La Empresa Viviente.

Arie de Geus: Nació en 1930 en Rotterdam, Holanda,

Hizo carrera en la Royal DutchShell entre 1951 y 1989.

Entre 1971 y 1978 estuvo en Brasil como vicepresidente de la Shell Brasil y, después, como CEO. 

En 1981 fue coordinador del más importante "think tank" de Shell, el Grupo de Planeamiento (estratégico), donde surgió su trabajo pionero sobre planeamiento estratégico, prospectiva, planeamiento por el método de los escenarios y gestión del cambio.

Fue miembro de la dirección del Centre for Organizational Learning de la Sloan School of Management del MIT en Cambridge/Boston y de Nijenrode Learning Centre de  la Nijenrode University, The Netherlands Business School, en Holanda. Fue, también, miembro fundador del Global Business Network y Profesor visitante de  la London Business School. Fue uno de los miembros fundadores de la Society  for Organizational  Learning (SOL), cuyo núcleo inicial surgió en el Centro del MIT referido.

 En 1988 publicó el artículo, "La planificación como aprendizaje", donde Harvard Business Review lo estableció como un experto en aprendizaje organizacional.

En 1997 publicó un libro titulado  " La Empresa Viviente: Hábitos para la supervivencia en un entorno de negocios turbulentos " , que ha sido traducido a más de veinte idiomas, ha sido ampliamente elogiado y ha recibido varios premios. El más prestigioso de estos premios fue el 1997 de Financial Times / Booz-Allen & Hamilton Award Global Business libro de "El innovador libro de gestión más perspicaz del año".

LA EMPRESA VIVIENTE

EL TIEMPO DE VIDA DE UNA EMPRESA

La expectativa de vida promedio de una corporación multinacional - Fortune 500 o su equivalente -  esta entre los 40 o 50 años. Este cifra esta basada en la mayoría de las investigaciones sobre nacimientos y muertes de corporaciones.

Hay algunas, sin embargo que duran muchos siglos. Lo cual es suficiente para decir que la vida natural promedio de una compañía debería ser de por lo menos dos o tres siglos.

Pero las cosas parecen no ser así. Aun las compañías más grandes y más sólidas no parecen ser capaces de durar mas de 40 años en promedio.

¿ Por que mueren tan prematuramente las compañías? Hay evidencias comprobadas de que las organizaciones colapsan porque el pensamiento y el lenguaje prevalecientes en los managers están basados demasiado estrechamente en el pensamiento y el lenguaje que corresponden a la economía. O sea, se focalizan en la actividad económica, no en la real naturaleza de la organización que es la comunidad de seres humanos.

Luego del trabajo de investigación que hicimos en la Royal Dutch Shell sobre las empresas longevas, encontramos que las mismas tienen cuatro características en común:

• Las empresas longevas eran sensibles al entorno. Ya fuera que hubieran hecho sus fortunas basadas en el conocimiento o por medio de recursos naturales, ellas permanecieron en armonía con el mundo de su alrededor. Esto representa la capacidad de la compañía para aprender y adaptarse.
• Las empresas longevas eran cohesivas, con un gran sentido de identidad. Cualquiera que fuese el grado de diversidad que tuviesen, los empleados sentían que eran todos parte de una entidad. Apuntan a formar una comunidad y una persona para sí.
• Las empresas longevas eran tolerantes. Generalmente evitaban ejercer un control sobre los intentos de diversificación de la compañía. Es un síntoma de conciencia ecología, su capacidad de edificar relaciones constructivas con otras entidades, dentro y fuera de sí.
• Las empresas longevas eran conservadoras con sus finanzas, no arriesgaban su capital gratuitamente. Representa la capacidad de gobernar el propio crecimiento y evolución de manera efectiva.

Como todos los organismos, la compañía viviente existe primeramente para su propia supervivencia y mejoramiento: para realizar su potencial y hacerse tan grande como pueda.

EL PASO DESDE EL CAPITALISMO A UNA SOCIEDAD DE CONOCIMIENTO

En términos económicos, se espera que las empresas tengan como meta primaria la rentabilidad. Pero posiblemente adoptar este concepto podría afectar la longevidad y la expectativa de vida de la compañía.

El éxito corporativo y la longevidad están fundamentalmente interrelacionados de una manera tal que, hoy en día, es cualitativamente diferente de la relación existente entre éxito y longevidad que se daba en el ambiente económico de hace cinco décadas.

La teoría económica nos dice que el primer factor crítico con que contábamos era la tierra, quienes tenían mas tierra eran quienes poseían el poder de creación de riquezas, después este factor fue reemplazado por el capital, el cual se transformo en factor crítico, con la posibilidad de financiar emprendimientos. Pero en algún momento del siglo XX las naciones occidentales pasaron de la era del capital a la era del conocimiento, el capital estaba dejando de ser escaso, y entonces, el factor critico paso a ser el conocimiento que otorgaba la gente.

Para hacer frente a un mundo cambiante, que es nuestro entorno turbulento de hoy, toda entidad debe desarrollar la capacidad de adaptarse y cambiar, de desarrollar nuevas habilidades y actitudes; en resumen debe desarrollar la capacidad de aprender.

Una compañía exitosa es la que puede aprender eficazmente.

Dentro de la compañía, nuestro éxito depende de nuestra habilidad con los seres humanos: construyendo y desarrollando consistentemente la base de conocimiento de nuestra empresa.

LA MEMORIA DEL FUTURO

El aprendizaje comienza con la percepción. Ni una persona ni una compañía trataran siquiera de comenzar a aprender sin haber visto antes algo de interés en el ambiente.

Por lo tanto, un management abierto y extrovertido percibirá mucho antes lo que esta ocurriendo afuera. Solo si ve el cambio estará en condiciones de ocuparse de los efectos que producirá ese cambio.

Identificar la oportunidad o la amenaza era una cuestión; estimular el cambio necesario para sacar ventajas de la oportunidad, era otra. Hay una diferencia considerable entre las compañías que permanecieron ciegas ante la amenaza o la oportunidad y aquellas que reaccionaron y cambiaron.

Los cambios fundamentales en el mundo exterior – un ambiente de negocios turbulento – requieren un continuo gerenciamiento para el cambio dentro de la compañía. Esto significa hacer cambios fundamentales y continuos en las estructuras internas.

¿Por qué es tan difícil para los managers tener alerta su sensibilidad? ¿Por qué las compañías son incapaces de ver con antelación las señales de cambio? Si las empresas pudieran ver con anticipación y gerenciar los cambios internos preventivamente, se evitaría una gran cantidad de destrucción de capital y miseria social, en cualquier empresa. ¿Porqué entonces hay tantas compañías aparentemente tan ciegas y sordas a lo que sucede en torno de ellas?

Para estas preguntas se propusieron cinco respuestas diferentes.

Teoría 1

Los managers son estúpidos.

En realidad el problema que tienen los managers es que no actúan inteligentemente por si mismos sino que recurren a todos los demás managers para resolver los problemas juntos.

Teoría 2

Solo podemos ver cuando una crisis nos abre los ojos.

Suele ocurrir que hay una resistencia al cambio y que la única manera de aceptar que hay que cambiar es cuando la crisis ya esta encima nuestro y a única alternativa que tenemos es esa, entonces la resistencia se debe vencer y el cambio causara dolor. Este cambio muchas veces no es el mejor pero es el único porque al dejarnos estar se nos fueron achicando las alternativas  el tiempo.

Teoría 3

Solamente podemos ver lo que ya hemos experimentado.

Para recibir una señal del mundo exterior, esta debe coincidir con cierta matriz ya presente en nuestra mente, colocada allí por sucesos previos.

Significaría que las viejas compañías con buena memoria prevalecerán sobre las otras porque verán mas y no pasaran por alto las señales.

Teoría 4

No podemos ver lo que nos resulta emocionalmente difícil de ver.

Cambiar de dirección nunca es divertido para la gente que estuvo al frente en la época anterior. Uno no puede hacer nada para quitar ese dolor emocional. Es un complemento necesario del cambio fundamental, pero no puede ser abrumador porque las empresas nunca cambiarían.

Teoría 5

Podemos ver solo lo que es relevante a nuestra idea del futuro.

El cerebro humano intenta constantemente interpretar el futuro. Estos planes están organizados secuencialmente como series de acciones potenciales. No son predicciones, simplemente funcionan como atajos hacia un futuro anticipado. Por lo tanto tenemos memoria del futuro que va siendo formada y optimizada en nuestra imaginación y revisada una y otra vez. De esta manera, percibimos algo solo si encaja adecuadamente con una memoria que hayamos construido de un futuro anticipado. Asimismo actúa como un filtro para ayudar a manejar el exceso de información a la cual todo ser humano esta constantemente expuesto. Seleccionamos la información relevante.

...