ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES.

INDICE

INTRODUCION……………………………………………………………………………5

OBJETIVOS………………………………………………………………………………. 6

ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES        

Especialización del Trabajo        

Departamentalización        

Cadena de Mandos        

Tramo de Control        

Centralización y Descentralización        

Formalización        

DISEÑO ORGANIZACIÓNAL        

La estructura simple        

La Burocracia        

La estructura matricial        

La estructura por equipos        

Factores de contingencia        

Estrategia y Estructura        

Tamaño y Estructura        

Tecnología y Estructura        

Incertidumbre del entorno        

IMPLICACIONES EN LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO        

Resultados de la tarea individual        

Comportamientos        

Características        

CULTURA ORGANIZACIONAL        

La cultura como obstáculo        

Barreras para el cambio        

Obstáculos para la diversidad        

Obstáculos para las adquisiciones y fusiones        

¿Cómo se forman las culturas?        

CAMBIO ORGANIZACIONAL        

Resistencia al cambio        

Vencer la resistencia al cambio        

Educación y comunicación        

Participación        

Obtener el apoyo y compromiso        

Implementar los cambios con justicia        

Manipulación y cooptación        

Seleccionar a las personas que aceptan el cambio        

Coerción        

ESTRÉS LABORAL Y ADAPTACION AL MEDIO        

Fuentes potenciales del estrés        

Factores ambientales        

Factores organizacionales        

Factores personales        

Consecuencias del estrés        

Síntomas fisiológicos        

Síntomas psicológicos        

Síntomas en el comportamiento        

CONCLUSIONES        

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones de las primeras décadas del siglo XXI constantemente están bombardeadas por tensiones generadas a partir de un ambiente competitivo cada vez más dinámico y agresivo, que pone a prueba su capacidad de acción y reacción desde la perspectiva de satisfacer mercados cambiantes y crecientemente exigentes. Es por eso que la capacidad de crear y mantener un sistema y más aún, una cultura que facilite los cambios que se requieran, no solo en sus procesos de operación sino en su forma de percibir y responder a las exigencias de sus competidores, se asume como una de las responsabilidades más importantes de la dirección de las organizaciones (Minoja, 2012).

Es posible decir que los cambios tan radicales que se viven hoy en día afectan a todos, uno como individuo, y el individuo a la Organización, estos cambios pueden ser Internos o externos, algunos los podemos combatir antes siquiera lleguen, sin embargo otros aunque tengamos planes de contingencia de reserva no ponemos evitarlos, esto genera un Cambio, un reestructura, un estrés entre otros factores que ponen a prueba la capacidad de una Organización en principio la capacidad de los Gerentes para aprovechar los cambios de una manera positiva.

Las diferentes personalidades que tiene cada persona puede ser afectado por la gente que se rodea, esto estando en grupos, sabemos bien que un Individuo es de una manera cuando está solo, que cuando está rodeado de gente o grupos, la manera en cómo actúan importa a las Organizaciones puesto que estas tienen el Recurso Humano como base y muchas de sus actividades diarias son llevadas a cabo por ellos, el Clima y la Cultura Organizacional es fundamental en la Organización, y los empleados forman parte de ella, si ellos están plenamente comprometidos con la Organización se genera una buena sinergia de trabajo y empatía con los Objetivos de la Organización.

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OBJETIVOS

El Objetivo General de este trabajo es dar a conocer el Proceso Organizacional como parte de toda Organización la cual tiene una importancia relevante, en una buena administración y estrategias basadas en la misión de la empresa, el Proceso Organizacional toma un papel claro y conciso, dar un manual a los Directivos, Empresarios, Administradores, Gerentes entre otros para llevar a cabo una buena relación Organización-Empleado.

El Objetivo específico es dar a conocer el factor clave de la Organización: el Recurso Humano, siendo este un elemento único para cada tarea que se tenga que realizar dentro de la Organización.

PROCESO ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

La Estructura Organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan formalmente los trabajos y/o tareas en el trabajo. Hay seis elementos básicos que deben abordar los administradores cuando diseñan la estructura de su Organización: Especialización del trabajo, Departamentalización, Cadena de mandos, Tramo de control, Centralización y Descentralización y Formalización.

Especialización del Trabajo

        Actualmente usamos el término especialización del trabajo, o división del trabajo, para describir el grado en que las actividades de la organización se subdividen en trabajos separados. La esencia de la especialización del trabajo es que en vez de que un trabajo completo sea hecho por un individuo, se descompone en cierto número de etapas para que cada una de estas efectúe una persona. En esencia, los individuos se especializan en la realización de una actividad en lugar de toda ésta. En muchas empresas se utiliza la especialización del trabajo, ya que es considerada por los gerentes como una herramienta muy importante porque ayuda a los empleados a ser más eficientes.

Departamentalización

        Una vez que se han dividido los puestos por medio de la especialización del trabajo, es necesario agruparlos de modo que se coordinen las tareas comunes. La base para agruparlos se llama departamentalización. Una de las maneras más comunes y populares de agrupar actividades es por las funciones realizadas. La departamentalización por funciones busca tener economías de escala por colocar en unidades comunes al personal con aptitudes y orientaciones en común.[pic 1]

Cadena de Mandos

        La cadena de Mandos es una línea interrumpida de autoridad que desciende desde el máximo nivel o de la parte superior de la Organización hasta el escalón más bajo y aclara quien reporta a quien. Responde preguntas de los empleados como a quien acudir si se presenta un problema o ante quien son responsables.

        No es posible analizar la cadena de mandos sin considerar dos conceptos complementarios: autoridad y unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se acaten. Para facilitar la coordinación, las posiciones gerenciales se colocan en una cadena de mandos y se confiere a cada gerente un grado de autoridad para que cumpla con sus responsabilidades. El principio de Unidad de mando sostiene el concepto de línea continua de autoridad. Afirma que una persona debe tener sólo un superior al cual es responsable directa. Si se rompe la unidad de mando, un empleado podría tener que enfrentar solicitudes o prioridades contradictorias de varios superiores.

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