El quehacer del director. Reflexiones sobre la dirección estratégica de las organizaciones
Enviado por Jr. Ku • 22 de Abril de 2019 • Informes • 1.969 Palabras (8 Páginas) • 390 Visitas
Tipo de documento: Libro Referencia documental: Ruíz González, Carlos. El quehacer del director. Reflexiones sobre la dirección estratégica de las organizaciones. Editorial Océano de México, S.A. de C.V. Primera Edición 2015. ISBN 978-607-735-502-1. México 2015. | |
En este libro el autor describe el papel del director y sus funciones dentro de una organización. Para conducir a la empresa hacia aquello que previamente ha definido como lo importante, el director debe llevar a cabo una serie de actividades que distinguen la acción de dirigir de otras acciones.
Una vez definidas las tareas, entonces se establecen ciertos roles que lo describen:
El autor expresa su punto de vista sobre las siguientes interrogantes: ¿Existen habilidades o capacidades para dirigir? ¿El director nace o se hace? “Dirigir no sólo es cuestión de realizar ciertas actividades o asumir ciertos roles, pues llevar a cabo todo lo anterior exige contar también con ciertas habilidades, que son transversales a todas las tareas del director.” Por otro lado, nos describe las capacidades esenciales de todo director, por mencionar algunas: análisis, síntesis, identificación de problemas, establecimiento de prioridades, proposición de soluciones, decisión, comunicación, trabajo en equipo, impulsar el trabajo, entre otros. | Comentario analítico del documento. En este libro se describe el significado del rol de director dentro de una compañía. Ser director no es solo dirigir, evaluar y monitorear, es conocer a su empresa, a sus colaboradores y el entorno en el cual se mueve el negocio y en base a donde se quiere llegar. Los directores de las empresas deben contar con una serie de habilidades a la hora de ejercer su actividad profesional. Estos tienen que tener capacidades para la dirección de equipos, o la gestión de equipos de trabajo, entre otros aspectos. Es importante que esta figura tenga características que le permitan desenvolverse y llevar a cabo las tareas que lo definen. Un directo debe contar con preparación, educación y experiencia, es por esto que no cualquiera es capaz de asumir este rol a la perfección. La responsabilidad que recae en los hombros del director de una empresa es enorme, por eso es necesario que no solo cuente con los elementos anteriormente mencionados, sino también con cualidades de un gran líder, como la capacidad de comunicarse de forma asertiva con sus empleados y poder motivarlos; todo eso hará que cumpla con sus múltiples funciones de forma óptima. |
| Razones para considerarlos provocadores. |
1) Sinergia del equipo de trabajo. Una buena sinergia depende, en gran medida, de la calidad de los elementos que integran un todo. Pero el éxito sería imposible sin la mirada de alguien que fuese capaz de tener una visión de conjunto para sintetizar cada una de las partes componentes como en los ejemplos anteriores. Lo mismo sucede con la dirección de una empresa. Página 11 | 1) Sinergia del equipo de trabajo. Lograr que los recursos humanos de una organización trabajen en equipo de forma sinérgica e uno de los mayores retos que puede tener un director. No es solo armar un equipo por armar, es conocer primero sus habilidades y destrezas de cada colaborador para asignarles actividades adecuadas a sus características, luego encontrar un líder que sea capaz de sacar lo mejor de cada individuo y del equipo en su conjunto, definir objetivos y roles por equipo. Los equipos efectivos son claros: avanzan con sus tareas mucho más rápido y permiten que la empresa resista tiempos difíciles de una forma más eficiente. |
2) Decisiones basadas en información clara y precisa. El director es el que decide qué es lo importante. Como afirmaba el político y filósofo contrarrevolucionario francés Louis de Bonald (1754-1840), a veces la dificultad estriba no en hacer lo que hay que hacer, sino en saber qué es lo que hay que hacer, es decir, reconocer qué es lo importante, o como lo llamó del doctor Carlos Llano, el saber prudencial. Página 11 | 2) Decisiones basadas en información clara y precisa. Un buen director debe contar con una estrategia de comunicación entre los distintos departamentos. Esto le permite estar “conectado” con lo que sucede a su alrededor y, en todo caso, tener una base para saber por dónde empezar una investigación a la hora de buscar una respuesta o tomar una decisión. |
3) Buen ambiente laboral = mejora en el desempeño de los empleados. Una de las actividades de un directo: Dar forma al ambiente de trabajo. Página 13 | 3) Buen ambiente laboral = mejora en el desempeño de los empleados. Considerado hoy, uno de los aspectos más importantes para una compañía, el ambiente laboral. Tomar en cuenta este factor puede contribuir a gran medida el desempeño de los colaboradores. Esto incluye elementos como el grado de identificación del trabajador con la empresa, la manera en que los grupos se integran y trabajan, los niveles de conflicto, así como los de motivación, entre otros. El colaborador, además de tener necesidades materiales, también necesita sentirse involucrado en un ambiente confortable para poder trabajar de manera óptima. Muchos pueden tener todas las características necesarias para desempeñar en un puesto, pero no si el ambiente no es agradable, no logrará desarrollar su potencial. |
4) Formación y capacitación del personal. Desarrollar a las personas, situando a la persona adecuada en el puesto adecuado, pues en ello reside la verdadera ventaja competitiva de la empresa. Esto exige una buena selección, preparación, motivación y retribución. Página 13 | 4) Formación y capacitación del personal. Algunas empresas consideran que la capación es un gasto innecesario; sin embargo, se trata de una de las grandes inversiones que una organización puede hacer para potenciar el desarrollo de su personal y lograr los objetivos de la compañía. Cuanto mayor sea el grado de formación y preparación del personal de las organizaciones, más alto será su nivel de productividad, tanto cualitativa como cuantitativamente. |
5) Establecer prioridades (importancia y urgencia). Capacidad para identificar problemas. Dicen que la mitad de la solución consiste en plantear bien el problema, y es cierto. Página 15 | 5) Establecer prioridades (importancia y urgencia). Identificar las tareas más importantes por encima de las más sencillas es el primer paso para determinar sus prioridades. Si se dedica desde el principio a realizar las actividades más fáciles o las más rápidas de ejecutar, provocará que la productividad baje debido a que no se está atendiendo lo que realmente es esencial. Tanto los colaboradores como la empresa misma se beneficiarán si se invierte bien su tiempo y el de los demás en acciones orientadas al desarrollo de la organización. |
| Razones para considerar interesantes. |
1) Conocer a la empresa es también conocer a sus colaboradores. Diagnóstico de la situación, para saber; con la mayor exactitud posible, donde está su empresa. Para ello, el director debe poseer dos cualidades: objetividad para que muy fríamente determine cuáles son las oportunidades y amenazas existentes, y humildad, es decir, objetividad hacia sí mismo y la empresa. Esta última cualidad se relaciona con el conocimiento de las propias capacidades (fuerzas) y limitaciones (debilidades). Página 11 | 4) Conocer a la empresa es también conocer a sus colaboradores. Un directo debe reconocer que toda empresa existe por quienes laboran en ella. Un diagnóstico de la empresa implica tanto la estructura interna, sus recursos (tangibles, intangibles y humanos), y el entorno en el cual se mueve. Todos son importantes y el estudio de estos componentes en conjunto, le permiten a un director saber cuáles son sus debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades d mejora. |
2) ¿Dirigir o liderar? Se puede decir que dirigir es el resultado de combinar elementos, habilidades y virtudes. Página 11 | 2) ¿Dirigir o liderar? Liderar conlleva implícitamente, de una u otra manera, la obligación o el deber de dirigir. A su vez, la persona que ocupa la posición de director de equipo, ejerce cierta influencia en el personal a su cargo, y de alguna manera tiene la responsabilidad de liderar a los suyos. Dirigir es planear y coordinar, delegar funciones y ejecutar las propias, evaluar y controlar el progreso en base al objetivo principal. |
3) Diagnóstico efectivo Al momento de hacer el diagnóstico, el director se está enfrentando a la realidad la cual es y no como quiera que fuera. En cambio, al momento de decidir y ejecutar se activa el deseo, que nos mueve a transformar la realidad a tal como queremos que sea. En el primer momento participa la inteligencia; en el segundo, el corazón y la voluntad Página 12 | 3) Diagnóstico efectivo Obtener un diagnóstico rápido y efectivo puede llegar a ser tedioso ya que existen varios factores que pueden afectar: la densidad de información, fuentes de información distorsionadas, ineficiente proceso de inteligencia de negocio, entre otros. En base a esto, es necesario definir: “Si quiero ser oportuno sacrifico calidad y si deseo calidad sacrifico oportunidad y en general los ejecutivos optan por la oportunidad con altos niveles de incertidumbre pues el costo de oportunidad de esperar es alto”. (Juan David Escobar, CEO de Direktio S.A.S, empresa de consultoría en Inteligencia de Negocios.) |
4) El director debe involucrarse con sus colaboradores. Capacidad para trabajar en equipo. El director se da cuenta rápidamente de que logra las cosas a través de los demás; que no es un científico solo, aislado en un laboratorio (si es posible) trabajando en busca de un objetivo. No. El director sabe que para obtener resultados tendrá que hacerlo a través de otros; de ahí la importancia de esta habilidad. Página 17 | 4) El director debe involucrarse con sus colaboradores. Muchas empresas no aprovechan al máximo los recursos que poseen o no saben como hacerlo: se pierden ideas por no involucrar a los colaboradores, los limitan en sus funciones perdiendo aportes importantes que éstos podrían hacer. |
5) Crear oportunidades basadas en las necesidades de nuestros clientes. Negociar con los involucrados (stake holders), que son todos aquellos a quienes la operación de la empresa les afecta: clientes, proveedores, gobiernos, organizaciones sociales, etc. Página 13. | 5) Crear oportunidades basadas en las necesidades de nuestros clientes. Satisfacer las necesidades de los clientes es un requisito para competir en el mercado y depende de muchos factores. Conocer qué quieren los clientes es una condición necesaria pero no suficiente para ganar en los mercados actuales. Se trata de conocer estas necesidades, pero también de estar en capacidad de entregar un producto o servicio que las satisfaga de manera eficiente. Una vez se logre entender al cliente, podremos adecuar la oferta (productos y servicios) y adecuar los canales de contacto a sus necesidades. Además de diseñar además estrategias para dar a conocer y posicionar a la empresa en la mente de los consumidores. |
¿El ambiente laboral debe ir de acuerdo con el tipo de negocio? | Importancia de la pregunta. El poco tiempo que he estado en el campo laboral, he podido conocer dos tipos de ambiente laboral. No estoy segura si el tipo de negocio, las actividades que allí se realizan o a quienes se dirige el producto final, lo que determina el ambiente en que trabajamos. |
6. Conclusión. | |
Como directo de una compañía, es importante que una de sus principales habilidades sea la capacidad de análisis. Esto le permitirá evaluar sus funciones o roles básicos como un todo para así evitar dejar detalles importantes que luego se conviertan en obstáculo. Además, la capacidad de establecer prioridades basadas en importancia y urgencia, no se trata de escoger las más fáciles de resolver, sino de elegir aquellas críticas que detienen drásticamente la esencia del proceso. Saber prudenciar es:
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