ENSAYO “SEIS SOMBREROS PARA PENSAR”

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TRABAJO DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

TEMA:

ENSAYO “SEIS SOMBREROS PARA PENSAR”

AUTOR:

 PAOLA ESCALANTE

CURSO:

8vo. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS “A”

2018-2018

INTRODUCCIÓN

Edward de Bono en su celebre libro “Los seis sombreros para pensar”, nos plantea una forma de enfocar nuestro pensamiento, ya que el pensamiento es una herramienta muy importante para el ser humano porque nos ayuda a afrontar nuevos conceptos, a procesar, cotejar las ventajas, los inconvenientes, los hechos, los sentimientos y otra serie de informaciones relevantes lo cual resulta muy difícil de explicar o de simular.

Cuando se trata de tomar una decisión colectiva, no es de extrañar que en esos casos surja la confrontación, que cada participante de ideas diferentes y que muchos no quieran o no sean capaces de asumir la perspectiva de otros. Edward de Bono dice que una persona al enfrentar un procedimiento para la toma de decisiones, en su cerebro comienza a optar una serie de razones y emociones, lo cual conlleva a tomar una sola de ellas; por lo tanto de Bono en su libro nos provee de un método, el de los seis sombreros, que no hace sino reproducir, de forma más sencilla, los procesos que tienen lugar en nuestra mente cuando tomamos decisiones, convirtiéndolos en algo sistemático y público. Para simplificar el pensamiento, este método propone que las cosas se atiendan una por una, y que todos los participantes se concentren coordinadamente en la que está siendo estudiada. Así, no solo se facilita el cambio de actitud, para lo cual basta con pedir un cambio de sombrero, sino que se organizan puntos de vista diferentes y se crea un mapa enriquecido para tomar mejores decisiones.

DESARROLLO

Empezare hablando acerca del primero de los seis sombreros, el Blanco, de Bono nos dice que este sombrero es neutral, este sombrero prácticamente es como un ordenador no tiene emociones y, cuando lo utilizamos, esperamos que nos arroje hechos y cifras, no que discuta con nosotros. Con él, la atención se concentra exclusivamente en la información disponible, que abarca todos los hechos y cifras comprobables. La energía de este sombrero se concentra en buscar y plantear información, en tratar de obtener datos puros y en cercenar las interpretaciones que muchas veces suelen enredarse entre ellos. Por eso, este es, quizás, el sombrero que más habilidad exige, pues separar los hechos objetivos de las derivaciones subjetivas que suelen llevar aparejadas es una disciplina de mucho rigor. Por lo general, el pensamiento de sombrero blanco suele utilizarse al inicio de la reunión, como telón de fondo para el ejercicio de pensar que viene, y, a lo largo de la reunión, vuelve a acudirse a él para definir la información necesaria que hace falta. Es obvio que este sombrero excluye cosas esenciales, pero su propósito es muy concreto, proporcionar información real.

El siguiente sombrero es el Rojo, a través de este se genera la oportunidad de expresar las emociones, los sentimientos y las intuiciones sin necesidad de explicarlos o justificarlos. Es así como el sombrero rojo legitima estos aspectos “irracionales” y los hace visibles para que enriquezcan el mapa de pensamiento y el sistema de valores que servirá para decidir la ruta en dicho mapa. Es muy importante para la solución estratégica, ya que genera democracia en la mesa. Adicionalmente, una vez que las emociones se han expresado, se abre la posibilidad de explorarlas e, incluso, modificarlas. El pensamiento de sombrero rojo abarca también “sentimientos intelectuales”, del estilo de “siento que la idea tiene potencial”, así como aquellos juicios complejos que ocurren en la mente pero que no se pueden explicar, las llamadas intuiciones o corazonadas. Si bien es cierto que este tipo de inclinaciones o sentimientos no son infalibles y, muchas veces, llevan a error, suelen tener un sustento real en la experiencia y, por lo tanto, resulta útil tenerlos en cuenta, asumiendo su naturaleza incierta. El sombrero rojo, entonces, legitima las intuiciones como unas consejeras importantes, no para que las decisiones se basen en ellas, pero sí para tenerlas en cuenta como un elemento más del mapa de pensamiento.

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