Recurso Humano En Las Organizaciones

Introducción

El concepto moderno de recursos humanos surge en la década de 1920, en reacción al enfoque de “eficiencia” de Taylor. Los psicólogos y expertos en empleo iniciaron el movimiento de recursos humanos, que comenzó a ver a los trabajadores en términos de su psicología y adecuación a la Organización, más que como partes intercambiables. Este movimiento creció a lo largo del siglo XX, poniendo cada día mayor énfasis en cómo el liderazgo, la cohesión y la lealtad jugaban un papel importante en el éxito de la Organización.

El término recursos humanos (abreviado como RRHH, RH, RR.HH., y también conocido como capital humano) se originó en el área de economía política y ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores de producción, también conocido como trabajo (los otros dos son tierra y capital). Como tales, durante muchos años se consideraba como un recurso más: predecible y poco diferenciable.

Cuando se utiliza en singular, “el recurso humano”, generalmente se refiere a las personas empleadas en una empresa u organización. Es sinónimo de “personal”.

Y cuando se habla en plural, “recursos humanos”, suele referirse al área de la administración que se ocupa de gerenciar al personal de la empresa. Esto incluye contratar, desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones.

Por todo esto, para dar más a conocer sobre este tópico, a continuación se desarrollarán los siguientes puntos: el factor del recurso humano en la empresa, el empowerment y las personas, la estructura de un departamento de recursos humanos, reclutamiento y selección del personal, entre otros puntos más importantes a destacar.

CAPITULO I

EL RECURSO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

1.1 Las Relaciones Humanas y la Empresa

La primera imagen que tenemos al mencionar una empresa es el conjunto de sus bienes físicos. Vemos sus productos, máquinas, edificios, etc. Según esta primera impresión, si dos empresas tuviesen iguales medios, tanto en número como en tecnología, y asumiendo una capacidad administrativa profesional, deberían tener resultados similares. Pero la realidad nos demuestra con mil ejemplos que esto no es así.

Entonces, ¿qué hace la diferencia?, ¿qué hace que algunas empresas, inclusive del mismo rubro, sean exitosas mientras otras desaparecen?, ¿es su máximo directivo, un capaz organizador, un brillante estratega, un líder de los procesos de cambio, el factor desequilibrante?.

Sin despreciar su aporte fundamental, esto no es suficiente. Vemos empresas que se desarrollan con dirigentes que no se destacan del promedio.

El personal de una organización ha dejado de ser uno de los factores de producción para transformarse en una ventaja competitiva frente a otras organizaciones. Como expresa claramente Claus Moller, además del cuerpo y la mente, es necesario que los integrantes de una organización también pongan el “corazón”, que sientan a la empresa como algo propio, la comprendan y se interesen por ella, y el cumplimiento de los objetivos involucre a todos.

Los conocimientos, experiencia e inteligencia de sus miembros son elementos formidables puestos al servicio de la misión de la empresa.

Cada uno de los integrantes, sin importar su ubicación en la jerarquía, contribuye al éxito o fracaso de la empresa. Cuando cada uno de ellos tiene un compromiso con los resultados, la empresa tiene un futuro promisorio, mientras que la indiferencia por éstos probablemente se convierta en su fracaso.

La estructura de la organización ha dejado de ser el marco, estricto, donde se insertaban sus integrantes para ser un elemento flexible que se adecua no solo a los estímulos externos, como el cliente, los proveedores, el gobierno, etc. sino también a los internos, resultantes de las relaciones interpersonales, equipos de trabajo, y la necesidad de información para la toma de decisiones.

El elemento que distingue una organización de otra es el conjunto de su gente, desde aquella que está en los niveles más bajos de la organización hasta su máxima dirigencia, e integra lo que se ha definido como capital intangible, o intelectual. Este capital intangible representa la cultura propia de la empresa, y está conformado básicamente por tres tipos, a saber: capital humano, capital estructural y capital relacional.

1.1.1 Capital Humano

El capital humano son las competencias o habilidades personales. La organización se nutre de estas capacidades. Son las personas quienes hacen la cultura, que a su vez determina el comportamiento de las personas retroalimentándose continuamente.

1.1.2 Capital Estructural

El capital estructural es el conjunto de capacidades organizativas y tecnológicas: sistemas de información y comunicaciones, tecnología disponible, patentes, procesos de trabajo, sistemas de gestión. Estas capacidades son propias de la empresa, y el capital humano se nutre de ellas.

1.1.3 Capital Relacional

El capital relacional es el conjunto de competencias derivadas de la relación de la organización con el entorno, como los clientes, proveedores, institutos, universidades, etc.

El conjunto de estos tres capitales le dan a la empresa una “personalidad” característica por la que es reconocida por el resto de las personas, u organizaciones, con la que está relacionada.

1.2 El empowerment y las personas

Una vez comprendida la importancia del capital humano en la organización, comienza el proceso de dotar de poder de decisión a los miembros para el cumplimiento de sus tareas, como primer grado, o hasta para modificar la organización y sus objetivos, como grado avanzado de empowerment, delegando la autoridad necesaria, con la consiguiente responsabilidad, permitiendo el acceso a la información, hasta ahora de uso restringido, capacitando, o sea dotando de conocimientos en aquellos aspectos necesarios para su función.

Con la aplicación de este proceso se acerca el poder de decisión a la acción, sea ésta en el campo de la producción, diseño de productos, relación con los clientes, etc., poniendo el poder en manos de quienes están en contacto estrecho con esos temas, resolviendo los conflictos en forma inmediata, sin trasladarlos al interior de la organización, mejorando la calidad de los productos y procesos.

Todo este proceso debe tener un marco que fije sus límites, bajo la supervisión y control de la gerencia y que guíe estas decisiones al

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