profesiones
de consultoría en gestión y desarrollo organizacional. El presente artículo explorará algunas de
las oportunidades que están a disposición de los evaluadores/as como profesionales del
desarrollo organizacional, así como las competencias especiales y ventajas comparativas que los
evaluadores/as pueden aportar al desarrollo organizacional. Para ello, citaré ejemplos de mis
propias experiencias y consultorías en desarrollo organizacional / evaluación.
Los consultores/as especializados en desarrollo organizacional proporcionan asesoría y facilitan
una variedad de procesos de cambio, entre ellos los siguientes: resolución de problemas de
comunicación; resolución de conflictos; planeamiento estratégico; desarrollo de liderazgo;
trabajo en equipo; desarrollo de recursos humanos; capacitación en diversidad; desarrollo de una
cultura institucional; aprendizaje institucional; y definición de una misión institucional; para
citar sólo algunos de los ámbitos de intervención del desarrollo organizacional. En ocasiones sus
métodos incluyen encuestas organizacionales y observaciones de campo, y pueden facilitar
investigaciones en acción como base para la resolución de problemas. Los evaluadores/as
profesionales tienen mucho que ofrecer a los procesos e iniciativas de desarrollo organizacional.
El nicho de la evaluación se encuentra definido por su énfasis en el examen de realidad, basado
en la recolección sistemática de datos con el objeto de producir mejoras, evaluar el mérito y el
valor o generar conocimiento en materia de efectividad. Los procesos de evaluación impulsan el
cambio en las organizaciones, al promover la participación del personal en el examen de
realidad, es decir, ayudarlos a pensar empíricamente, prestando atención a los aspectos de
especificidad y claridad, y enseñarles tanto los métodos como la utilidad de la toma de
1 Original en idioma Inglés. Traducido por el Programa para el Fortalecimiento de la Capacidad Regional de
Seguimiento y Evaluación de los Proyectos FIDA para la Reducción de la Pobreza Rural en América Latina y el
Caribe (PREVAL): www.preval.org
Traductora: Susana Carrera Risco: carrerarisco1@terra.com.pe
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decisiones basada en datos. Esto incluye exponerlos a y capacitarlos en la lógica y los valores de
la evaluación (Patton, 1997, p. 89), a fin de impulsar la transformación de la organización en
una organización de aprendizaje, un ejemplo de lo que yo he llamado el uso del proceso de la
evaluación. Éste último término significa ayudar al personal de las organizaciones a aprender a
pensar evaluativamente, a fin de incorporar la evaluación en la cultura institucional y participar
en la evaluación como parte del proceso de desarrollo organizacional permanente (Patton, 1997,
pp. 87-113).
Muchos evaluadores/as de programas y proyectos se han autoimpuesto límites cuando han
tenido la oportunidad de contribuir al desarrollo organizacional, al definir el programa o
proyecto como la unidad principal de análisis de la evaluación. El tema de la efectividad
institucional puede ser muy diferente al de la efectividad de un programa o proyecto. Por ello,
quizás convenga empezar examinando algunas de las implicancias de modificar la unidad de
análisis.
LA ORGANIZACIÓN COMO UNIDAD DE ANÁLISIS
En primer lugar, la situación a evaluar típicamente se torna más compleja a nivel organizacional.
Es posible que haya más stakeholders o partes interesadas con las cuales lidiar, más niveles de
stakeholders y por consiguiente mayores desafíos para desentrañar sus respectivos intereses,
dinámicas interpersonales y políticas institucionales. El entorno que rodea e influencia a una
organización también puede ser más complejo y dinámico, en comparación con el entorno de un
programa. Por otro lado, intervenir a nivel organizacional puede aumentar las posibilidades de
obtener un impacto, dado que posibilita el trato directo con quienes detentan el poder para
efectuar cambios.
En segundo lugar, dado que los programas y proyectos suelen estar inmersos en contextos
organizacionales más amplios, mejorar los programas y proyectos puede estar ligado a - e
incluso depender de - la posibilidad de cambiar las organizaciones de las cuales forman parte.
John Brandl, actualmente Director del Humphrey Institute of Public Affairs de la Universidad
de Minnesota, postuló esta idea
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