SISTEMAS DE PROVISIÓN Y ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Provisión y Organización de Recursos Humanos

Administración de recursos humanos.

La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas principales proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.

La administración de recursos rumanos está constituida por cinco subsistemas independientes pero íntimamente relacionados:

El presente trabajo pretende profundizar en los dos primeros subsistemas de esta estructura, es decir, el “Subsistema de Provisión de Recursos Humanos” y el “Subsistema de Organización de Recursos Humanos”.

Subsistema de provisión de recursos humanos.

Los procesos de provisión son la entrada de las personas al sistema organizacional. Se trata de abastecer a la organización del talento humano necesario para su funcionamiento.

El subsistema de provisión de recursos humanos se dedica al reclutamiento y selección de personal.

En términos de provisión de recursos humanos, hay dos tipos de mercados muy distintos pero entrelazados e interrelacionados: el mercado de trabajo y el mercado de recursos humanos.

Mercado de trabajo.

El mercado de trabajo o mercado laboral se compone de las ofertas de empleo que ofrecen las organizaciones en determinado lugar o época. Al visualizar el ambiente organizacional desde el mercado de trabajo nos enfocamos en las organizaciones, así como en sus puestos vacantes y oportunidades ofrecidas.

Existen tres situaciones posibles del mercado de trabajo:

1. Oferta mayor a la demanda: por parte de las organizaciones existe un exceso de oferta de empleo y una escasez de candidatos que lo desempeñen.

Esta situación de oferta de empleo tiene las siguientes consecuencias para las organizaciones:

 Fuertes erogaciones en reclutamiento.

 Criterios de selección más flexibles para compensar la escasez de candidatos.

 Fuertes inversiones en capacitación de personal.

 Ofertas salariales más estimulantes para atraer más candidatos.

 Altas inversiones en prestaciones sociales, tanto para atraer candidatos como para retener al personal existente.

 Mayor importancia al reclutamiento interno como medio para conservar al personal.

 Fuerte competencia entre las organizaciones que se disputan el mismo mercado de recursos humanos.

La situación de oferta de empleos tiene las siguientes consecuencias para los candidatos:

 Exceso de plazas vacantes y de oportunidades de empleo.

 Los candidatos escogen y seleccionan las organizaciones que les ofrecen las mejores oportunidades, puestos, salarios y prestaciones.

 Las personas están dispuestas a abandonar sus organizaciones en busca de mejores oportunidades en el mercado de trabajo.

 Las personas se sienten dueñas de la situación y demandan mejoras en salarios y prestaciones; además se vuelven más indisciplinadas.

2. Oferta equivalente a la demanda: es una situación de equilibrio relativo entre el volumen de oferta de empleo y el volumen de candidatos para desempeñarlos. Bajo este supuesto ambas partes se benefician por igual.

3. Oferta menor que la demanda: es una situación en la que hay escasez de oferta de empleo y exceso de candidatos para desempeñarlos.

La situación de alta demanda de empleo tiene las siguientes consecuencias para las organizaciones:

 Baja inversión en reclutamiento.

 Criterios de selección más rígidos y rigurosos.

 Baja inversión en capacitación.

 Las organizaciones ofrecen salarios más bajos respecto de su propia política salarial.

 Inversiones muy bajas en prestaciones sociales.

 Mayor importancia al reclutamiento externo para mejorar el potencial humano.

 Las organizaciones no compiten en el mercado de recursos humanos.

La situación de demanda de empleo tiene las siguientes consecuencias para los candidatos:

 Escasez de plazas vacantes y de oportunidades en el mercado de trabajo.

 Los candidatos tienen que competir entre sí para obtener las pocas vacantes que surgen, ya sea con propuestas de salarios más bajos o con la aceptación de puestos inferiores a su calificación profesional.

 Las personas procuran permanecer en sus organizaciones por miedo de engrosar las filas de desempleados.

 Las personas tratan de no tener fricciones con sus organizaciones ni causar su despido; se vuelven más disciplinadas.

Mercado de recursos humanos.

El mercado de recursos humanos se constituye por el conjunto de personas aptas para el trabajo en determinado lugar y época, es decir, por el conjunto de personas empleadas o desempleadas y aptas para el trabajo.

Rotación de personal.

Un aspecto de la interacción entre la organización y el ambiente es la rotación de personal, la cual se refiere a la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente, determinado por el volumen de personas que ingresan y salen de la organización.

Las organizaciones se caracterizan por el constante flujo de recursos necesarios para realizar sus operaciones y generar resultados, uno de estos recursos es el recurso humano.

Índice de rotación de personal.

El índice de rotación de personal ideal es el que permita a la organización retener a su personal de buena calidad y sustituir a quienes presenten alteraciones de desempeño difíciles de corregir.

La fórmula para calcular el índice de rotación de personal para la planeación de recursos humanos es:

A= Admisiones de personal en el período considerado.

D= Desvinculaciones de personal en el período considerado (por iniciativa de la empresa y de los empleados).

PE= Promedio de empleados contratados en el período considerado. Se obtiene sumando la cantidad de empleados contratados al inicio y al final del período, dividida entre dos.

La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, es la consecuencia de ciertos factores internos o externos a la organización que condicionan la actitud y el comportamiento del personal.

Algunas causas externas son:

 Situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado.

 Situación económica favorable o desfavorable a la organización.

 Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.

Algunas causas internas son:

 Política salarial de la organización.

 Política de prestaciones de la organización.

 Oportunidades de crecimiento personal.

 Cultura organizacional.

 Política disciplinaria de la organización.

 Criterios de evaluación del desempeño.

Entrevista de separación o de salida.

Es un medio para controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos de la organización. Suele ser el principal medio para diagnosticar y determinar las causas de rotación de personal. Algunas organizaciones aplican la entrevista sólo a los empleados que renuncian, otras organizaciones la aplican a todos los empleados que se retiran, por renuncia o despido.

La entrevista de separación arroja datos tales como:

• Motivo de la separación.

• Opinión del empleado sobre: la empresa, el puesto que ocupaba, su jefe inmediato, su horario de trabajo, las condiciones físicas, las prestaciones, su salario, oportunidades de desarrollo que encontró en la organización, moral y actitudes de los compañeros de trabajo y oportunidades que encontró en el mercado de trabajo.

Determinación del costo de la rotación de personal.

La rotación de personal implica tres tipos de costos:

a) Costos primarios de la rotación de personal: son los costos cuantitativos, relacionados directamente con la separación de cada empleado y su sustitución. Comprenden:

 Costos de reclutamiento y selección: emisión y procesamiento de requisitos, anuncios de periódico, exámenes de selección, servicios médicos.

 Costos de registro y documentación: gastos del departamento de registro y documentación de personal.

 Costos de provisión: gastos del departamento de capacitación, costo del tiempo de supervisión aplicado a la adaptación del empleado recién ingresado.

 Costos de separación: gastos del departamento de registro concernientes a la separación, costos de entrevistas de separación, costos de liquidación.

b) Costos secundarios de la rotación de personal: son costos de naturaleza cualitativa, relacionados directamente con la separación y la consecuente sustitución de un empleado. Comprenden:

 Repercusiones en la producción: pérdida en la producción debido a la vacante generada, producción menor durante el período de adaptación del nuevo empleado, inseguridad inicial del nuevo empleado.

 Repercusiones en la actitud del personal: actitudes que el empleado transmite a sus compañeros debido a su separación, actitudes que el nuevo empleado transmite a sus compañeros.

 Costo extra-laboral: gastos en personal adicional o en horas extras, tiempo adicional de producción por la ineficiencia inicial del nuevo empleado, tiempo invertido en capacitación y supervisión del nuevo empleado.

 Costo extra-operativo: costo adicional en energía eléctrica por bajo índice productivo del nuevo empleado, incremento de accidentes durante la adaptación del nuevo empleado, incremento en problemas de control de calidad debido a inexperiencia de nuevo empleado.

c) Costos terciarios de la rotación de personal: se relacionan con los efectos colaterales mediatos de la rotación que se perciben del mediano al largo plazo. Los costos terciarios son solo estimables. Comprenden:

 Costos de inversión adicionales: depreciación del equipo, mantenimiento y reparación en un equipo cuya producción es inferior porque es usado por personal inexperto, aumento de salarios a los nuevos empleados y reajuste a los demás empleados.

 Pérdidas en los negocios: repercusiones en la imagen y en los negocios de la empresa debido a la baja en la calidad de los productos o servicios debido a personal en adaptación.

Ausentismo.

El ausentismo constituye otro factor de incertidumbre e imprevisibilidad para las organizaciones y se refiere a la suma de los períodos en que los empleados se encuentran ausentes en el trabajo, ya sea por falta, retraso o algún otro motivo.

Las principales causas del ausentismo son:

 Enfermedad comprobada y no comprobada.

 Razones diversas de carácter familiar.

 Retrasos involuntarios por causa de fuerza mayor.

 Faltas voluntarias por motivos personales.

 Dificultades y problemas financieros.

 Problemas de transporte.

 Poca motivación para el trabajo.

 Supervisión precaria de los jefes.

El índice de ausentismo debe considerar un período determinado: semana, mes o año. Si en un mes el índice de ausentismo es del 5% eso significa que en ese período sólo se empleó 95% de la fuerza de trabajo.

La fórmula más conocida para determinar el índice de ausentismo calculada en horas es:

Total de hombres / Horas perdidas

x 100

Total de hombres / Horas trabajadas

Reclutamiento de personal.

El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización; éste parte de las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización.

El reclutamiento requiere una cuidadosa planeación, que responde a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué necesita la organización en términos de personas?

2. ¿Qué ofrece el mercado de recursos humanos?

3. ¿Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear?

A esas tres preguntas responden las tres etapas del proceso de reclutamiento:

1. Investigación interna de las necesidades.

2. Investigación externa del mercado.

3. Definición de las técnicas de reclutamiento.

Investigación interna de las necesidades.

Es una identificación de las necesidades de recursos humanos de la organización de corto, mediano y largo plazo. Esa investigación interna es continua y constante y debe incluir a todas las áreas y niveles de la organización. En muchas organizaciones, esa investigación interna se sustituye por un trabajo más amplio llamado planeación de personal.

Planeación de personal.

Es el proceso de decisión sobre los recursos humanos indispensables para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo. La planeación de personal no siempre es responsabilidad del departamento de personal; todos los gerentes deben estar seguros de que los puestos bajo su responsabilidad se ocupen por personas capaces de desempeñarlos bien.

Existen cinco modelos de planeación de personal:

I. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio: las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto o servicio. La relación entre estas dos variables recibe la influencia de las variaciones de productividad, tecnología, disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organización.

Este modelo hace previsiones basado en datos históricos y no considera imprevistos como estrategias de competidores, situación del mercado de clientes, huelgas falta de materia prima, entre otros.

II. Modelo basado en segmentos de puestos: es una técnica de planeación de personal propia de las empresas grandes; consiste en calcular sus necesidades totales de personal con base en proyecciones relacionadas sólo con los segmentos o familias de puestos de su fuerza de trabajo que presenten más variabilidad.

III. Modelo de sustitución de puestos clave: son una representación gráfica de quién sustituye a quién en la eventualidad de una vacante futura dentro de la organización.

IV. Modelo basado en el flujo de personal: este modelo describe el flujo de personas hacia el interior, dentro y hacia afuera de la organización. La verificación histórica y el seguimiento de ese flujo de entradas, salidas, promociones y transferencias internas permiten una predicción de corto plazo de las necesidades de personal.

V. Modelo de planeación integrada: este modelo toma en cuenta cuatro factores:

 Volumen planeado de producción.

 Cambios tecnológicos que modifiquen la productividad del personal.

 Condiciones de oferta y de demanda en el mercado y comportamiento de los clientes.

 Planeación de carrera dentro de la organización.

Investigación externa del mercado.

Es investigar el mercado de recursos humanos con objeto de segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y posterior resolución. En la investigación externa sobresalen dos aspectos:

1. La segmentación del mercado de recursos humanos: es la división del mercado en segmentos o clases de candidatos con características definidas, para después analizarlos y abordarlos de manera específica.

2. La identificación de las fuentes de reclutamiento: permite a la organización aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento, reducir la duración del proceso de selección, reducir los costos operativos del reclutamiento.

El proceso de reclutamiento.

El inicio del proceso de reclutamiento depende de una decisión de línea, que se oficializa con una especie de orden de servicio llamada “requisición de personal”; se trata de un documento que llena y firma la persona responsable de cubrir alguna vacante en su departamento o división.

Medios de reclutamiento.

Existen tres medios de reclutamiento interno, externo y mixto.

Reclutamiento interno.

Ocurre cuando la empresa trata de llenar una determinada vacante mediante el reacomodo de sus empleados, con ascensos, transferencias o transferencias con ascensos. El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones tales como:

 Resultados del candidato interno en los exámenes de selección cuando ingresó a la organización.

 Resultados del candidato interno en las evaluaciones del desempeño.

 Resultados del candidato interno en los programas de capacitación.

 Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidato interno como del puesto considerado.

 Planes de carrera o de movilización de personal.

Ventajas del reclutamiento interno:

a) Es más económico y más rápido.

b) Presenta un índice mayor de validez y de seguridad.

c) Es una fuente poderosa de motivación para los empleados.

d) Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal.

e) Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal.

Desventajas del reclutamiento interno:

a) Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para ascender a un nivel superior al del puesto al que ingresan.

b) Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer la oportunidad de crecimiento crea una actitud negativa en los empleados que no son contemplados.

c) Se puede llegar a una situación en que el empleado demuestra competencia en un puesto, la organización lo asciende hasta que llega a uno en que se muestra incompetente (Principio de Peter).

d) Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez más a las políticas y estrategias de la organización, perdiendo creatividad y actitud de innovación.

Reclutamiento externo.

El reclutamiento externo funciona con candidatos que vienen de fuera; incide en candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, mediante técnicas de reclutamiento tales como:

 Archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en reclutamientos anteriores.

 Recomendación de candidatos por parte de empleados de la empresa.

 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.

 Contactos con asociaciones profesionales.

 Contactos con universidades, escuelas y otros.

 Archivos de candidatos obtenidos en ferias de empleo.

 Anuncios en periódicos y revistas.

 Agencias de empleo.

 Reclutamiento por internet.

Ventajas del reclutamiento externo:

a) Llevar “sangre” y experiencia fresca a la organización.

b) Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

c) Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal de otras empresas o de los mismos candidatos.

Desventajas del reclutamiento externo:

a) Es más tardado que el reclutamiento interno.

b) Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos.

c) En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno.

d) Puede provocar barreras internas.

e) Suele afectar a la política salarial de la empresa.

Reclutamiento mixto.

En la práctica, las empresas no hacen sólo reclutamiento interno o externo, ambos se complementan. Al hacer un reclutamiento interno es necesario cubrir la posición actual del individuo que se desplaza a la posición vacante. El reclutamiento mixto es el que emplea fuentes tanto internas como externas de recursos humanos.

Selección de personal.

La selección de personal es el paso que sigue al reclutamiento; estos dos pasos deben considerarse dos fases de un mismo proceso: el ingreso de recursos humanos a la organización.

En la selección la tarea básica es escoger, entre los candidatos reclutados, a los que tengan más probabilidades de adecuarse al puesto y desempeñarlo bien, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

La selección pretende solucionar dos problemas básicos:

 Adecuación de la persona al trabajo.

 Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

El órgano de selección no puede imponer al departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados en el proceso de comparación. Lo único que puede hacer es proporcionar una asesoría especializada con técnicas de selección para recomendar a los candidatos que juzgue más adecuados. La decisión final de aceptación o rechazo de los candidatos es siempre responsabilidad del departamento solicitante.

La selección de personal admite tres modelos de comportamiento:

1. Modelo de colocación: un candidato para una vacante.

2. Modelo de selección: varios candidatos para una vacante.

3. Modelo de clasificación: varios candidatos para varias vacantes.

Obtención de la información sobre el puesto.

La información del puesto vacante se recopila de seis maneras:

1. Descripción y análisis de puestos: especificaciones particulares del puesto y requisitos que se exige al candidato.

2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: son las anotaciones a cargo del jefe inmediato sobre las habilidades y comportamientos que debe tener la persona que ocupe el puesto considerado. Es una técnica algo subjetiva.

3. Requisición de personal: es verificar los datos que llenó el jefe directo sobre la especificación de requisitos para el puesto y las características que el candidato al puesto debe tener.

4. Análisis de puestos en el mercado: es verificar en empresas similares puestos equiparables, su contenido, los requisitos y características de quienes los desempeñan.

5. Hipótesis de trabajo: se refiere a una idea aproximada del contenido del puesto y sus exigencias para quien lo desempeñe.

6. Competencias individuales requeridas: son las habilidades y competencias que la organización exige del candidato para ocupar determinada posición.

Con toda la información obtenida por cualquiera de los seis métodos anteriores, el departamento de selección obtiene una ficha de especificaciones del puesto, con los atributos psicológicos y físicos que debe satisfacer la persona que desempeñe el puesto considerado.

Elección de las técnicas de selección.

Una vez que se tiene la información de los puestos vacantes, el siguiente paso es elegir las técnicas de selección convenientes para escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas se selección se clasifican en cinco grupos:

I. Entrevista de selección.

La entrevista es el método más común en la selección de personal, a pesar de su subjetividad e imprecisión. Al entrevistado se le aplican determinados estímulos para verificar sus reacciones y establecer así las posibles relaciones de causa y efecto o verificar su comportamiento ante situaciones concretas.

Hay dos medidas que mejoran el grado de confianza y validez de la entrevista:

1. Capacitación de los entrevistadores: El primer paso es eliminar barreras personales y de prejuicios para transformar así la entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Para lograr la transformación, todo entrevistador debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:

 Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos.

 Evitar preguntas capciosas.

 Escuchar con atención al entrevistado y mostrar interés.

 Formular preguntas que proporcionen respuestas narrativas.

 Evitar emitir opiniones personales.

 Motivar al entrevistado para que pregunte acerca de la organización o del empleo.

 Evitar la tendencia de clasificar a los candidatos como bueno, regular o malo.

 Evitar tomar muchas notas para dar más atención al candidato.

2. Construcción del proceso de la entrevista: La entrevista puede ser estructurada y estandarizada o bien enteramente libre. Las entrevistas se clasifican en cuatro tipos:

1. Entrevista totalmente estandarizada: es la entrevista estructurada, cerrada y directa, con un guión que pide respuestas a preguntas elaboradas.

2. Entrevista estandarizada sólo respecto de las preguntas: las preguntas ya están elaboradas pero permiten respuestas libres.

3. Entrevista dirigida: no se especifican las preguntas, sino sólo el tipo de respuestas deseadas.

4. Entrevista no dirigida: no se especifican las preguntas ni el tipo de respuestas requeridas, son libres por completo.

La entrevista de selección tiene cinco etapas:

1) Preparación de la entrevista: no debe improvisarse ni apurarse, necesita cierta preparación la cual es vital para que el entrevistador verifique y compare la adecuación de los requisitos necesarios para el puesto, con las características personales del candidato.

2) Ambiente: debe enfocarse desde dos puntos de vista:

 Ambiente físico: se refiere al lugar físico de la entrevista, el cual debe ser privado y confortable, sin ruido ni interrupciones.

 Ambiente psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin presiones de tiempo, coacciones ni imposiciones.

3) Desarrollo de la entrevista: el entrevistador estimula con preguntas al candidato, a fin de estudiar sus respuestas y reacciones de comportamiento. El entrevistador obtiene la información que desea, pero también debe proporcionar al candidato la información necesaria para tomar sus decisiones.

El candidato causa una impresión de su comportamiento durante la entrevista, al tiempo que proporciona la información solicitada sobre su historia personal y su carrera profesional.

4) Cierre de la entrevista: el cierre debe ser elegante, el entrevistador debe hacer una señal clara que indique que la entrevista terminó; asimismo, se le proporciona al candidato algún tipo de información respecto de las funciones futuras.

5) Evaluación del candidato: después de que el entrevistado se retira, el entrevistador debe empezar con la tarea de evaluarlo. Es necesario tomar decisiones respecto del candidato, si debe rechazarse o aceptarse y cuál es su posición con respecto a los demás candidatos que se disputan la plaza.

II. Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades.

Son instrumentos objetivos para evaluar los conocimientos y habilidades adquiridos a través del estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o técnico que exige el puesto. Se clasifican de la siguiente forma:

 De acuerdo con el método: pruebas orales, escritas o de realización.

 De acuerdo con el área de conocimientos: pruebas generales o específicas.

 De acuerdo con su forma: pruebas tradicionales o pruebas objetivas.

III. Tests psicológicos.

Constituyen una medida objetiva y estandarizada de modelos de conducta. Su función es analizar esos modelos de comportamiento humano en condiciones estandarizadas y compararlos con estándares de investigaciones estadísticas.

Los tests psicológicos tienen dos características importantes que no logran tener las entrevistas:

 Validez: es la capacidad de pronosticar bien la variable deseada.

 Precisión: es la capacidad de dar resultados semejantes en varias aplicaciones a la misma persona.

Los tests psicológicos se enfocan en las aptitudes individuales tales como comprensión verbal, facilidad de palabra, factor numérico, relaciones espaciales, memoria de asociación, rapidez de percepción y razonamiento; cada puesto exige de su ocupante determinadas aptitudes, los tests psicológicos tratan de establecer las aptitudes de los candidatos, para elegir al que más se acerque a lo requerido por el puesto.

IV. Tests de personalidad.

Sirven para analizar los distintos rasgos de la personalidad determinados por el carácter (adquiridos) o por el temperamento (innatos). Un rasgo de personalidad es una característica señalada del individuo capaz de distinguirlo de los demás.

Los tests de personalidad de dividen en:

1. Genéricos: cuando revelan rasgos generales de la personalidad. Reciben el nombre de psicodiagnósticos.

2. Específicos: cuando investigan rasgos determinados de la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivaciones y otros.

V. Técnicas de simulación.

Significa reconstruir en un escenario, en el momento presente, en el aquí y el ahora, el acontecimiento que se pretende estudiar y analizar de la manera más cercana a la realidad. Las técnicas de simulación son en esencia técnicas de dinámica de grupo.

El proceso de selección.

Funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases consecutivas por las que pasa el candidato. Entre las principales técnicas para el proceso de selección están:

a) Selección con un único acto para decidir: es el caso en que las decisiones se basan en una sola técnica de selección. Es el tipo más simple e imperfecto de selección de personal.

b) Selección secuencial de dos actos de decisión: se utiliza cuando la información obtenida en el primer paso es insuficiente para tomar la decisión definitiva de aceptar o rechazar al candidato.

c) Selección secuencial de tres actos de decisión: es un proceso de selección que comprende una sucesión de tres decisiones basadas en tres técnicas de selección.

d) Selección secuencial en cuatro o más actos de decisión: en este proceso se emplean más técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial es siempre la mejor.

Una vez tomada la decisión final de admisión, el candidato debe pasar un examen médico y una verificación de su registro personal y profesional.

Evaluación y control de los resultados.

El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer bien las cosas, la eficacia consiste en obtener resultados y lograr los objetivos.

Para medir la eficiencia del proceso es necesario considerar una estructura de costos que permita un análisis adecuado, a saber:

• Costos de personal: las personas encargadas del proceso de selección.

• Costos de operación: llamadas telefónicas, anuncios en periódicos, exámenes médicos, entre otros.

• Costos adicionales: software, mobiliario, instalaciones, entre otros.

Para medir la eficacia del proceso de integración de recursos humanos es útil emplear el cociente de selección, mediante la siguiente fórmula:

A medida que disminuye el cociente de selección, aumenta la eficacia y la selectividad.

A pesar de su elevado costo operativo, la selección de personal tiene grandes resultados para la organización, tales como:

 Adecuación de las personas al puesto.

 Rapidez en la adaptación del nuevo empleado al puesto.

 Mejora gradual del potencial humano de la organización.

 Menor rotación de personal.

 Mayor rendimiento y productividad.

La selección de personal promueve también resultados importantes para las personas:

 Se aprovechan al máximo las habilidades y características de cada persona.

 Se favorece el éxito potencial en el puesto.

 Aumenta la satisfacción de las personas.

 Evita pérdidas futuras por la sustitución de personas por la probable falta de éxito en el puesto.

Diseño de puestos.

Un puesto constituye una unidad de la organización, y consiste en un conjunto de obligaciones y responsabilidades que los distinguen de los demás puestos.

Ocupante es toda aquella persona designada para ocupar un puesto. Toda persona que trabaja en la organización ocupa un puesto.

Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

a) El conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el ocupante.

b) Cómo efectuar el conjunto de tareas u obligaciones.

c) A quien reporta el ocupante del puesto, es decir, relación con su jefatura.

d) A quien supervisa el ocupante del puesto, es decir, su relación con sus subordinados.

El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás, con objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales de su ocupante.

Métodos de diseño de puestos.

I. Modelo clásico o tradicional para el diseño de puestos

Se buscaba una separación entre el pensamiento (gerente) y la operación (trabajador): los puestos se proyectaban de acuerdo con el modelo de hacer y no pensar.

El modelo clásico diseña los puestos a partir de las siguientes etapas:

1. El supuesto básico es que el hombre es un simple apéndice de la máquina, un recurso productivo.

2. El trabajo se subdivide y se fragmenta para que cada persona realice una tarea simple y repetitiva, el trabajo de todas las personas en conjunto, debe fluir de manera armoniosa y coordinada.

3. El diseño clásico de puestos parte de la presunción de estabilidad y de duración de largo plazo del proceso productivo. Esto significa que el diseño de puestos es definitivo, para siempre. No se esperan cambios.

4. El énfasis reside en la eficiencia de las persona. El trabajo se mide con estudios de tiempos y movimientos que determinan los tiempos promedios de realización, denominados tiempos estándar.

Ventajas:

1. Contratación de empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos.

2. Estandarización de las actividades.

3. Facilidad de supervisión y control, para permitir mayor número de subordinados por cada jefe.

4. Reducción de costos de capacitación.

5. Aplicación del principio de la línea de ensamble.

Desventajas:

1. Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos, lo que produce apatía, cansancio psicológico, desinterés y pérdida del significado del trabajo.

2. Las personas tienden a concentrarse en las mejores expectativas de salario y mejores condiciones de trabajo para compensarla insatisfacción y el descontento con su labor.

II. Método humanista de relaciones humanas

Se habló mucho del contexto del puesto, pero su contenido fue exactamente el mismo. El modelo humanista no consiguió desarrollar un modelos de puestos que sustituyera al modelo tradicional.

Esta escuela recibió críticas por limitaciones de su campo de estudios y la parcialidad de sus conclusiones, por su concepción ingenua y romántica del trabajador, y sabe todo, por su enfoque manipulador al favorecer a la administración y desarrollar una estrategia sutil para hacer que los empleados trabajaran más y exigirán menos a la organización.

III. Modelo situacional

Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las diferencias individuales y las labores específicas.

El modelo situacional supone aprovechar las habilidades de autodirección y autocontrol de las personas y, sobre todos, los objetivos entre ocupante y gerentes, para hacer el puesto un verdadero factor motivacional.

Las posibilidades de obtener mejores resultados del personal y del trabajo aumentan cuando en las personas que realizan el trabajo se presentan tres estados psicológicos críticos:

1. Cuando la persona considera su trabajo como algo significativo y valioso.

2. Cuando la persona se siente responsable de los resultados de su labor.

3. Cuando la persona conoce los resultados de su labor.

Algunos autores han encontrado cinco dimensiones esenciales para un puesto, y también han comprobado que cuanto más se acentúe la característica representada por cada una de ellas, tanto mayor será su potencial para crear los estados psicológicos citados.

 Variedad: es el número y las diversas habilidades que exige el puesto. Reside en la gama de operaciones de trabajo y el uso de distintos equipos y procedimientos para hacer la labor menos repetitiva y monótona.

 Autonomía: es el grado de independencia y criterio personal para planear y realizar la labor.

 Significado de la labor: es el volumen de efecto reconocible que el puesto causa en los demás. Es la interdependencia del puesto con el resto de la organización y la participación de su trabajo en la actividad general del departamento o de toda la entidad.

 Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que la persona realice una pieza de trabajo entera o global e identifique con claridad el resultado. La identificación con las tareas ocurre en la medida en que la persona desarrolla su labor completa, cuyo resultado final es un producto suyo, de manera que se sienta “dueña” del espacio laboral o del propio trabajo realizado.

 Realimentación: es el grado en el que el ocupante recibe información sobre su actuación para evaluar su eficiencia. La realimentación sólo se da cuando el ocupante conoce el resultado de su propio trabajo o cuando su producción por hora o por día es perfectamente visible y palpable.

IV. Enriquecimiento del puesto

Consiste en aumentar en forma paulatina y deliberada los objetivos, responsabilidades y desafíos del puesto. El enriquecimiento del puesto puede ser en forma horizontal mediante nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (mediantes nuevas responsabilidades de nivel paulatinamente más elevado).

V. Enfoque motivacional del diseño de puestos

Si en el puesto están presentes las dimensiones esenciales, es probable que creen tres estados psicológicos críticos:

1. Percepción del significado: es el grado en el que el ocupante del puesto percibe su trabajo como importante, valioso y que contribuye en algo.

2. Percepción de responsabilidad: es la profundidad con que el ocupante se siente responsable y relacionado con los resultados de su trabajo.

3. Conocimiento de resultados: es la comprensión del ocupante sobre su desempeño laborar efectivo.

Con base en las cinco dimensiones esenciales y en los tres estados psicológicos se elaboró una teoría para el aumento de cada característica representada. Los seis conceptos de esta teoría son:

a) Tareas combinadas: consiste en combinar y reunir en una sola varias tareas separadas. Mientras que el diseño clásico de puestos se preocupa por dividir y fragmentar el trabajo en tareas especializadas menores, ahora la tendencia es reunir esas partes divididas en módulos mayores de trabajos integrados. Este cambio aumenta la diversidad del trabajo y la identificación con la tarea.

b) Formación de unidades naturales de trabajo: consiste en tomar distinta tareas, agruparlas en módulos significativos y atribuírselas a una sola persona.

c) Relación directa con el cliente o usuario: consiste en establecer comunicación directa entre los ocupantes del puesto y los diversos usuarios internos o clientes externos de su servicio, así como con sus proveedores. Si calidad significa atender las exigencias del cliente, entonces lo primero es determinar los requisitos para construir cadenas de calidad que funcionen bien.

d) Carga vertical: consiste en una integración vertical que enriquece el puesto mediante la adición e tareas más elevadas o de actividades administrativas. Corresponde al enriquecimiento vertical del puesto.

e) Apertura de canales de realimentación: significa proporcionar una tarea que permita información sobre cómo se realiza el trabajo en lugar de depender de la gerencia o de terceros. Casi siempre la apertura de canales de realimentación implica asignar al propio ocupante el control de su desempeño, y crear así una tarea total y completa, con pleno conocimiento de los resultados.

f) Creación de grupos autónomos: varios trabajos individuales se pueden transferir a grupos interactivos o equipos de trabajo. Las investigaciones demuestran que la dinámica dentro de los grupos proporciona mayor satisfacción.

VI. Equipos de trabajo

Una fuerte tendencia en el diseño moderno de los puestos es la creación de equipos de trabajo. De preferencia, deben ser autónomos o autoadministrados. Son grupos de personas cuyas tareas se rediseñan para crear un alto grado de independencia y que disponen de autoridad para timar decisiones respecto de la realización de su trabajo.

Descripción y análisis de puestos.

Descripción de puestos

Consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de los puestos de la organización.

En esencia, las tareas o responsabilidades “son los elementos que componen una función de trabajo y el ocupante debe realizar”. De este modo, un puesto “es el conjunto de todas las actividades desempeñadas por una única persona que pueden considerarse en un concepto unificado y ocupan un lugar formal en el organigrama”.

Análisis de puestos

Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto, el análisis estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño.

Estructura del análisis de puestos

Mientras la descripción de puestos es un simple inventario de tareas o responsabilidades de su ocupante, el análisis de puestos es la revisión comparativa de las exigencias que imponen esas tareas o responsabilidades; es decir, cuales son los requisitos intelectuales y físicos que debe tener el ocupante para desempeñar exitosamente el puesto, cuales son las responsabilidades que el puesto le impone y en qué condiciones debe desempeñarse.

Requisitos intelectuales

Comprenden las exigencias del puesto en lo referente a los requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para desempeñar adecuadamente el puesto.

Requisitos físicos

Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto.

1- Supervisión de personal

2- Material, herramientas o equipo

3- Dinero, títulos o documentos.

4- Relaciones internas o externas.

5- Información confidencial.

Condiciones de trabajo

Comprenden las condiciones del ambiente en que se realiza el trabajo, el grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para facilitarle su desempeño.

1- Ambiente de trabajo

2- Riesgos de trabajo

Métodos para la descripción y el análisis de puestos

La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y una función de staff. La responsabilidad de proporcionar la información sobre el puesto es solo de línea, mientras que la prestación de los servicios para recopilar y organizar la información es la responsabilidad de la función de staff, representado por el análisis de puestos. Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los siguientes:

I. Método de observación directa

El análisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una “hoja de análisis de puestos” los puntos clave de sus observaciones.

Características del método de observación directa

a) Los datos sobre un puesto se obtienen mediante la observación visual de las actividades del ocupante, a cargo del analista especializado.

b) La participación que tiene el analista en la observación de los datos es activa, y la del ocupante, pasiva.

II. Método del cuestionario

El análisis se efectúa al solicitar por escrito al ocupante del cargo que conteste un cuestionario para el análisis del puesto, que analizara su supervisor. Debe ser confeccionado a la medida que permita obtener respuestas correctas e información útil.

Características de cuestionario

 Los datos se obtienen por medio de un cuestionario que contesta el ocupante o su supervisor para el análisis del puesto

 La participación del analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, y la del ocupante (quien lo contesta), activa.

III. Método de la entrevista

Si la entrevista está bien estructurada, se obtiene información sobre todos los aspectos del puesto, la naturaleza y secuencia de las tareas que lo componen, y los porqués y los cuándos. Se puede desarrollar en relación con las habilidades que se requieren para el puesto, y es posible cruzar la información de ocupantes de otros puestos similares para verificar discrepancias en la información; si es necesaria, se pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones.

El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato.

Característica de la entrevista directa

 Los datos sobre el puesto se obtienen de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el análisis y el ocupante del puesto.

 La participación es activa tanto del analista como del ocupante del puesto.

IV. Métodos mixtos

Para neutralizar las desventajas y aprovechar las ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos.

Etapas en el análisis de puestos

De manara resumida, un programa de análisis de puestos comprende tres fases o etapas: planeación, preparación y realización.

I. Etapa de planeación

Es la etapa en que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos.

1- Determinar los puestos por describir, analizar e incluir en el programa de análisis, sus características, naturaleza, tipología, etc.

2- Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos.

3- Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por donde empezara el programa de análisis.

4- Elegir el o los métodos de análisis. En general se varios métodos, pues es difícil que los puestos presenten naturaleza y características similares.

5- Seleccionar los factores de análisis para estudiar los puestos, con base en dos criterios conjuntos:

 Criterio de generalidad: los factores de análisis deben estar presentes en la totalidad o por lo menos en 75% de los puestos por estudiar.

 Criterio de la variedad o discriminación: los factores de análisis deben variar de acuerdo con el puesto.

6- Dimensionar los factores de especificación, es decir, determinar la amplitud de variación de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar.

Los factores de análisis constituyen un conjunto de elementos de medición para estudiar un puesto.

7- Graduación de los factores de especificación, es decir, transformar cada factor de una variable continua, en una variable discreta o discontinua.

II. Etapa de preparación

Es la etapa en la que los a los analistas debidamente entrenados preparan los esquemas y los materiales de trabajo, a saber:

1- Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos que conformaran el equipo de trabajo.

2- Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etc).

3- Preparación del ambiente (aclaraciones a la dirección, gerencia, supervisores y a todo el personal relacionado con el programa de análisis de puestos.

4- Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que van a analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios utilizados por los ocupantes de los puestos).

La etapa de preparación puede realizarse simultáneamente a la etapa de planeación.

III. Etapa de realización

Es la fase en la que se obtienen los datos de los puestos que se van a analizar y en la que redacta l análisis:

1- Obtención de los datos sobre los puestos mediante el (los) método (s) de análisis elegido (s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato).

2- Selección de los datos obtenidos.

3- Redacción provisional del análisis a cargo del analista de puestos.

4- Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.

5- Redacción definitiva del análisis del puesto.

6- Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto para su aprobación (ante el comité de puestos y remuneraciones, el ejecutivo o el departamento responsable de su oficialización en la empresa).

Objetivos de la administración y análisis de puestos

Los usos para los resultados del análisis de puestos son muchos: constituye la base para el reclutamiento y selección de personal, identificación de las necesidades de capacitación, definición de programas de capacitación, planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de los puestos para fijar niveles salariales, proyección de equipamiento y métodos de trabajo, etc. Casi todas las actividades de RH se sustentan en la información proporcionada por el análisis de puestos.

1- Subsidios para la elaboración de anuncios.

2- Determinar el perfil de ocupante del puesto.

3- Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitación.

4- Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles salariales.

5- Estimular la motivación del personal.

6- Guía para el supervisor.

7- Subsidios para la higiene y seguridad industrial.

Evaluación del desempeño.

Es una apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación en un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona.

Además es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del empleado a la organización y al puesto que ocupa, así como discordancias, desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido por el puesto, problemas de motivación, etc.

La responsabilidad de la evaluación del desempeño

I. El gerente: el gerente de línea asume la responsabilidad del desempeño y evaluación de sus subordinados.

II. La propia persona: en las organizaciones más democráticas l propio individuo en el responsable de su desempeño y de su propia evaluación.

III. El individuo y el gerente: Con este nuevo enfoque, la evaluación se orienta por los siguientes caminos:

1. Formulación de objetivos mediante consenso: es el primer paso, los objetivos son formulados en conjunto por el evaluado y su gerente, mediante una auténtica negociación para llegar a un consenso.

2. Compromiso personal para alcanzar los objetivos formulados: el evaluado siempre debe aceptar plenamente los objetivos y es necesario que también acepte su compromiso íntimo para alcanzarlos.

3. Acuerdo y negociación con el gerente respecto de la asignación de los recursos y de los medios necesarios para alcanzar los objetivos: una vez definidos los objetivos mediante consenso, y obtenido el compromiso personal, lo siguiente en obtener los recursos y los medios para alcanzarlos con eficacia.

4. Desempeño: se trata del comportamiento del evaluado encaminado a lograr efectivamente los objetivos.

5. Mediación constante de los resultados y comparación con los objetivos: se trata de constatar el costo-beneficio del proceso. La medición de los resultados, al igual que los objetivos, debe tener elementos cuantitativos creíbles y confiables, y al mismo tiempo, que proporcionen un idea objetiva y clara de cómo marchan las cosas.

6. Realimentación intensa y continúa evaluación conjunta: el evaluado debe saber cómo está funcionando para establecer una relación entre su esfuerzo y el resultado alcanzado.

IV. El equipo de trabajo: otra opción es pedir al equipo de trabajo que evalúe el desempeño de sus miembros y que, cada uno de ellos tome las medidas necesarias para mejorarlo más y más.

V. El área de Recursos Humanos: el área encargada de la administración de recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la organización.

VI. La comisión de evaluación: se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas. La comisión suele incluir a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos, y tener miembros permanentes y transitorios.

VII. Evaluación de 360°: participan en ella, el superior, los colegas y/o compañeros de trabajo, los subordinados, los clientes internos y os externos, los proveedores y todas las personas que girar en torno al evaluado con un alcance de 360°.

Objetivos de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino, un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización. Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño se pueden presentar en tres fases:

a) Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su plena utilización.

b) Permitir que los recursos humanos se traten como una importante ventaja competitiva de la organización, cuya productividad puede desarrollarse, obviamente según la forma de administración.

c) Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros de la organización, sin olvidar tanto los objetivos organizacionales como los objetivos de los individuos.

Beneficios de la evaluación del desempeño

• Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de evaluación y, sobre todo, contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.

• Proporcionar medidas para mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.

• Comunicarse con sus subordinados para hacerles comprender que la evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su desempeño.

Beneficios para la persona:

• Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos del comportamiento y desempeño de los trabajadores que la empresa valora.

• Conocer las expectativas de su líder en cuanto a su desempeño y, según su evaluación, sus puntos fuertes y débiles.

• Conocer las medidas que el líder toma para mejorar su desempeño, y las que el propio subordinado debe realizar por cuenta propia.

• Hacer una autoevaluación y una crítica personal en cuanto al desarrollo y control personales.

Beneficios para la organización:

• Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo plazo, y definir la contribución de cada empleado.

• Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo plazo de actividad, y seleccionar a quienes están listos para un ascenso o transferencia.

• Dinamizar su política de recursos humanos mediante oportunidades a los empleados, con el estímulo a la productividad y la mejora a las relaciones humanas en el trabajo.

Métodos tradicionales de la evaluación del desempeño

Los principales métodos son:

a) Método de escalas gráficas: es objeto de muchas críticas, sobre todo cuando reduce los resultados a expresiones numéricas, por medio de tratamientos estadísticos o matemáticos para neutralizar las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

b) Método de elección forzada: consiste en evaluar el desempeño personal por medio de frases alternativas que describe el tipo de desempeño individual. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases, y el evaluador debe escoger sólo una o dos de las que expliquen mejor el desempeño del evaluado.

c) Método de investigación de campo: se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados, con las cuales se evalúa el desempeño de éstos, y se registran las causas, orígenes y motivos de tal desempeño con base en el análisis de hechos, y situaciones.

d) Método de incidentes críticos: se basa en que el comportamiento humano tiene características externas, capaces de generar resultados positivos o negativos. El método no se ocupa de características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de las que son en extremo positivas o negativas.

e) Método de comparación de pares: compara a los empleados de dos en dos, en la columna de la derecha se anota a quien se considera mejor, en relación con el desempeño. El sistema de comparación de pares en un proceso simple y poco eficiente, y se recomienda sólo cuando los evaluadores no tienen las condiciones para empleas métodos de evaluación más completos.

f) Método de frases descriptivas: sólo difiere del método de elección forzada en que no es obligatorio escoger las frases. El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado y las que muestran el desempeño contrario.

Nuevas tendencias en la evaluación del desempeño

Hoy en día prevalece el esfuerzo por una evaluación cualitativa de las personas, de forma directa y sin depender de informes sucesivos, hasta llegar al responsable del manejo de la información y la toma de decisiones.

Por otra parte las organizaciones buscan la excelencia por medio de inversiones en educación, capacitación y desarrollo de las personas, hoy consideradas talentos humanos inercialmente disponibles. En este contexto las principales tendencias de la evaluación de desempeño son:

1. Los indicadores suelen ser sistemáticos: visualizan la empresa como una totalidad y forman un conjunto homogéneo e integrado que privilegia todos los aspectos importantes o relevantes.

2. Los indicadores suelen seleccionarse con distintos criterios de evaluación: esto depende de que sean para premiaciones, remuneraciones variables, participación de utilidades, etc.

3. Los indicadores suelen escogerse en conjunto: para evitar posibles distorsiones y y no afectar otros criterios de evaluación. Es el caso de las comisiones de los vendedores que se calculan sólo sobre las ventas realizadas sin considerar la rentabilidad del producto vendido.

4. Evaluación del desempeño como elemento integrador de las prácticas de recursos humanos: la organización busca identificar los talentos que asuman la responsabilidad del resultado final global de sus unidades de negocios.

5. Evaluación del desempeño por medio de procesos simples y no estructurados: es decir se excluyen los antiguos rituales burocráticos basados en llenar cuestionarios y de comparación, en los que se emplean factores de evaluación genéricos y muy amplios.

6. Evaluación del desempeño como forma de realimentación de las personas: la evaluación se convierte en un poderoso instrumento de realimentación de información, es decir, de reinformación de las personas, para proporcionarles orientación, autoevaluación, autodirección y, por consiguiente, auto control, sea en lo tocante a la educación de las personas, al capacitarlas para que alcancen mejor los objetivos propuestos, sea en relación con la participación en las utilidades, como forma de incentivo y refuerzo de los obtenido.

7. La evaluación del desempeño requiere que se midan y comparen algunas variables individuales, grupales y organizacionales: para no caer en la subjetividad o en la falta de criterio, el sistema de evaluación debe apoyarse en un amplio marco de referencia que fortalezca la congruencia de todos los aspectos.

8. La evaluación del desempeño cada vez da más importancia a los resultados, metas y objetivos que al comportamiento mismo.

9. La evaluación del desempeño ahora está íntimamente relacionada con la noción de las expectativas: se trata de una teoría de motivación que considera que la productividad es un resultado intermedio en la cadena que genera los resultados finales deseados, como dinero, ascensos, apoyo del líder, aceptación del grupo, reconocimiento público, etc.

La entrevista en la evaluación del desempeño

Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es un punto fundamental de todos los sistemas de evaluación del desempeño. Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son:

1- Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su trabajo y comunicar en forma clara e inequívoca cual es su patrón de desempeño.

2- Dar al evaluado una idea clara de cómo se desempeña, destacar sus puntos fuertes y débiles y compararlos con los estándares evaluados.

3- Ambos (evaluador y evaluado) deben comentar las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del evaluado, quien debe comprender como mejorar su desempeño y participar activamente con las medidas para conseguir esa mejoría.

4- Establecer relaciones personales más fuertes entre evaluador y evaluado, que ofrezcan las condiciones para que ambos hablen con franqueza sobre el trabajo como lo desarrollo y como puede mejorar e incrementarlo.

5- Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tenciones e incertidumbres que surgen cuando las personas no reciben una asesoría planeada y orientada.

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