ANTEPROYECTO PLAN ESTRATEGICO PARA EL MEJORAMIENTO EMPRESARIAL DE ASOPROCOLYDA ALDANA NARIÑO

ANTE-PROYECTO:

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL MEJORAMIENTO DE

ASOPROCOLYDA - MUNICIPIO DE ALDANA-NARIÑO

ESTUDIANTE:

NUBIA MARGOTH BENITEZ ROSERO

C.C: 27105222 de Aldana.

´

UNIVERSIDAD DE NARIÑO

ESPECIALIZACION

EN ALTA GERENCIA

AGOSTO DE 2013

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL DE “ASOPROCOLYDA” – ALDANA-NARIÑO-.

1. PRELIMINARES

2. INTRODUCCIÓN

3. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

3.1 Descripción del problema

3.2 Planteamiento del problema

4. Justificación

5. Formulación del problema

6. Objetivos

6.1 General

6.2 Específicos

7. APROXIMACIÓN AL MARCO REFERENCIAL

7.1 Marco contextual

7.2 Marco Histórico

7.3 Marco de antecedentes

7.4 Marco teórico

7.5 Marco conceptual

8. DISEÑO METODOLOGICO DE LA INVESTIGACIÓN

8.1 Diagnóstico Situacional

8.2 Paradigma

8.3 Diseño Metodológico

8.4 Tipo de Investigación

8.5 Metodología

9. PRESUPUESTO

10. FUENTES CONSULTADAS

11. NETGRAFÍA

1.- PRELIMINARES

La ganadería colombiana toma cada vez mayor importancia para el desarrollo social y económico del país, importancia que se refleja en su alta contribución a la generación de empleo y en su aporte al PIB nacional (Corpoica, 2007). Es una actividad generalizada y desarrollada prácticamente en todo el país, considerada como un renglón socioeconómico de gran importancia para el desarrollo del campo y que es y ha sido cuestionada fuertemente por su desempeño productivo e impacto ambiental, debe equilibrarse en un nivel tecnológico aceptable y sostenible (Mahecha, Gallego, & Pelaéz, 2002).

La ganadería se desarrolla en diferentes zonas del departamento de Nariño desde los primeros años del período colonial, era una ganadería criolla adaptada al clima y a la topografía andina. En la segunda década del siglo XX existen ya evidencias de ganado de origen europeo como Holstein, Durham, Hereford, Normando y Red pol, mejorando la producción de leche de 2 litros diarios (L/d) a 10 L/d (Viloria, 2007).

La ganadería de leche incrementó su participación en el departamento de Nariño del 25% al 45% entre 1980 y 1990. Esto consolidó la actividad como la de mayor dinamismo en la economía regional. Una de las causas de esta tendencia se atribuye al desplazamiento de las áreas cultivadas en trigo, cebada y papa a la actividad ganadera (Viloria, 2007).

La base de la economía del Municipio de Aldana-Nariño son dos (2) cadenas productivas, la primera la de la producción de leche y la segunda la producción del cultivo de la papa, predominando en ambas el manejo tradicional y una producción minifundista, que le sirve a los pequeños productores para sobrevivir o subsistir en un mercado altamente competitivo y expuesto a cambios permanentes, como producto de los tratados de libre comercio y de las políticas neo-liberales, que han derrumbado por completo todas las fronteras de los mercados a nivel mundial, con graves perjuicios para los sectores de economía campesina afectando la producción y productividad, lo cual ha generado una sucesión de manifestaciones en contra del gobierno (Marchas campesinas, paros cívicos, recuperación de tierras, alteraciones frecuentes del orden público, etc) .

2.- INTRODUCCIÓN

El origen de los sistemas de producción ganadera en el entorno de la región de los Pastos, ha surgido después de la tala y quema de los bosques, dando como resultado áreas de pastoreo susceptibles a procesos erosivos, más aún cuando se encuentran en zonas de ladera. Los antecedentes relacionados con éste renglón productivo a nivel municipal han sido y siguen siendo de subsistencia para buena parte de los campesinos y en un porcentaje medio para destinar un excedente mínimo para la venta de la leche. El manejo del cultivo y de los animales igualmente ha sido tradicional con algunos apoyos específicos a través de la asistencia técnica en los últimos años (ya constituido Aldana como municipio). Al mismo tiempo, la producción ganadera manejada con base en las costumbres heredadas de generación en generación, se constituyen en un atraso significativo que limita su competitividad en el mercado lechero, implicando de paso una alta dependencia de los insumos externos, el incrementando los costos de producción y por ende disminuyendo la rentabilidad de su proceso productivo.

En razón a las precarias circunstancias por las que atraviesan los pequeños productores rurales del territorio nacional y en particular los campesinos del sur de Nariño, considero altamente significativos los aportes que el presente estudio de investigación constituye a través de un sin número de estrategias o alternativas de solución al sector lechero del municipio de Aldana, que como en el caso de la Asociación de Productores, Comercialización de leche y Desarrollo Alternativo-ASOPROCOLYDA, ven peligrar la sostenibilidad de su negocio “Compra-venta de leche”, ante las actuales circunstancias de desventaja a las que se ven enfrentados como producto de los altos costos de producción, el desestimulo a la producción interna derivado de los tratados de libre comercio, la desatención por parte del gobierno que ha mantenido al sector rural marginado, sin políticas de estímulo y con un mercado libre a la ley de la oferta y la demanda.

Los resultados del estudio deberán constituirse en aspectos fundamentales que aporten al desarrollo económico y social de la población Asociada y del resto de la comunidad, para que contribuyan a incentivar el espíritu de emprendimiento y manejo empresarial, mediante diversas estrategias para desarrollar programas y proyectos productivos, de transformación agro-industrial y de comercialización, que permitan contrarrestar el manejo tradicional actual de la Organización que presenta deficiencias, razón por la cual se hace necesario un proceso de innovación gerencial, que genere competitividad y productividad de la organización en el sector, fortaleciendo con ello el desarrollo integral de los seres humanos y su vital derecho a tener una vida digna de su condición con calidad, prosperidad y seguridad.

La metodología empleada para desarrollar la investigación estuvo determinada por una población de 114 Asociados de ASOPROCOLYDA y algunos profesionales del sector Agropecuario (Director de la UMATA, trabajadores de campo y reconocidos ganaderos de la zona). El universo como tal para la realización de la investigación lo constituye la totalidad de los Asociados y como muestra representativa un 20% del total de pequeños productores de leche, en un marco geográfico circunscrito a los límites del Municipio de Aldana Nariño.

Por razones propias de los objetivos propuestos para el desarrollo del presente estudio, algunos aspectos como los relacionados con la parte técnica de producción pertinentes al manejo de praderas, manejo del hato lechero, manejo técnico del proceso de enfriamiento de la leche, el manejo técnico de la parte contable y financiero y el manejo técnico del proceso de comercialización y de mercadeo, no se abordan en profundidad (limitaciones).

3.- EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

3.1- DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La Asociación ASOPROCOLYDA desde su creación y constitución ha tenido un manejo tradicional estático que refleja en gran medida la cultura de sus asociados, quienes fieles a sus usos y costumbres tienen cierta resistencia al cambio e innovación por considerarlo nocivo para su propia idiosincrasia y cosmovisión. Sin embargo, la organización se encuentra en una situación crítica, no solo por la mala administración que se le ha dado (incomprensión de sus estatutos, falta de diagnóstico situacional-planeación-organización-dirección-control y evaluación-planes de mejoramiento, etc), sino porque hay un desconocimiento total por parte de sus directivos y asociados de las estrategias de desarrollo organizacional adecuadas para posicionar la organización y consolidarla a través del negocio actual.

La situación actual de la Asociación de Productores y Comercialización de Leche y Desarrollo Alternativo (ASOPROCOLYDA), desde el marco Organizacional a partir del concepto de desarrollo organizacional “Que está profundamente ligado con los conceptos de cambio y de la capacidad de adaptación de la organización para asumir los cambios .

A partir de la definición referida por Chiavenato, es el cambio quien se brinda para la Organización en primera instancia como una necesidad de modernizarse y en segundo como una oportunidad determinante para romper los esquemas y patrones, configurados como consecuencia lógica de una cultura donde la tradición, los usos y costumbres forman parte de su identidad y se constituyen en una agenda para la vida de todo un conglomerado de multitudes, sin que tal oportunidad rompa con la cosmovisión y el estilo de vida de la población asentada en el territorio de los Pastos. El fortalecimiento de la Asociación romperá con el atraso y por ende con los factores de riesgo que amenazan la estabilidad del negocio y a cambio brindará la posibilidad de desarrollar una estrategia de consolidación y permanencia para la organización en un medio que se caracteriza cada día más por su acelerada evolución, que obliga a la permanente identificación de tendencias que no solamente son locales sino regionales, nacionales y globales y a las cuales hay necesidad de enfrentar para garantizar la sostenibilidad en un negocio tan competido y dinámico como es el de la leche.

Según Chiavenato “la comunicación es un aspecto crítico porque los administradores no trabajan cosas, sino información de las cosas y los procesos administrativas sólo se pueden poner en práctica por medio de la comunicación, la cual es indispensable para el buen funcionamiento de la organización”. Sin embargo, la comunicación, y más la interpersonal, no depende de la tecnología, sino de la percepción de las personas y de todo lo que las rodea. Se trata de un proceso que ocurre en el interior de las personas, de allí la radical importancia de los procesos de selección y vinculación de las personas encargadas de manejar la organización, el almacenamiento de leche en planta, el mercadeo y comercialización. Crítico es por cierto la mala comunicación e información de la situación contable y financiera de la organización, que como ejemplo recibe un balance anual desfasado en el tiempo.

A nivel de Asamblea se evidencia fallas en la comunicación entre directivos y entre éstos y los asociados, que afecta seriamente la credibilidad interna y externa de la Asociación, sumada a la situación anterior encontramos un desconocimiento generalizado en lo que se refiere a la rentabilidad del negocio tal y como se tiene establecido en el momento actual, ante lo cual afloran un sinnúmero de interrogantes o inquietudes sobre la conveniencia y rentabilidad del sistema de rutas para acopiar o recoger la leche, sobre la utilidad que se genera en la relación costo-beneficio, por las tarifas de reconocimiento por litro o por recorrido a los encargados de recolectar la leche de los productores rurales, por el precio que se les reconoce por litro, por la cantidad suministrada de leche a nivel individual y colectivo, por el manejo de los registros de producción de leche y de las cuentas a partir de la comparación de los datos manejados por los conductores de los vehículos en cada ruta en comparación con las cifras consignadas en los registros en planta, por la necesidad real o sentida de venderle la leche al comprador actual, bajo las condiciones y exigencias vigentes.

Son varias las carencias, necesidades e insuficiencias que tiene hoy por hoy ASOPROCOLYDA, comenzando por la parte administrativa (donde no hay evidencias de ejercicios de técnicos y serios sobre la planeación-organización-dirección y control de los procesos relacionados con la parte administrativa, con la parte productiva y con la comercialización y mercadeo de la leche comprada a los productores; igualmente no se tienen estudios técnicos recientes sobre las condiciones en que los pequeños ganaderos tienen sus fincas y sus animales, razones por las cuales son devueltos o rechazados cientos de litros de leche, que se tienen que vender a los fabricadores de queso por debajo del precio de compra (generando pérdidas significativas). Adicionalmente la Asociación no cuenta con un Laboratorio especializado para las diferentes pruebas que se requiere realizarle a la leche, antes de ser bombeada al tanque de enfriamiento (prueba de “Reductasa” o prueba de reducción del azul de metileno, prueba de densidad, prueba de acidez, etc), y que son determinantes para medir la calidad de la leche como requisito indispensable para ser más competitivos con nuestro producto en el mercado regional.

El manejo tradicional en referencia en la parte administrativa del negocio es válido también para el manejo de las fincas, de los hatos lecheros, del manejo del ordeño y manipulación de la leche hasta ser entregada a los vehículos encargados de hacer el transporte hasta la planta de enfriamiento. Por el bajo nivel académico de los Asociados y el manejo acorde con sus usos y costumbres, se generan pérdidas en el negocio de compra-venta de leche para la Asociación y por ende disminución de los ingresos para los productores.

El atraso tecnológico de los productores de leche del Municipio de Aldana, es evidente en comparación con los Municipios vecinos como Guachucal y Cumbal quienes según el Censo Agropecuario de Nariño (Consolidado) año 2013, muestra las siguientes cifras:

ALDANA=

Pasto de corte= 450 hectáreas

Pasto natural= 1.930 hectáreas

Pasto mejorado= 65 hectáreas

Cultivos forrajeros= 0

Silvo-pastoriles= 0

Total extensión= 2.445 hectáreas

Ganado Bovino (Tipo):

- Leche= 3% Carne= 1% doble propósito= 96%

- Vacas en ordeño= 2.840

- Litros de leche/por vaca/día= 7

- Total litros de leche diarios=19.880

- Precio anual promedio por litro= $707.50

CUMBAL=

Pasto de corte= 400 hectáreas

Pasto natural= 5.050 hectáreas

Pasto mejorado= 4.960 hectáreas

Cultivos forrajeros= 500 hectáreas

Silvo-pastoriles= 100 hectáreas

Total extensión= 11.010 hectáreas

Ganado Bovino (Tipo):

- Leche= 94% Carne= 6% doble propósito= 0

- Vacas en ordeño= 11.360

- Litros de leche/por vaca/día= 9.7

- Total litros de leche diarios=110.192

- Precio anual promedio por litro= $825

GUACHUCAL=

Pasto de corte= 60 hectáreas

Pasto natural= 7.200 hectáreas

Pasto mejorado= 4.000 hectáreas

Cultivos forrajeros= 50 hectáreas

Silvo-pastoriles= 5 hectáreas

Total extensión= 11.315 hectáreas

Ganado Bovino (Tipo):

- Leche= 89% Carne= 9% doble propósito= 2%

- Vacas en ordeño= 11.972

- Litros de leche/por vaca/día= 8.5

- Total litros de leche diarios=101.762

- Precio anual promedio por litro= $700

INVENTARIO GANADO BOVINO:

- ALDANA= 8.071 CUMBAL= 28.253 GUACHUCAL= 27.490

Es de mi interés como estudiante de post-grado y como hija de uno de los Asociados a la organización realizar un estudio y un análisis sobre el manejo tradicional dado a la organización, del manejo y operación de la planta de enfriamiento, desde que el producto es bajado de los vehículos encargados de su transporte, hasta que es bombeado a los vehículos de la Empresa que compra la leche. Otro aspecto a investigar es lo que tiene que ver con el manejo de todos y cada uno de los estados financieros y contables utilizados para tener claridad sobre el negocio que tiene la organización, pues, es evidente el desconocimiento de los resultados económicos obtenidos desde el año pasado hasta el momento actual (Junio de 2013).

Para complementar el trabajo de observación y de estudio se hará un proceso de recolección de datos (trabajo de campo), para verificar las condiciones de manejo y operación de la parte de mercadeo y comercialización de la leche por parte de los consumidores (clientes de la Asociación), que nos permita realizar un diagnóstico real sobre la Asociación, para ser socializado y entregado a las Directivas y Asociados.

3.2- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el contexto del planteamiento del problema señalo las causas o motivos que generan el proceso investigativo, son de tipo profesional (investigativo) y como parte de la corresponsabilidad que me cobija, de trasladar desde la academia los conocimiento teórico-prácticos con el propósito de contribuir como estudiante universitaria al fortalecimiento integral de las Organizaciones Comunitarias de mi región, amparada por la asesoría y el acompañamiento de nuestros docentes, quienes con sus saberes se constituyen en una valiosa herramienta para plantear alternativas de solución a la problemática del sector campesino e indígena de nuestra comarca.

ASOPROCOLYDA como organización lleva más de siete (7) años en el negocio de compra-venta de leche y con las actuales circunstancias por las que atraviesa el sector lechero a nivel regional y nacional, ve peligrar su sostenibilidad en el mercado lechero por varias razones:

• La desventaja tecnológica y de mercadeo, en relación con las más de cincuenta (50) Asociaciones productoras de leche que existen en los Municipios vecinos (Guachucal y Cumbal)

• La disminución progresiva del valor que les pagan los intermediarios (Alquería y los productores de queso), quienes colocan las condiciones de negocio dependiendo de sus prioridades.

• El manejo tradicional de la Asociación genera incertidumbre y desconfianza entre sus Asociados y Directivos, por la falta de claridad sobre la situación económica de la organización pasados ya ciento ochenta (180) días calendario, lo cual se constituye en una mala imagen a nivel interno y externo.

• Afecta esta situación a toda la base social de la organización que ve disminuir sus ingresos diarios por concepto de venta de leche y de otra parte ven oscuridad en el horizonte de logros, que se trazó la Asociación para beneficio de sus miembros.

• Un factor decisivo y de riesgo para los productores y las organizaciones lecheras, lo constituyen los tratados de libre comercio con otros países, que tienen la oportunidad de darle salida a los productos que les generan excedentes (para el caso actual se están importando miles de toneladas de leche en polvo, de lacto-suero y otros derivados), con lo cual se desestimula la producción interna de leche y por consiguiente se satura el mercado con la oferta excesiva (sobre oferta), trayendo consigo la disminución en el precio pagado por litro de leche y como consecuencia lógica, los precios no cubren ni siquiera los costos de producción, generando como tal una pérdida significativa en el sector productivo en general.

• La dependencia de los intermediarios en el negocio de la Asociación, le ha representado pérdidas de dinero significativas a la organización y a los productores de leche, a raíz de que no tiene ninguna alternativa de procesamiento.

PRONÓSTICO

Si no se contribuye con la solución o interpretación de la problemática, y consecuentemente se ofrece una visión alternativa que pueda permitir la solución o en su defecto, las mejoras ante al problema del sector y de los productores rurales, es muy factible que se genere un malestar de grandes proporciones a nivel nacional, dadas las permanentes quejas de los Campesinos que ven pasar los gobiernos (cada uno con su raudal de promesas y buenas intenciones, que pronto se convierten en más y más desengaños) y no se aprueban y aplican políticas públicas para el sector más desprotegido y olvidado.

La avalancha de quejas y reclamos por parte de los pequeños productores (leche, papa, hortalizas, entre otros), no ha encontrado eco en ninguno de los períodos presidenciales pasados ni en el presente, razón por la cual las pequeñas organizaciones campesinas e indígenas vienen realizando acercamientos de cara a fortalecer sus bases sociales y aunar esfuerzos para adelantar jornadas de protesta a nivel regional y nacional.

Es igualmente muy probable que otros sectores económicos (transportadores-educadores-paperos-mineros-grupos ilegales- etc), se unan a las jornadas de descontento y se constituya un para nacional agrario, sin medir los efectos o consecuencias que pueda traer o causar a la economía nacional y en lo relacionado con pérdida de vidas humanas, atropellos y desmanes de parte y parte.

Las grandes empresas productoras de leche y derivados que a nivel de Nariño compran leche a los productores rurales (Alquería-Colácteos-Colanta, entre otras), no tienen problemas significativos en sus economías por cuanto el gobierno nacional les brinda apoyos con recursos económicos o beneficios de diferente índole, para que continúen en el negocio, como ha sucedido en los actuales momentos con la entrada de toneladas de leche en polvo y lacto-suero de la comunidad económica europea.

Bajo las actuales circunstancias ASOPROCOLYDA tiene la necesidad de modernizarse a nivel empresarial en el manejo Administrativo-contable-financiero-de mercadeo y comercialización, al igual que a nivel de las fincas ganaderas y mejorando sustancialmente la calidad de la leche, para poder aspirar a cumplir con su razón de ser y de existir. Hoy por hoy existe la urgente necesidad de diseñar y aplicar un adecuado plan de acción, que le permita corregir las debilidades generadas por el manejo tradicional, para ganar una mayor y mejor utilización de todos los recursos con los que cuenta, logrando así un máximo desarrollo de sus procesos y por ende mejorar las posibilidades de mantenerse y competir en el mercado de los lácteos a nivel local regional y nacional y responder a los compromisos adquiridos con sus Asociados y comunidad en general.

4- JUSTIFICACION.

Teniendo en cuenta que ASOPROCOLYDA (Asociación de Productores y Comercialización de Leche y Desarrollo Alternativo) desde la información que se maneja en la Unidad Municipal de Asistencia Técnica (UMATA), “presenta debilidades en cuanto al manejo de las praderas, de los potreros, de los pastos, de los forrajes, de los animales, del ordeño y manipulación de los utensilios para recoger y transportar la leche hasta la planta, al igual que son evidentes las fallas en el funcionamiento y operación, comunicación-información de su estructura organizacional, en su parte contable-financiera, que adolece del conocimiento real y actualizado de la productividad de la planta de enfriamiento y del resultado del proceso de venta de leche a la Empresa Alquería s.a., (factores estos que inciden en el desorden y estancamiento por los cuales atraviesa la Organización)”, se hace urgente y necesario realizar un Plan de Acción que nos permita encontrar las alternativas o estrategias de solución a la problemática generada por el manejo tradicional dado a la Asociación desde su creación.

Otro de los motivos para adelantar la presente investigación es sobre “la incertidumbre, duda y desconfianza, que ronda a un sector significativo de los Socios, que se dedicaron con esmero y corazón el año anterior a la producción de la leche para entregarla a la Asociación, para que ésta a su vez realizara su proceso de venta directa de acuerdo a las condiciones y exigencias planteadas por la Empresa Alquería, sin que a la fecha se conozca el balance respectivo del año 2012”. Bajo estas circunstancias no se tiene la información pertinente y actualizada sobre el manejo de los recursos económicos generados por la venta de la leche y por el manejo dado a los aportes realizados por los socios, para el mantenimiento de la organización y del fondo rotatorio.

Como una de las estrategias identificadas durante la investigación para tener información de primera fuente se determinó la realización de un diagnóstico participativo, donde los socios serán los principales actores del proceso gestado al interior de la organización, complementado con la formación y experiencia de varios profesionales de las áreas de planeación, organización, dirección y control, manejo financiero-contable y transformación Agro-industrial, quienes socializarán y concertarán las estrategias para solucionar los problemas evidentes en la Asociación.

Además se hace urgente y prioritario tener claridad sobre la planeación, organización, dirección y control, sobre el manejo contable-financiero dado a la Asociación, a la planta de enfriamiento y al negocio de compra y venta de leche, como una condición determinante para recuperar la credibilidad en la Asociación y por ende tener estímulos y motivaciones para continuar en la brega en pos de obtener utilidades del negocio en funcionamiento, pues lo evidente es que por las limitaciones que tiene ASOPROCOLYDA y que vienen desde años anteriores un importante número de asociados se han retirado (iniciaron 208 familias y en la actualidad quedan 114 asociados).

Uno de los impactos que se esperan con la presente investigación y posterior realización del Plan Estratégico para el Desarrollo Organizacional Empresarial de la Asociación, es que los socios pequeños productores de leche reciban mayores herramientas para su mejor comprensión sobre el negocio que están realizando en la actualidad y que puedan entender la necesidad de realizar cambios profundos al manejo de la organización, al manejo contable-financiero- al manejo de los hatos, al manejo del ordeño y al manejo de la leche desde que sale de la ubre de la vaca, hasta que llega a la planta de enfriamiento, adicionalmente al proceso de mercadeo y venta de la leche.

Se pretende que la Asociación se constituya a nivel local y regional en un modelo o ejemplo sobre las ventajas del trabajo asociativo, cooperativo y solidario, como una estrategia ideal para hacerle frente a los niveles de pobreza y de miseria en que vive una porción importante de los productores campesinos del Municipio de Aldana, quienes hacen ingentes esfuerzos por sobrevivir de los ingresos generados desde sus renglones productivos en pequeña escala (papa- leche) y como jornaleros con un ingreso mísero de $10.000/día.

Potencializar la sostenibilidad y crecimiento de la Asociación bajo un enfoque de Desarrollo Organizacional Empresarial, a través de un plan estratégico básico que comprende objetivos, plan financiero, de procesos y operativos, permitiendo así que la organización alcance las metas deseadas y se tomen acciones correctivas, para proyectar la organización del modelo de sistema tradicional a un modelo de gestión y emprendimiento empresarial que les permita asumir con mayores posibilidades de competitividad los diferentes retos del sector productivo lechero, bajo el marco de políticas y de apertura de mercados generados por el modelo neoliberal.

A nivel de los beneficios del presente estudio para la investigadora, considero que me permitirá llevar a la práctica una serie de conocimientos constituidos en herramientas teórico-prácticas, para ayudar a un porcentaje significativo de la Comunidad del Municipio de Aldana-Nariño, a mejorar sus condiciones y calidad de vida, como productores de leche Asociados. Como efecto colateral vale la pena resaltar que este proyecto tiene una doble razón al ser elaborado:

1º.- Cumplimiento con un compromiso académico

2º.- Aporte desde la Responsabilidad Social Universitaria para incidir sobre la problemática local, regional y nacional, en pos de contribuir a los propósitos de los compromisos consignados en los programas de gobierno y de los planes de desarrollo Municipales, Departamentales y Nacional.

5- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuáles son las estrategias a desarrollar a través de un Plan Estratégico para ASOPROCOLYDA, que le permitan avanzar desde su manejo tradicional hacia su re direccionamiento, para su fortalecimiento empresarial, consolidación y mayor competitividad en el mercado lechero?

6.- OBJETIVOS

6.1 OBJETIVO GENERAL

ELABORAR EL PLAN ESTRATÉGICO PARA EL FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL DE ASOPROCOLYDA, DETERMINANDO LAS ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS PARA EL LOGRO DE SUS PROPÓSITOS Y RESULTADOS, COMO GARANTE PARA SU CONSOLIDACIÓN Y SOSTENIBILIDAD EN EL MERCADO DE LOS LÁCTEOS A NIVEL REGIONAL.

6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

- Realizar un análisis interno y externo de la situación actual de la Asociación de productores de leche (diagnóstico situacional).

- Establecer las alternativas o estrategias, que se requieren tomar para mitigar los efectos de la situación actual y así lograr superarla.

- Desarrollar una investigación de mercados, para conocer la opinión del productor en relación con la comercialización de la leche

- Estructurar el re-direccionamiento estratégico necesario para la organización, que fortalezcan su desarrollo organizacional como empresa competitiva.

- Establecer las estrategias y políticas Corporativas, para lograr los objetivos y los resultados planificados.

- Diseñar el plan de acción acorde con los requerimientos de la organización, que permita la funcionalidad de la organización.

7- APROXIMACIÓN AL MARCO REFERENCIAL

En ASOPROCOLYDA es primera vez que se realiza un estudio a manera de diagnóstico situacional sobre su proceso de manejo administrativo, productivo y de comercialización (compra-venta de la leche). Según lo manifestado por algunos asociados fundadores reconocen la importancia de contar con información especializada y actualizada sobre la situación integral por la que atraviesa su organización.

7.1 MARCO CONTEXTUAL

El Municipio de Aldana está situado en la parte sur-occidental de Colombia en el Departamento de Nariño. Su posición geográfica, según el meridiano de Greenwich es de 05 grados, 16 minutos, 00 segundos de latitud norte y 43 grados, 24 minutos, 00 segundos de longitud. Su superficie es de 52 kilómetros cuadrados divididos en 16 kilómetros para el clima frío y 36 para el páramo.

LOCALIZACIÓN CON COORDENADAS

00º53’10” de latitud norte y 77°41’ 12”de longitud oeste

LÍMITES GEOGRÁFICOS

Norte: Guachucal y Pupiales

Sur: Municipios Ipiales y Cuaspud

Occidente: Municipios Cuaspud y Guachucal

Oriente: Municipio de Pupiales

DISTRIBUCIÓN DEL TERRITORIO POR PISOS TÉRMICOS

• Análisis global del entorno

En el municipio de Aldana se consideran los siguientes pisos térmicos:

Piso frío seco: Va desde 2800-3100 m.s.n.m su temperatura aproximada esta entre 9 y 11ºC se encuentra cubierta por cultivos, ganadería y esporádicos bosques naturales secundarios en los linderos de los predios, se encuentra en la parte sur del Municipio de Aldana. Las veras más representativas son La Laguna, Chitaira, Santa Bárbara, Chapuesmal, Pambarrosa y San Luis.

Piso térmico frío húmedo: Va desde 2900-3200 m.s.n.m y su temperatura se encuentra entre los 5 a 9 ºc, las veredas mas representativas en este piso térmico son Santa María, Caupueran, Muesas, Chaquilulo, Chorrillo y Guespud.

Piso térmico de sub-páramo: Comprendido entre los 3200-3300 m.s.n.m y su temperatura que va entre los 3 y 7ºC, esta zona abarca el alto de Collaburó, Yaguinbud, Santa María y Santa Ana. En las veredas Caupuerán y Muesas.

Relieve en General

El Municipio de Aldana presenta un panorama de montaña, localizado sobre la cordillera oriental, donde se encuentran los siguientes accidentes orográficos como: cerro gordo, el alto de Yanguimbud y el alto Collaburó tanto el resguardo de las Pastas como el resto del Municipio de Aldana pertenecen a la altiplanicie interandina de Ipiales y Tuquerres, encontramos que un 70% del territorio del resguardo y de Aldana es ondulado, un 20% es plano o casi plano en la región sur del municipio y del mismo resguardo de Pastas, un 10% corresponde a suelos quebrados o altamente disectados en las riberas del río Blanco y algunas zonas de las veredas San Luis, Pambarrosa y en Santabárbara.

Existen pequeños predios o áreas cuyos linderos son bosques renovables con especies nativas y exóticas; sus quebradas están totalmente deforestadas y se pueden encontrar suelos erosionados debido al mal manejo de los mismos. Las quebradas que en muchas ocasiones se han seco o en la actualidad no existen.

Hidrografía Principal

El agua se constituye en uno de los elementos básicos y abundantes de la naturaleza, el Municipio de Aldana posee la estructura de haber sido potencial de un importante recurso hídrico, el cual se formó debido a las altas precipitaciones, humedad relativa y el bosque.

El Río Blanco es la fuente hídrica más grande de la localidad que desemboca en el río Guaitara principal corriente hídrica de la cuenca hidrográfica del Guaitara, por ser el único río, en su trayecto divide los Municipios de Aldana y Carlosama. Las quebradas de mayor importancia son: Cienaga Larga que es afluente de ésta: la quebrada Cantores, la quebrada Pusialquer, la quebrada Calaveras, la quebrada Chichiguas, la quebrada la Merced o Santa María, quebrada Aguas Gordas, quebrada la Piñuela, quebrada las Piedras, quebrada Chapuesmal.

Cuenca alta del Río Guaitara

La cuenca del Río Guaitara tiene como fuente principal el río Guaitara, nace en el Volcán Chiles a 3550m.s.n.m, inicialmente se llama Játiva y se origina por el deshielo, lleva un caudal 755lts/s, a 3600 m.s.n.m, nace todo el proceso geotérmico y conforma la quebrada el Alumbre que al juntarse con la fuente Játiva forman el río Carchi, nombre que se da en el Ecuador hasta el puente internacional Rumichaca, recorriendo un tramo de 45 kilómetros recibiendo a partir de allí el nombre de Guaitara, hasta su desembocadura en el Río Patía. Al pasar por la sabana de Tuquerres e Ipiales, en la parte oriental, recibe las corrientes que nacen en el Páramo de los principales accidentes orográficos de la región, tal es el caso del Río Blanco.

Sub Cuenca del Río Blanco

El río Blanco es uno de los principales causes de la sub-cuenca hidrográfica del rio Blanco, recibe las aguas de las quebradas: Santa María, Las Piedras, Chapuesmal, Muesas y los drenajes directos que desembocan en el río Blanco.

Río Blanco nace en las estribaciones de los volcanes Cumbal y Chiles en la cordillera occidental, a una altitud de 4600m.s.n.m. Hace un recorrido de 37.7km, de occidente a oriente y vierte sus aguas en el río Carchi en el punto denominado Las Juntas, con un caudal de 3,4 m3/s; atraviesa el municipio y sirve de límite con el municipio Carlosama.

DIVISIÓN POLÍTICA ADMINISTRATIVA

El municipio de Aldana está conformado por 13 veredas, 3 barrios y una urbanización. El resguardo de Pastas Aldana está conformado por parcialidades.

ORGANIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN INDÍGENA EN EL TERRITORIO DE ALDANA

La población indígena representa más del 98% de la población total del municipio de Aldana, distribuida en 1 resguardo, que ocupan más del 90% del área municipal, a este territorio se le denomina Pastas Aldana.

La economía agropecuaria es la principal actividad, ligada al trabajo familiar, venden sus productos por debajo del costo de producción, sin obtener ganancia, solo para subsistir.

Eventos como la construcción de una casa, fiestas religiosas, condiciones de trabajo –la minga- ferias, son condiciones de vida, de asociación y de interacción, con toda la comunidad.

El grueso de la población indígena se encuentra circunscrito al sector rural, no obstante, algunos se encuentran en los centros urbanos, pero tienen sus terrenos en la parte rural.

El cabildo se organiza de la siguiente forma:

1 Gobernador principal

1 Gobernador primer suplente

1 gobernador segundo suplente

4 regidores principales

8 regidores suplentes

4 alcaldes

Parcialidades

• Nastar

• Pastas

• Cuasmayan

• Chalapud

Por estar situado en la parte montañosa de los Andes Colombianos, más prácticamente en la meseta de Tuquerres e Ipiales, Aldana se encuentra a 3.050 metros de altura sobre el nivel del mar y su temperatura media es de 11 grados centígrados, distancia de Pasto 112 kilómetros por la carretera Bolivariana, 12 kilómetros de la ciudad de Ipiales y 14 de la frontera Colombo-ecuatoriana.

Sus habitantes, laboriosos por la naturaleza, se dedican en un alto porcentaje a la.

La ganadería, renglón importante en la economía de los Aldanenses ocupa un lugar predominante y se encuentra favorecida para su desarrollo y ensanchamiento gracias a la fertilidad de su suelo y la bondad de sus pastos naturales. La cría, la ceba de ganado y la producción de leche en la región muestran un alto índice en cantidad, aunque con poca tecnificación.

La mayor parte de la geografía municipal está ocupada por el Resguardo de Pastas, que hace parte del Gran Territorio Ancestral del Pueblo de los Pastos, en el altiplano de Túquerres e Ipiales, con una población de 6000 habitantes y un área de 45 km2, representa el 90% de la superficie del municipio de Aldana (52 km2).

Habitantes en el municipio

• No. Habitantes Cabecera: 1724

• No. Habitantes Zona Rural: 5079

• Total: 6803

Distribución por sexo:

• No. Hombres: 3270

• No. Mujeres: 3510

• Medio Socio-Cultural:

La población predominante en el entorno geográfico es perteneciente a la etnia de los Pastos, muy apegados a sus normas, tradiciones, ritos, usos y costumbres, lo cual se constituye en una barrera importante cuando se trata de adelantar proyectos que requieren visión, gestión y manejo empresarial, lo cual riñe con su manejo tradicional del sector primario (productor de materias primas), su resistencia al cambio y a la ruptura de paradigmas que forman parte de su inconsciente colectivo.

El desarrollo rural es quizás una de los programas más retrasados y abandonados en el Resguardo. Esta situación se refleja en los bajos niveles de productividad y altos índices de disparidad entre las zonas rurales y urbanas. Casi que se podría concluir que los programas planteados en años anteriores, no han llegado al campo en la forma o profundidad requeridas.

• Medio Económico:

La mayor parte de la población campesina del Municipio de Aldana son productores minifundistas dedicados a la explotación de ganado lechero, para sobrevivencia o como medio de subsistencia, cultivadores de papa y una pequeña cantidad de agricultores dedicados al cultivo de arveja y de haba.

Los pequeños productores del Municipio en su gran mayoría no sobreviven de las pequeñas parcelas cultivadas (entre 1-5 has), ni de las vacas de ordeño (1-5), razón por la cual dedican el tiempo a emplearse como jornaleros rurales, percibiendo por ello un ínfimo ingreso de $10.000 pesos por día. Bajo estas circunstancias encontramos que la mayoría de los Campesinos de la región tienen que sobrevivir con un ingreso inferior a los $300.000 pesos mensuales, muy por debajo del salario mínimo legal vigente en Colombia.

El sector de economía Campesina a nivel del Municipio de Aldana-Nariño, solo produce materias primas (renglón primario de la economía regional), sin ningún proceso de transformación Agro-industrial que les permita generar valor agregado a la producción local, dejando todas las posibilidades de negocio a la cadena de intermediación, quienes en últimas se apropian de las ganancias que por derecho propio le debiera corresponder a los generadores de toda la cadena productiva.

Bajo las actual radiografía del sector rural del Municipio son pocas por no decir no existen posibilidades de fortalecimiento de éste importante sector, debido a la mínima inversión gubernamental en el campo, a la situación actual del sector y a la forma tradicional de explotación de la población (cultura).

• Medio Tecnológico

La tecnología usada a nivel de las fincas utilizadas para la ganadería y a la agricultura es mínima por parte de la mayoría de los Campesinos dedicados a la explotación de sus recursos, en virtud de la carencia total y absoluta de capital de trabajo para realizar inversiones, que les permita mejorar sus hatos lecheros (genética), tecnificar sus praderas con pastos que brinden mejores condiciones nutricionales para los animales, tecnificar los establos, el ordeño manual y las condiciones de extracción y manejo de la leche, abonar los terrenos dedicados año tras años a la producción y mejorar los controles fitosanitarios, entre otras.

A nivel organizativo en el Municipio existe una Asociación de productores de leche que llegaron a constituirse como tal para aprovechar la oportunidad de obtener algunos recursos económicos de parte de la cooperación internacional y gracias a la mediación de la Alcaldía local, que hoy sobrevive del negocio de compra-venta de la leche, pero que carece de un PLAN ESTRATÉGICO para adaptarse al mercado.

Medio Político-Legal

En lo pertinente al Municipio de Aldana-Nariño muy a pesar de que en los programas de gobierno de los Alcaldes de turno, se plantea la prioridad para la atención y para la inversión de recursos en el sector agropecuario, la realidad es que es en mínima cuantía que se hace la inyección de los recursos del presupuesto del Municipio y del Resguardo, comparada con el cúmulo de necesidades y demandas del citado sector.

La situación planteada no es solo con el sector Agropecuario sino que aplica para los otros sectores de que no tienen destinación específica por parte del Gobierno Nacional (vivienda-cultura-recreación y deportes-comercio-industria-etc) y que en razón directa a la disponibilidad de manejo de estos recursos por parte de los Alcaldes de los municipios de 6ª categoría, es un porcentaje muy bajo los aportes que se pueden hacer para atender las demandas y necesidades existentes acumuladas años tras años.

El marco legal constitucional de nuestro país establece como máximo ordenador del desarrollo nacional, regional y municipal, a nivel social, económico, político, cultural y ambiental, al estado; sin embargo no existen políticas públicas para los sectores y renglones productivos, que son trabajados por los pequeños productores de economía campesina, quienes se debaten ante las avalanchas de los mercados y de los intereses económicos que no tienen consideración alguna.

• Medio Ecológico

La relación hombre-naturaleza de la comunidad del Resguardo Indígena de Pastas, es producto de la cosmovisión que tienen como consecuencia lógica, de la sabiduría ancestral, de sus usos y costumbres heredados de sus mayores y que en este sentido se reflejan en la manera y en las prácticas de manejo, conservación y protección de los recursos naturales existentes en la región.

En el territorios indígena el ordenamiento territorial es manejado por el pensamiento y la sabiduría de la comunidad, el manejo comunitario acerca de la reorganización de la tierra mediante la concertación y el consenso intercultural, entonces el fin principal de ser indígena está enmarcado en el concepto de integralidad, desde este punto de vista hay una relación íntima entre el indígena y el entorno que lo rodea, es decir, el medio ambiente, y por varios años desde la existencia de las poblaciones milenarias el ordenamiento parte desde el entorno y termina en el entorno ligado a las actividades sociales, de tal forma que se le da un nivel jerárquico a la madre naturaleza. Las actividades se realizan con cierta medida de respeto y divinidad.

La recuperación de estos conceptos siendo propios, se deben aplicar en planes destinados a la protección del medio ambiente, entendiendo que hay un deterioro agravado por costumbres adquiridas en los procesos de inculturación que han vivido las comunidades indígenas. Hay que tener en cuenta también, que el interés por preservar el medio ambiente es general, sujeto bajo leyes de carácter internacional, pero como pueblos indígenas somos los llamados a emprender un verdadero proceso para la recuperación de nuestro entorno y por supuesto afianzarnos en dichas leyes para desarrollar y ejecutar proyectos de impacto.

7.2- MARCO HISTÓRICO

La idea de conformar la asociación de pequeños productores y comercializadores de leche en el Municipio de Aldana nació desde la Alcaldía de Aldana en el año 2006, durante el periodo del señor Isaías Tumbaquí Belalcazar como Alcalde Municipal, es así que la Alcaldía Municipal elaboró el proyecto y lo presento a ADAMS, quienes una vez revisado y aprobado, aportaron los recursos económicos y de capacitación a los asociados. El aporte de ADAMS fue de ochenta y dos millones seiscientos noventa y tres, setecientos cincuenta y dos mil pesos ($ 82.693.752.oo), recursos con los cuales se construyó la infraestructura básica para la instalación del tanque de enfriamiento con capacidad de 6000 lts. Se construyó la planta de tratamiento de aguas residuales, una caseta para la instalación de la planta de energía.

Se capacitaron a los socios en temas relacionadas con el agro y las prácticas de buen ordeño. Para acceder a estos recursos los socios debían estar organizados, legalmente reconocidos ante la cámara de comercio y tener un lote de su propiedad. El 7 de septiembre de 2007 ante la cámara de comercio de Ipiales y la Dian, se constituyó legalmente la Asociación. El lote fue donado por la alcaldía municipal en el año 2009 durante el periodo del señor German Ortiz.

La Asociación de Productores y Comercializadores de Leche y Desarrollo Alternativo ASOPROCOLYDA como se denomina, en sus inicios se formó con 208 familias de todas las veredas del municipio y en la actualidad cuentan con 114 asociados activos y 14 asociados inactivos, lo que representa unas 640 personas beneficiadas con el proyecto. Para la organización de la Asociación se conformó una junta administradora, la primera junta administrativa se constituyó de la siguiente manera:

Presidente: Jesús Olmedo Valencia.

Vicepresidente: José Euler Unigarro

Secretario: Jairo Alfredo Muñoz

Secretario Suplente: Oswaldo Unigarro

Tesorero: Marco Antonio Rosero

Tesorero Suplente: Edgar Coral Martinez

Fiscal. José Anibal Tutalcha

Fiscal Suplente: Wilson Armando Valencia

Vocales: Nicolás Caliza

Hugo Unigarro

Luis Umberto Erira

Servio Antonio Zuñiga.

Quienes estuvieron al frente de la asociación desde 20 de agosto de 2007 hasta el 20 de agosto de 2009. La parte relacionada con el manejo de las cuentas de la asociación estuvo manejada por el tesorero durante los primeros meses, pero a partir del 20 de agosto de 2007 la empresa contrato una contadora quien entrega un balance anual sobre estado contable y financiero de la Asociación, con base en la información que le suministra el tesorero de la Asociación.

La falta de conocimiento en cuanto al manejo administrativo no les ha permitido crecer como se espera, la dedicación a la empresa es parcial y por el trabajo que realizan no perciben ninguna bonificación económica (junta directiva).

En sus inicios ASOPROCOLYDA recogía la leche mediante cuatro rutas, que comprendía las veredas Caupueran, Santa María, Muesas y una ruta que recorría el resto de veredas del Municipio. Una vez almacenada la leche esta se vendía a queseras del Municipio de Pupíales. En sus inicios se logró almacenar 5000 litros diarios, volumen que ha ido disminuyendo por retiro de socios.

A partir del Diciembre de 2010 se logró comercializar la leche con Alquería, quienes se encargaron de recoger la leche en la planta a precios muy bajos, argumentando que la calidad no es muy buena. Esta situación perjudicó enormemente a la asociación ya que el precio de venta no compensa a los socios. La planta no cuenta con el equipo y la infraestructura necesaria para un laboratorio, por lo cual únicamente han venido realizando ensayos de temperatura, densidad y acidez que se lo realiza diariamente y los ensayos de reductasa y refractometria que se realizan ocasionalmente.

Para dar solución al problema de control de calidad de la leche, se ha adelantado la gestión necesaria ante el Departamento Para la Prosperidad Social DPS, que permita la consecución del laboratorio y el cual está en trámite. Para acceder al equipo de laboratorio, ASOPROCOLYDA debe contar con la infraestructura adecuada y con la normatividad vigente. Obra que se viene adelantando con el apoyo de la Alcaldía Municipal, el Cabildo de Pastas y gran parte con recursos propios.

En el año 2011 la asociación a travesó una de las mayores dificultades con la inundación del centro de acopio que deterioro gran parte de la infraestructura y equipos de la Asociación a consecuencia de las fuertes lluvias que se presentaron en la región. Por esta razón se recibió el apoyo del Departamento para la prosperidad social DPS , la fundación Colombiana para el desarrollo FULODE Y la Fundación Panamericana para el desarrollo FUPAD, que destinaron recursos destinados a la ola invernal del orden de noventa millones de pesos ( $ 90.000.000) m/cte para la recuperación del centro de acopio, cuyo objeto fue “ recuperación del centro de acopio lechero ASOPROCOLYDA mediante la rehabilitación del sistema de drenaje y evacuación de aguas lluvias”. Obra ejecutada en el periodo comprendido entre Noviembre de 2012 a Febrero de 2013.

7.3 MARCO DE ANTECEDENTES

Para el desarrollo del presente estudio asumido como medio o instrumento para diseñar un Plan Estratégico para ASOPROCOLYDA en Aldana-Nariño, consideramos de vital importancia tomar como referencia el estudio denominado: DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO PARA LA FUNDACIÓN LATINOAMERICANA PARA EL DESARROLLO SOCIAL, DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO, DEPARTAMENTO DE NARIÑO, como un proceso investigativo realizado con base en los parámetros técnicos de la Planeación Estratégica y por estar destinado al mejoramiento del sistema de manejo tradicional de la corporación a nivel interno y por ende a tener unas mejores posibilidades a nivel externo, para crecer en competitividad en los mercados existentes a nivel regional y nacional, mediante el diseño de estrategias pertinentes encaminadas a la consecución de los objetivos y logro de la organización.

TEMA.

Planeación Estratégica

LINEA.

Gestión y Desarrollo Humano Sostenible

SUBLINEA.

Organización, Competitividad y Desarrollo social

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Descripción del problema. La fundación Latinoamericana para el Desarrollo Social - FUNLATINA, es una organización fundada el 21 de Noviembre de 2007 con sede es la ciudad de San Juan de Pasto, la cual tiene como objeto principal el diseño y ejecución de programas y proyectos para el desarrollo social, económico y cultural de la población, actividades que desarrolla con calidad y profesionalismo.

Los objetivos específicos de la fundación son principalmente promover estudios e investigaciones que aporten al desarrollo económico y social de la población y que contribuyan a incentivar el espíritu empresarial en la comunidad, así mismo la Fundación tiene como objetivo desarrollar programas y proyectos y productivos para la juventud fortaleciendo también de esta manera su formación empresarial. Ha desarrollado sus actividades a través de una gerencia tradicional, lo cual no le ha permitido alcanzar el posicionamiento deseado a pesar de que cuenta con un amplio portafolio de servicios y un excelente respaldo profesional.

Teniendo en cuenta los cambios originados por la apertura de nuevos mercados, la aparición de nuevos competidores, el crecimiento económico del sector al cual pertenece la Fundación, entre otros factores, es posible determinar que el manejo administrativo actual presenta deficiencias que en el futuro cercano pueden constituir desventajas, razón por la cual se hace necesario un proceso de innovación gerencial, que genere competitividad y productividad de la organización en el sector.

FUNLATINA, en la ciudad de San Juan de Pasto, carece de un PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO que articule a todas las áreas de la organización con una visión futurista que le permita re-direccionar su accionar y adaptarse al entorno cambiante donde se desarrolla, para que con bases sólidas pueda desarrollar todas sus actividades bajo criterios de eficiencia, eficacia y productividad.

Se puede destacar que la Fundación presenta un problema marcado originado en las áreas administrativa, comercial y técnica, ya que a través de su trayectoria se observa la carencia de un PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO articulado, lo cual viene repercutiendo de manera negativa en los resultados globales de la organización.

FUNLATINA, no cuenta con herramientas gerenciales formales que contribuyan a reorientar su actuación con miras a mejorar sus resultados y a lograr un posicionamiento competitivo en la región.

La Fundación adolece de elementos fundamentales que guíen su accionar presente y que la orienten como brújula hacia el norte deseado, es decir la organización como empresa no ha establecido formalmente su Misión, Visión, Principios, Valores y una estructura organizacional adecuada, ya que no ha desarrollado lo que se conoce como “Proceso de Visualización", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea crear.

FUNLATINA, no cuenta con una estructura organizacional debidamente formalizada a través de un organigrama, que permita visualizar los niveles de autoridad y responsabilidad, así mismo, no ha diseñado un manual de funciones, un manual de procedimientos, ni tampoco cuenta con un reglamento interno de trabajo, lo cual limita el funcionamiento adecuado de la organización.

Administrativamente, el problema central de la organización radica en la debilidad con que se desarrollan cada una de las etapas del proceso administrativo como son la carencia de planes debidamente fundamentados tanto a corto, mediano y largo plazo, la estructura organizacional no está acorde con los requerimientos de la Fundación ya que la carencia de recurso humano está impidiendo la óptima prestación del servicio más que todo en el área técnica operativa, así mismo, la toma de decisiones está centralizada y existe muy poca delegación de autoridad, se carece de incentivos y planes que motiven a los funcionarios ya que la dirección es débil y no influye positivamente para que las personas contribuyan al logro de los objetivos establecidos con lo cual se concluye que la escaza dirección empresarial es un factor de importancia que ha impedido lograr el éxito total de la organización tal como los miembros de la misma lo esperan.

Desde el punto de vista del control se puede afirmar que a pesar de que la organización cuenta con algunos controles operativos generales no posee un adecuado sistema de control interno que garantice el óptimo cumplimiento de actividades y procesos ya que no existe evaluación del personal ni informes periódicos de desempeño

Se desconoce por parte de los miembros de la Fundación y de los funcionarios los elementos que deben integrar la filosofía corporativa ya que esta no ha sido desarrollada, discutida, consensuada y compartida por todos los miembros de la organización. No existe en FUNLATINA una cultura corporativa la cual trata acerca de los principios básicos que las personas que conforman la organización deben compartir y aceptar, es decir se carece de las pautas generales que orienten los comportamientos personales y grupales en la Fundación

Desde el punto de vista comercial o de marketing, la carencia de planes de mercadeo y de un área especializada en este campo no han permitido alcanzar el posicionamiento y participación en el mercado que se ha deseado ya que los directivos no son conscientes de las grandes ventajas que supone a la trayectoria de la organización el someter su actividad a la disciplina de un plan de marketing ya que a través de este se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un análisis real de la situación de la organización en el sector o en la industria donde se desarrolla.

La promoción a pesar de ser uno de los elementos principales de la mezcla de mercadotecnia no está presente dentro de los planes o presupuestos de la organización ya que se desconocen sus beneficios, es decir se carece también de mecanismos promocionales para informar al mercado o persuadirlo respecto a los servicios que presta la Fundación

Los anteriores factores pasan a ser determinantes para considerar que existe la necesidad para la organización de contar con un adecuado plan estratégico que le permita una mayor y mejor utilización de todos los recursos con los que cuenta para lograr así un máximo desarrollo de sus actividades

Formulación del problema

¿Cuáles son las estrategias a implementar a través de un plan de acción corporativo para Fundación Latinoamericana para el Desarrollo Social – FUNLATINA de la Ciudad de San Juan de Pasto, Departamento de Nariño, que le permitan mediante su desarrollo poder alcanzar los objetivos organizacionales propuestos?

OBJETIVOS

Objetivo General Diseñar el Plan Estratégico Corporativo para la Fundación Latinoamericana para el Desarrollo Social – FUNLATINA en la Ciudad de San Juan de Pasto, Departamento de Nariño.

Objetivos Específicos

• Efectuar un diagnóstico de la situación actual de la Fundación, tanto a nivel interno como externo.

• Estructurar el re-direccionamiento estratégico necesario para la organización, que permita proyectarla con bases sólidas y planificadas hacia el futuro.

• Formular las estrategias que permitan el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

• Diseñar el plan de acción acorde con los requerimientos de la organización, que permita la funcionalidad de la organización

JUSTIFICACIÓN

Las fundaciones en este caso para poder cumplir con sus objetivos deben tener clara su misión, su visión, deben tener mentalidad comercial y un management acorde al sector en el que desempeñan sus actividades.

El entorno cambiante hace que las empresas incluso las empresas sociales como las Fundaciones, estén en competencia continuamente para su supervivencia; El éxito en un mercado tan fluctuante se logra brindando un buen servicio al cliente, prestando servicios de alta calidad, innovando y mejorando los procesos para superar así las expectativas del cliente.

Específicamente en el sector de este tipo de empresas sociales la competitividad empresarial descansa en la capacidad de las organizaciones para adaptarse, anticiparse y responder creadoramente a los cambios que se producen en su entorno, un entorno empresarial cada vez más turbulento y dinámico.

Por lo anteriormente expuesto FUNLATINA en la Ciudad de Pasto requiere para re-direccionar sus actividades en post de un mejoramiento global a futuro diseñar e implementar un plan estratégico que se constituya en herramienta de trabajo, ya que durante su preparación y evaluación se buscan alternativas y se proponen cursos de acción que re-direccionen a la empresa. Convertido en un método de alta eficacia, el plan estratégico corporativo aparece como una necesidad vital para las empresas actuales, junto con los conocimientos del ejercicio profesional y la gerencia de marketing.

El Plan Estratégico Corporativo se justifica, ya que además de tener aplicabilidad académica, se espera que se implemente en FUNLATINA, puesto que ayudaría sustancialmente a que mejore su ambiente interno e incremente los niveles de participación en el mercado, posicionamiento y competitividad.

Desde una perspectiva teórica la investigación a realizar permite la aplicación de conceptos claves de administración estratégica y aspectos relacionados con marketing de servicios, así mismo el desarrollo de un plan estratégico para FUNLATINA

Metodológicamente el trabajo aporta a la organización el uso de herramientas de planificación estratégica y su desarrollo se efectuará desde el diagnostico retrospectivo, análisis del direccionamiento actual de la organización hasta el diseño del plan estratégico y plan de acción es decir el re.-direccionamiento de la empresa hacia el futuro.

7.4 MARCO TEÓRICO

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica previamente definida es quizás la herramienta administrativa más importante, de la que depende el éxito de cualquier empresa u organización que ha sido manejada de manera tradicional, sin premisas de planeación, organización, dirección, control y evaluación.

La empresa fija sus objetivos, sus metas, y luego debe planear cómo cumplirlos, qué hacer para lograrlos, y eso es básicamente la planeación estratégica. La planeación supone la necesidad de anticipar el futuro, anticipar los riesgos, los beneficios, las oportunidades, las falencias, para con base a ellos fijar un plan para actuar en función de lo previsto y así aprovechar al máximo las oportunidades detectadas y evitar los riesgos, o por lo menos mitigar sus consecuencias.

Es por lo anterior que la planeación estratégica es una herramienta imprescindible no sólo para la empresa sino para la vida personal, puesto que si se quiere avanzar ya sea profesionalmente, económicamente o personalmente, es necesario trazar objetivos, planes, estrategias que al final nos llevarán a conseguir lo que se pretende.

La planeación estratégica es válida y necesaria en cualquier campo, la puede realizar cada empresa que conoce profundamente su estructura, su cultura, sus capacidades, sus debilidades, sus ambiciones, objetivos y su visión, puesto que cada empresa es un caso particular, un mundo aparte que requiere de planes y estrategias específicas.

Es importante tener presente que en la planeación estratégica nada es generalizable. Nada se puede copiar e implementar sin antes hacer un estudio y adaptación acorde al medio en que se requiere implementar.

PROCESO: Se inicia con el establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y política para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los resultados. (Valencia J).

“Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas...” (Humberto Serna)

El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:

• Formulación de la estrategia

• Implementación de la estrategia

• Evaluación de la estrategia

Formulación de la Estrategia: la formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.

Formulación de las Metas: Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión de la organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la misión. Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen todos los estrategas ¿qué queremos de la empresa?

La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe hacer, esta misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Por ejemplo, la misión de una empresa de transporte interprovincial podría ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro así como precios razonables y rutas a todas las ciudades del país.

Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o éticos, o implicar asuntos prácticos, tales como el tamaño que a los administradores les gustaría que tuviera su organización, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustaría producir, o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organización generalmente juegan un papel importante en la creación de dichos valores. Las metas especifican lo que la organización espera cumplir en el corto mediano y largo plazo.

Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia: luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organización no ha estado logrando los objetivos clave o más importantes.

Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se comuniquen claramente a través de toda la organización. Esta óptima situación suele acompañarse de una previa planeación estratégica formal o una formulación informal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de la organización. Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explícita; los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta dirección está tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeñas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación, porque rara vez cuentan con planes estratégicos formales.

Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes: ¿cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos? ¿En qué áreas de competencia sobresalimos?

Análisis del Ambiente: luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategia actual identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para poder lograr nuestros objetivos.

La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y político/legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Asimismo, este análisis nos permite descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrentan. Michael Porter dice: “Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.”

Tipos de análisis:

Análisis Externo: Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término “externas.”

En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macro ambiente más amplio.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industria de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En caso contrario, entonces la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.

Analizar el macro-ambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de las compañías extranjeras.

Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.

Análisis Interno: El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y de desarrollo y sistema computarizado de información de un negocio.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.

Toma de Decisiones Estratégicas: Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la organización junto con sus oportunidades y amenazas externas.

La comparación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas normalmente se conoce como análisis FODA. El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales. Estas opciones estratégicas conciernen:

Identificación de Alternativas Estratégicas

En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.

Si sólo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se necesitará mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratégico.

Selección de Alternativas Estratégicas: Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la organización. Las nuevas capacidades pueden conseguirse sólo a través de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles o que no existan. Por lo contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas reconocidas de la empresa.

Implementación de la Estrategia: La empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas (etapa activa)

Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica.

Objetivos de la Planificación Estratégica

• Conseguir una ventaja competitiva:

• Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los demás competidores.

• Adaptación al medio ambiente.

• Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.

• Utilización óptima de los recursos.

• Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor flexibilidad:

• La preparación y adaptación al cambio deben ser consideradas como un elemento clave en unos entornos cada vez más difíciles, turbulentos y cambiantes.

Importancia de la Planificación Estratégica: Definiendo la misión de las empresas en términos específicos, le es más básico imprimirles dirección y propósitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.

Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica se encuentran:

• Aceleración del cambio tecnológico.

• La creciente complejidad de la actividad gerencial.

• Creciente complejidad del ambiente externo.

• Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.

El proceso de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA se enmarca dentro de las teorías administrativas de la gestión empresarial, sobre la base del marco de referencia que defina la dinámica de cambio constante que crea valor en las organizaciones.

Análisis Estratégico: Óptica orientada a la acción de la competencia y determinar cursos de acción que nos permitan posicionamos y obtener ventajas frente a los adversarios y de cara a conseguir alcanzar nuestros objetivos (debilidades y amenazas). Este análisis genera información para la toma de decisiones.

Elección estratégica: Supone evaluar la información, sintetizarla y ver sus pro y sus contras y sobre todo confrontar nuestras observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y capacidades), lo cual permite formular alternativas o cursos de acción acordes con nuestros deseos, circunstancias y capacidades.

Implementación de la estrategia: Se debe preparar a la organización tanto en sus aspectos estructurales como organizativos, para acometer las estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor humano, para asumir el cambio.

Aspectos a Tomar en Cuenta para elegir el Curso de Acción más Conveniente. Generar opciones estratégicas: concretando y sintetizando en cursos de acción las posibilidades que de acuerdo con el análisis y la posición que vemos como factibles.

Evaluar las posibles líneas o cursos de acción: concretadas en estrategias, para determinar su congruencia con nuestros: objetivos generales, preparación y potencialidad para ponerlas en marcha, así como el riesgo que implica y los posibles resultados a alcanzar.

Dimensiones del Proceso Estratégico: Se compara el Proceso Estratégico desde una perspectiva espacial relacionando la doble dimensión que existe entre el análisis del medio con el proceso de toma de decisiones.

Fred David, establece un procedimiento lógico para desarrollar con éxito la PLANEACION ESTRATEGICA, que permite formular, implementar y evaluar las decisiones de los diversos departamentos de una organización que le permiten alcanzar sus objetivos.

La planificación, para que tenga éxito, debe tomar en cuenta tres elementos: la comunicación, participación y el entorno.

La comunicación y la participación permiten que todo el personal se motive y por ende existirá un compromiso con la organización. Fruto de la motivación y compromiso es la productividad y la menor oposición al cambio, elementos esenciales para la viabilidad de las empresas. Si no se logra el compromiso a corto plazo se puede lograr la permanencia en el mercado, pero a largo plazo no.

El tercer elemento de éxito, es el entorno, que sugiere un estudio del pasado, presente y futuro del mismo, la tarea es crear escenarios en los que se desenvolverá la empresa. El análisis del entorno no solo debe ser a nivel local y, si el caso amerita, internacional, global y mundial.

El proceso de administración estratégica consta de tres pasos: Formulación, implementación y evaluación, el mismo que será desarrollado a continuación:

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA- La formulación de la estrategia implica:

ELABORAR O REDIRECCIONAR LA MISIÓN:

Es el elemento central que guiara todas las actividades de la empresa, y por ende, de sus empleados. Definir el propósito de la empresa y el negocio en el que se encuentra, nos ayudaran a formular la misión.

La misma debe ser de conocimiento de todos los trabajadores y clientes reales y potenciales de la empresa, debe despertar sentimientos positivos en los trabajadores de esta manera ellos estarán conscientes que con su trabajo, simple o complejo, ayudan a lograr el propósito de empresa. Para los directivos de la empresa, la misión ayuda fundamentalmente a seleccionar estrategias, entre las posibles de aplicación.

MATRICES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS

MATRIZ DOFA: Los factores internos (Fortalezas y Debilidades) y externos (Oportunidades y Amenazas) deben ser listados y enfrentados entre sí, para encontrar caminos viables que favorezcan a la empresa.

Se deben encontrar factores de éxito comunes a las empresas que compiten en el sector, tal como calidad, precio, posición financiera, etc., se esta manera se podrá evaluar bajo los mismos parámetros a la empresa y sus competidores, y encontrar puntos aprovechables ya sea para acercarse o alejarse de ellos.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI): Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.

1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño dela organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE): Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)= Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades. Los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

LA MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA): La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos.

a) Pasos para preparar una matriz PEYEA

• Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

• Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

• Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.

• Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

• Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

• Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del análisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa está situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas.

Por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación en conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa. Como se señala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecería Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA: Instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella.

Dimensiones evaluativas:

1. La posición competitiva2. El crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por ordende atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante I:

1. Las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados ylos productos presentes.2. No se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas.3. Si tiene demasiados recursos, las estrategias para la integración hacia atrás, hacia delante u horizontal podrían ser convenientes.4. Si está demasiado comprometida con un solo producto, la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externasen muchas áreas.5. Pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.6. Suelen ser líderes en el desarrollo de productos ³verdes´ y en defender la conservación del ambiente.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante II:

1. Tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado.2. Aun cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad.3. Están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento. La primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva.4. Si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable.5. La liquidación o el despojo se deben considerar como última instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para volver a comprar acciones.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante III:

1. Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles.2. Deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación.

3. Se debe perseguir, en primer lugar, una reducción considerable de los costos y del activo.4. Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas.5. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante IV:

1. Tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento.2. Tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio.3. Tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y, muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados.4. Pueden constituir empresas de riesgo compartido.

LA MATRIZ DE CRECIMIENTO – PARTICIPACIÓN: Conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970 y publicada1 por el presidente de la citada consultora Henderson 1973. Se trata de una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa. Sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

Descripción de la Herramienta

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir, en qué negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono.

El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales cuadrantes son:

a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.

b) INCÓGNITA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.

c) VACA. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.

d) PERRO. no hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa

Matriz de Boston Consulting Group respecto a otras herramientas

Existe una gran confusión en Internet en lo que se refiere a la “Matriz de Crecimiento – Participación” y la “Matriz de la Ventaja o los Entornos Genéricos de Boston Consulting Group”. Ambas son matrices creadas por Boston Consulting Group, aunque sólo se suele denominar Matriz BCG a la primera.

Algunos consideran que lo más importante de la evolución de la Matriz del Boston Consulting Group ha sido la Matriz de Mckinsey, aunque se trata de un modelo algo más complejo, de 9 x 9 cuadrantes, y analizando variables adicionales. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho más diversificadas o para análisis más completos.

Conviene destacar que la "Matriz de Crecimiento - Participación" más comúnmente llamada "Matriz BCG" se trata de un análisis de tipo interno (analiza la cartera de negocios al igual que la "Matriz de Mckinsey". Por contra, los "Entornos Genéricos de Boston Consulting Group", "Las Estrategias Genéricas de Porter" o el "Análisis Porter de las cinco fuerzas" se trata de un medio de análisis más bien externos (sectoriales)

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)

Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta técnica es la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analítico para formular estrategias. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados de los análisis de la adecuación de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz AODF, el análisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.

Procedimiento de elaboración de la MCPE

Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos críticos para el éxito y diez factores internos críticos para el éxito.

Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos críticos para el éxito.

Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.

La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene repercusiones para la elección concreta que se está considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.

Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: "¿Afecta este factor la elección de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese factor particular.

Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa estratégica (considerando sólo el factor adyacente crítico para el éxito).

Calcule las calificaciones de¡ atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando sólo el impacto del factor adyacente crítico para el éxito, interno o externo.

Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más altas indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas.

DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Es necesario contar con una serie de estrategias posibles y elegirla que mejor aproveche los factores internos y externos. Por lo tanto, las estrategias viables deben surgir de analizar en conjunto las siguientes variables:

• La fortaleza financiera de empresa, la estabilidad del ambiente externo, la fortaleza del sector empresarial y la ventaja competitiva de la empresa.

• El crecimiento del mercado y la posición competitiva de la empresa.

Luego de encontrar una serie de estrategias viables, deben ser sometidas a una confrontación con las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, para determinar cuál de ellas será la estrategia que permita alcanzar los resultados más óptimos para la empresa.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA: Básicamente es la puesta en marcha de la estrategia definida en el proceso de formulación de la estrategia, las tareas centrales de este proceso son:

• Establecer objetivos a corto plazo.

• Definir las políticas.

• Motivar a los trabajadores.

• Asignación de recursos.

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: Es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.

¿Qué pasa si las estrategias tomadas no nos conducen a las metas formuladas o por el contrario nos generan problemas difíciles de solucionar? Es importante alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situación inicial.

El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan.

La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada, debemos controlar la presión ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presión de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluación por lo que debe cuidar que los resultados sean lo más objetivos posibles.

El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer demasiada énfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluación ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada de la Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.

El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:

a.- Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas

b.- Medición del desempeño organizativo

c.- Realización de acciones correctivas

El fin de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:

a.- Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias

b.- Examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias

c.- Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones.

La Evaluación de las Estrategias tiene como finalidad reflexionar acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la formulación de criterios de evaluación. La evaluación debe ser continua y no al final de manera de corregir las desviaciones, porque de lo contrario podría ser muy tarde.

Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y actuar rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la junta directiva, evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas nos dirán si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia.

Más aún si las Estrategias son de largo alcance es necesaria una evaluación continua a través de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos indiquen que vamos por el camino correcto. Según estudios de Lindsay y Rue. La Evaluación de Estrategias debería ser usada frecuentemente si la inestabilidad y la complejidad del medio aumentan.

7.5 MARCO CONCEPTUAL

ACCIONES CORRECTIVAS: Una acción correctiva es aquella que llevamos a cabo para eliminar la causa de un problema. Las correcciones atacan los problemas, las acciones correctivas sus causas.

ADMINISTRACIÓN: Nos indica un conjunto ordenado y sistematizado de principios, técnicas y prácticas que tiene como finalidad apoyar la consecución de los objetivos de una organización a través de la provisión de los medios necesarios para obtener los resultados con la mayor eficiencia, eficacia y congruencia; así como la óptima coordinación, aprovechamiento del personal, de los recursos técnicos, materiales y financieros.

ANÁLISIS: Mediante esta acción se puede identificar los diferentes factores empresariales, su naturaleza, la relación entre los mismos, la problemática existente, para posteriormente sacar conclusiones claves.

ASOCIACIÓN: Es una entidad formada por un conjunto de asociados o socios para la persecución de un fin de forma estable, sin ánimo de lucro y con una gestión democrática. La asociación está normalmente dotada de personalidad jurídica, por lo que desde el momento de su fundación es una persona distinta de los propios socios, que tiene su propio patrimonio en un principio dotado por los socios, y del que puede disponer para perseguir los fines que se recogen en sus estatutos.

CADENAS PRODUCTIVAS: Cadena productiva es el conjunto de operaciones necesarias para llevar a cabo la producción de un bien o servicio, que ocurren de forma planificada, y producen un cambio o transformación de materiales, objetos o sistemas. Una cadena productiva consta de etapas consecutivas a lo largo de las que diversos insumos sufren algún tipo de transformación, hasta la constitución de un producto final y su colocación en el mercado.

COMPETITIVIDAD: Capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

CLIMA ORGANIZACIONAL: Estado de percepción que el personal de una organización tiene sobre su empresa con respecto al ambiente donde trabajo.

CULTURA ORGANIZACIONAL: Conjunto de valores y principios de carácter grupal compartido destinada el cambio planificado en organizaciones. Su conformación exige un proceso completo de especificación y adaptación a tales características.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Ligado a cultura organizacional, son los valores, principios y conceptos sociales del conjunto de personas de la organización, todas estas orientadas a las operaciones básicas y de cambio planteadas.

DIAGNOSTICO: Permite la identificación y explicación de las variables directas e indirectas inmersas en un problema, más sus antecedentes, medición y los efectos que se producen en su medio ambiente.

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL: Es la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación actual de la organización o el proceso, en función de los resultados que se esperan y que fueron planteados en la Misión. Es a la vez una mirada sistémica y contextual, retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa.

DIRECCIÓN: Habilidad gerencial y de liderazgo mediante la cual se dirige, influye y motiva a los seguidores y miembros de la compañía a la consecución de tareas relativas al mejoramiento empresarial.

EFICACIA: Es la capacidad de acertar en la selección de los objetivos y las labores más adecuadas de acuerdo a las metas de la organización.

EFICIENCIA: Es la capacidad de hacer las labores trazadas de la mejor manera posible con un mínimo de recursos empleados.

EMPOWERMENT: Estrategia de liderazgo que mejora el desempeño de las organizaciones con efectos directos en la cultura y el clima organizacional al maximizar las capacidades del personal y la libertad de utilizar su criterio para la toma de decisiones en tareas propias o comunes

ESTRATEGIA: La estrategia es el conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento; abarca los objetivos, las metas, los fines, la política y la programación de acciones de un todo organizacional o individual.

FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL: Implementación de herramientas administrativas que permiten mejorar el desempeño de organizaciones de diversos sectores de la economía a través de la optimización de procesos y el aseguramiento de la calidad de sus productos y servicios con el fin de mejorar su competitividad.

GLOBALIZACIÓN: Proceso que amplía la producción y oferta de bienes y servicios a nivel mundial. Se entiende como un proceso político y económico cuya visión es hacer del mundo - globo terráqueo - un solo mercado. Existen choques en la concepción del proceso globalizador actual, en pro y en contra del mismo. Se contempla como un proceso que. Al transformar costumbres comerciales, afectan también comportamientos y modos de vida, por lo que también debe entonces entenderse como proceso social y cultural.

GOOD WILL: Es un concepto que reúne las características que diferencian a una empresa de sus competidores, otorgándole su elemento diferenciador en el mercado, reflejado comúnmente en su ventaja competitiva. No es fácil de medir o determinar.

INNOVACIÓN: Cambios que se efectúan con el objeto de mejorar los resultados e impactos tanto a nivel de la empresa como ante el consumidor o demandante de sus bienes y servicios. Se realizan con el fin de mejorar las técnicas operativas y productivas, de tal forma que se obtenga las misma (o mayor) cantidad de producción con mayor calidad utilizando menos recursos. Algunas innovaciones dan lugar a creaciones o mejoras en algo ya existente (inventos) o a la incursión de algo nunca antes utilizado (descubrimientos); todo ligado a la investigación.

MERCADOTECNIA: La mercadotecnia se da cuando la gente decide satisfacer sus necesidades por medio del intercambio. El intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto deseado ofreciendo algo a cambio. Esta es una de tantas maneras de obtener un objeto deseado.

METAS: Estas son indispensables para definir el rumbo que quiere seguir la empresa y permite evaluar si el camino es el correcto o hay que corregirlo.

MISIÓN: Razón de ser y trabajar de la empresa basada en los propósitos trazados a un momento determinado, medida, cuantificada y alcanzable. "quienes somos".

OBJETIVOS: Estos son los que indican los resultados que la empresa desea alcanzar en un plazo determinado, estos deben ser medibles, alcanzables, cuantificables, etc. Es necesario conocerlos y evaluarlos para determinar si la empresa está encaminada a lograr un completo desarrollo de los mismos.

ORGANIGRAMA: Gráfico que describe la estructura como está conformada la organización, ilustrando acerca del modelo de trabajo (subordinación, empowerment o demás), los niveles de dependencia y la relación interinstitucional entre las áreas o departamentos ahí descritos.

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO: Es el porcentaje del mercado que una empresa abastece frente a sus competidores. Se puede medir de diferentes maneras: según el valor del mercado y el porcentaje manejado por la compañía, el número de personas del total de la población del mercado específico, o por participación en ventas totales de las necesidades demandadas

PLANEACION: Acción que le permite a la empresa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada, además que le permite prever los diferentes aspectos relacionados con la empresa con el fin de tomar decisiones acertadas que conlleven al buen desarrollo de las actividades.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Relativo al plan de negocios y demás estructuras de trabajo planificadas, es todo un proceso detallado mediante el cual los interesados de la Organización expresan los objetivos a cumplir y la forma como se procederá para la consecución de los mismos al término de un periodo de tiempo específico.

POLÍTICA: Las políticas son determinantes como un guía para la toma de decisiones, estas representan una orientación verbal o escrita que fija la frontera proporcionada por los límites y la dirección general en la cual se desenvuelve la acción administrativa. Estas representan los principios que guían hacia los objetivos.

PROCEDIMIENTOS: Esta secuencia cronológica de las actividades que se van a realizar, es la que determina el tiempo y el responsable de cada uno de los servicios que ofrece la empresa.

PRODUCTIVIDAD: Nivel de eficiencia y eficacia que combinadas correctamente ofrecen resultados de mejoras en la producción de la empresa.

PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB): Es una medida macroeconómica que expresa el valor monetario de la producción de bienes y servicios de un país durante un período determinado de tiempo (normalmente, un año). El PIB es usado como una medida del bienestar material de una sociedad y es objeto de estudio de la macroeconomía. Su cálculo se encuadra dentro de la contabilidad nacional.

RENTABILIDAD DEL NEGOCIO: La rentabilidad del negocio es uno de los objetivos empresariales más trajinados y apetecidos pero sobretodo más controvertidos que existe en el mundo de hoy, ayer y siempre.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN: Sistema que proporciona una estructura que agiliza la descripción, ejecución y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los responsables de la producción de bienes y servicios en las organizaciones.

TECNOLOGÍA: Conjunto de conocimientos técnicos, ordenados científicamente, que permiten diseñar y crear bienes y servicios que facilitan la adaptación al medio mbiente y satisfacer tanto las necesidades esenciales como los deseos de la humanidad. Aunque hay muchas tecnologías muy diferentes entre sí, es frecuente usar el término en singular para referirse a una de ellas o al conjunto de todas.

VENTAJA COMPETITIVA: Características básicas o agregadas de una empresa que le otorgan distinción en tales aspectos frente a su competencia directa e indirecta.

VIABILIDAD EMPRESARIAL: Se entiende por viabilidad empresarial la capacidad que tiene una empresa para cumplir con sus obligaciones actuales y para generar los recursos que permitan realizar las inversiones que se necesitan para garantizar un nivel adecuado de servicio a los usuarios finales, al mismo tiempo que se genera la rentabilidad adecuada para remunerar las inversiones realizadas.

8.- DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN

8.1.- DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO SITUACIONAL

Documento producto del trabajo realizado con la participación activa de los pequeños productores rurales o ganaderos de la Comunidad y Socios de la Asociación ASOPROCOLYDA, cuyo proceso nos sirve para tener una radiografía o mirada objetiva (evaluación) sobre la realidad de la Organización de lecheros del Municipio de Aldana, en sus diferentes sectores, para identificar los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) de la Organización, a nivel de:

A) Administración (Planeación-organización-dirección-control y evaluación)

B) Planta de enfriamiento

C) Mercadeo y ventas

D) Contabilidad y finanzas

En cada uno de los sectores investigados verificamos la situación existente (problemas-causas-consecuencias-alternativas de solución), base para definir los objetivos y metas a abordar con el Plan para el Fortalecimiento Empresarial y para el Desarrollo Organizacional.

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

A) Administración:

o Manejo tradicional con carencia absoluta de procesos de planeación-organización-dirección-control y evaluación de tipo Empresarial.

o Desconocimiento por parte de los Asociados del manejo y de los resultados a nivel de la organización, durante el ejercicio del año anterior.

o Vinculación de personal en condiciones por fuera del marco legal de contratación existente en Colombia.

B) Planta de enfriamiento:

o Descontrol por el manejo de las rutas de acopio de la leche, lo cual genera inconformidad entre los Asociados

o Inconsistencia en algunos registros sobre volúmenes leche suministrados a la hora de hacer efectivos los respectivos pagos

o Volúmenes significativos de litros de leche rechazados en la planta y por el intermediario, por mala calidad del producto (generando pérdidas significativas en la rentabilidad del negocio).

C) MERCADEO Y VENTAS

o Dependencia de un solo comprador-intermediario (ALQUERIA) quien coloca todas las condiciones relacionadas con el proceso de negociación y calidad de la leche.

o La leche rechazada por ALQUERÍA se debe vender para las queseras a un precio por debajo al que se le paga a los productores de leche (precio de compra productores $730/litro-venta para quesera Montería y Pupiales a $500/litro-causando pérdidas considerables para la organización).

o La Asociación no tiene ninguna incidencia sobre la ley de la oferta y la demanda del mercado lechero, mucho menos sobre las condiciones de negociación con los intermediarios, que como en el caso de las queseras primero procesan el producto y luego determinan el valor a pagar por litro a la Asociación.

EXPLORACIÓN DEL MERCADO REGIONAL:

a) DEMANDA (Demanda de ALQUERÍA según estudio de mercado 2013)

b) OFERTA DE LECHE (4 primeros meses de 2013)

c) PRECIO DE COMPRA Y PRECIO DE VENTA DE LA LECHE (ALDANA)

CONSIDERACIONES:

El estudio de mercado regional en los primeros cuatro (4) meses del año en curso, nos da un referente importante sobre la dinámica del mercado lechero durante la presente vigencia; pero igualmente, es menester tener en cuenta que con los tratados de libre comercio firmados a nivel internacional, es muy posible o seguro que cambien las condiciones del mercado y por ende del negocio.

D) CONTABILIDAD Y FINANZAS

o Recibo de informes contables una vez al año (al terminar la vigencia del año), lo real es que a Junio de 2013 no se conoce por parte de los Asociados los resultados del ejercicio del pasado año.

o No se rinden informes puntuales y objetivos sobre Tesorería y sobre la parte contable del negocio de la Asociación durante las Asambleas Generales (cada primer viernes de mes).

o Situación de permanente riesgo para la Directiva de la Asociación, cuando haya que tomar decisiones sobre el negocio, o sobre la organización, en virtud de la falta de información objetiva y actualizada de la parte contable y financiera.

o Malestar al interior de la Asociación por el desconocimiento sobre la marcha del negocio de compra-venta de leche establecido, lo cual genera desconfianza e incertidumbre sobre el presente y el futuro de la organización.

o Dificultades de manejo impiden tener fluidez y disponibilidad de recursos económicos, para poder cubrir varios compromisos pendientes (caso pago a la Contadora).

Para la realización de este documento contamos con tres tipos de información:

1ª.- Información obtenida por Observación Directa= Mediante la aproximación directa y gradual al fenómeno, describiendo inicialmente los componentes del mismo, hasta llegar a la comprensión de las situaciones que afectan a la Asociación de pequeños productores de leche.

2ª. Información Primaria= Obtenida a través de diálogos directos con los Asociados en general, mediante la realización de entrevistas, diálogos, aplicación de encuestas, entre otras, donde dejaron plasmadas las diferentes situaciones en las cuales conviven y su pensamiento para visualizar las potencialidades de cara a la identificación de las alternativas de solución a la problemática que enfrenta la Organización.

3ª. Información Secundaria= Documentos, estudios anteriores, ensayos, planes de Desarrollo, programas de gobierno, entre otros, que nos sirven para obtener información pertinente al sector lechero en todos los niveles (local, regional, nacional, internacional).

8.2.- PARADIGMA

PARADIGMA CUANTITATIVO: Este enfoque de la realidad procede de las ciencias naturales y agronómicas goza de gran tradición en el ámbito anglosajón y francés con repercusión en otros países.

Basado en la teoría positivista del conocimiento que arranca en el siglo XIX y principios del XX con autores como Comte y Durkheim.

Se ha impuesto como método científico en las ciencias naturales y más tarde en la educación. La naturaleza cuantitativa tiene como finalidad asegurar la precisión y el rigor que requiere la ciencia, enraizado filosóficamente en el positivismo.

El Positivismo contemporáneo se adhiere, según Landshere (1982) a los principios fundamentales.

• La unidad de la Ciencia.

• La metodología de la investigación debe ser de las ciencias exactas, matemáticas y físicas.

• La explicación científica es de manera causal en el sentido amplio y consiste en subordinar los casos particulares a las leyes generales.

Este Paradigma ha recibido otros nombres, tales como por ejemplo:

• Racionalista.

• Positivista.

• Científico - naturalista

• Científico - tecnológico y Sistemático gerencial.

8.3.- DISEÑO METODOLÓGICO

La investigación se va a realizar siguiendo un orden lógico y metodológico, que posibilite la realización de cada una de las actividades de acuerdo a una secuencia que garantice que en la medida en que se ejecuta cada una de ellas, se estará avanzando hacia cada uno de los productos, logros o resultados, de igual manera con la sumatoria de logros estaremos alcanzando los objetivos o propósitos previstos durante el ejercicio de planeación previa y por reflejo haciendo un aporte hacia el fin último planteado.

Se va a estudiar detenidamente cuáles son los factores generadores del atraso e inefectividad que presenta la Asociación en todas y cada una de sus áreas de trabajo, que inciden de manera significativa en los resultados obtenidos y que determinan una serie de fallas en los procesos de desarrollo humano, administrativos, de producción, de mercadeo y comercialización.

Las fases o etapas que se van a ejecutar durante el proceso de investigación tienen que ver con los siguientes aspectos:

• Acercamiento con la Organización

• Socialización de la propuesta de Estudio para el fortalecimiento Empresarial

• Inicio del trabajo de campo a nivel de la planta de enfriamiento, a nivel de los pequeños productores, de sus fincas y hatos, de la información que está en manos de la junta directiva, del personal de colaboradores, de los archivos y registros que maneja la parte contable y financiera.

• Realización del diagnóstico participativo situacional (identificación de problemas-causas-consecuencias y alternativas de solución)

• Análisis FODA (Fortalezas-oportunidades-debilidades y amenazas)

• Recolección-tabulación y análisis delos datos

• Formulación de la estrategia (misión-visión-estrategias)

• Implementación de la estrategia (Establecer objetivos a corto plazo-Definir políticas-Motivar a los trabajadores-Asignación de recursos)

• Evaluación de la estrategia (revisión-evaluación y control- Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas- Medición del desempeño organizativo-Realización de acciones correctivas).

• Socialización del estudio realizado a los Asociados de la organización

• Elaboración del Plan Estratégico para el fortalecimiento empresarial de ASOPROCOLYDA.

8.4.- TIPO DE INVESTIGACIÓN

Es el esquema general o marco estratégico que le da unidad, coherencia, secuencia y sentido práctico a todas las actividades que se emprenden para buscar respuesta a los problemas de la Asociación.

El presente estudio según el tiempo de ocurrencia de los hechos y registro de la información, será de carácter Retrospectivo (en donde el investigador indaga sobre los hechos ocurridos en el pasado), y registra la información que obtiene a partir de la observación directa, las fuentes primarias y las fuentes secundarias.

Según el período y secuencia del estudio, en Longitudinal (que estudia una o más variables a lo largo de un período, que varía según el problema investigado y las características de la variable que se estudia; en este tipo de investigación el tiempo sí es importante, ya sea porque el comportamiento de las variables se mide en un período dado o porque el tiempo es determinante en la relación causa efecto). Para el caso presente de la Asociación productora de leche hay variables como litros comprados/día, litros vendidos/día, litros de leche rechazados/día, litros de leche vendidos a queseras/día, etc. A partir de ésta información tendremos características según el tiempo (quincena-mes-año) en virtud de los volúmenes variables de litros de leche que ingresan a la planta de enfriamiento.

Según el análisis y alcance de los resultados, en algunos aspectos el método de investigación será de tipo descriptivo a partir de la observación directa y en otros casos o circunstancias se requiere un método Analítico.

8.5 METODOLOGÍA

1- PARTICIPANTES-POBLACIÓN OBJETO

Los participantes directos o población objeto del estudio presente son todos y cada uno de los ASOCIADOS de la organización ASOPROCOLYDA, incluidos los Directivos de la Organización, los trabajadores de la planta de enfriamiento, y las demás personas que tienen relación con la misma en su calidad de Asesores, prestadores de servicios (transporte, otros) y personal que trabaja con los Clientes directos y potenciales compradores de la leche.

2- UNIVERSO –MÉTODO- MUESTRAS – INSTRUMENTOS-DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA

El Universo es el conjunto de individuos que forman parte de la Asociación ASOPROCOLYDA de Aldana-Nariño y las personas que tienen relación directa con la organización, por cuanto se trabajará con todos Ellos configurando de esta manera un proceso conocido como censo (Se define como la totalidad de individuos o elementos en los cuales puede presentarse determinada característica susceptible de ser estudiada).

El Método se define como el medio o el camino a través del cual se establece la relación entre el investigador y el consultado para la recolección de datos y el logro de los objetivos: se encuentran la entrevista, la observación y el cuestionario.

Observación: Es el registro visual de lo que ocurre en una situación real, clasificando y consignando lo acontecimientos pertinentes de acuerdo con algún esquema previsto y según el problema que se estudia.

La encuesta: Este método consiste en obtener información de los sujetos de estudio, proporcionada por ellos mismos, sobre opiniones, actitudes o sugerencias. Hay dos maneras de obtener información con este método: la entrevista y el cuestionario.

La entrevista: es la comunicación interpersonal establecida entre el investigador y el sujeto de estudio a fin de obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el problema propuesto.

El cuestionario: es el método que utiliza un instrumento o formulario impreso, destinado a obtener respuestas sobre el problema en estudio y que el investigado o consultado llena por sí mismo.

El Instrumento: Es el mecanismo que utiliza el investigador para recolectar y registrar la información; entre éstos se encuentran los formularios, las pruebas psicológicas, la historia clínica, las escalas de opinión y de actitudes, las listas u hojas de control, entre otros. Pero para los procesos basados en postulados como la IAP, se necesita de instrumentos que permitan generar dinámicas sociales participativas y que en su ejecución permitan una primera apropiación a modo de “counseling” comunitario (transferencia de tecnología social).

El investigador debe desarrollar a su vez el formato general de recursos como primer acercamiento con la comunidad, sus líderes y hasta las instituciones públicas y privadas que hacen presencia en la zona de confluencia de la comunidad. Se trata del material que busca, recolecta y organiza cuidadosamente el investigador. En este punto se explica el procedimiento, lugar y condiciones que se seguirá en la recolección de datos; es la especificación concreta de cómo se hará la investigación.

Se incluye aquí:

• Si la investigación también será a base de lecturas, encuestas, análisis de documentos u observación directa de los hechos.

• Las actividades que se realizarán para la búsqueda y preparación de los sujetos de estudio con quienes se llevará a cabo la recolección de datos, así como también las actividades necesarias para la organización de los datos recolectados.

• La especificación del período global que durará la investigación y en particular el referente a la recolección de datos.

• La selección de técnicas, la elaboración de instrumentos y su aplicación.

• Es importante determinar qué tipo de recursos se necesitarán para la ejecución de la investigación (humana, económica, física).

• El investigador debe elaborar instrumentos para obtener la información requerida para el proyecto objeto de investigación. Existe variedad de técnicas útiles para la recolección de información entre las que se pueden mencionar la observación, el diario de campo, el socio-drama, la lluvia de ideas, la entrevista, el grupo focal, las historias de vida y la encuesta entre otras.

La Muestra es una parte o subconjunto que se escoge de la totalidad de la población en estudio. La muestra que debe seleccionarse tiene que ser representativa de esa población para poder hacer generalizaciones válidas.

Se aplicará el muestreo no probabilístico con selección intencionada el cual consiste en la elección por métodos no aleatorios de una muestra cuyas características sean similares a las de la población.

El estudio para el diseño del Plan Estratégico de Mejoramiento Empresarial se realizará en el Municipio de Aldana, lugar donde tiene sede la Asociación de productores de leche y que como tal se convierte en el marco geográfico para la realización de las actividades relacionadas con la investigación a emprender.

3- VARIABLES

Una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios. Un sistema de variables consiste, por lo tanto, en una serie de características por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en función de sus indicadores o unidades de medida. Es importante dejar claro que la ausencia de hipótesis no implica la inexistencia de variables en la investigación.

Hay una diversidad de variables a tener en cuenta en el proyecto para lograr una mayor información, que se constituya en datos básicos para realizar un diagnóstico situacional más cercano a la problemática del sector, que nos permita con la colaboración de los Asociados identificar no solo los problemas, sino también sus causas, consecuencias y lo más importante su visión al respecto sobre las posibles alternativas de solución o implementación de mejoras,

Las variables identificadas inicialmente para el proceso investigativo son:

• Sexo.

• Edad.

• Nivel de escolaridad.

• Tamaño de la finca

• Área dedicada a la ganadería

• Uso de agro-químicos.

• Razas de ganado mejoradas

• Pastos mejorados

• No. Vacas en el hato y en ordeño

• Producción promedia por vaca

• Litros de leche producidos /dia/mes

• Litros de leche vendidos /día/mes

• Litros de leche rechazados /día/mes

• Costos de producción

• Margen de utilidad

• Rentabilidad del negocio

9. PRESUPUESTO

10. FUENTES CONSULTADAS

BRIONES, Guillermo. Metodología de la Investigación. EDITORIAL TRILLAS, 2001. 320p.

CHIAVENATO, Idalberto. Administración - Proceso Administrativo. 3ª edición Editora McGraw-Hill.2001. Pág. 96

CPPS. “Promoción de la Gerencia Social en Colombia. Informe de actividades”. Policopiado. Bogotá, 1998.

FRED, David. Administración Estratégica. Editorial Prentice. 5ª Ed. México. 2000.

KOONTZ, Harold. Elementos de Administración. McGraw Hill. 3ª. Ed. 2001, 350p.

MENDOZA, José María. Las Funciones Administrativas. Ediciones Universidad del Norte - Barranquilla. 2000, 350p.

PLAN DE DESARROLLO DE ALDANA-NARIÑO 2012-2015.

SALLENAVE, Jean Paúl. La Gerencia Integral. Ed. Norma. 1996, 250p.

STEINER, George A .Planeación estratégica: lo que todo director debe saber. México, D. F. MX. Continental. 1997, 150p.

STONER, James y FREEMAN, Edward: ADMINISTRACIÓN, México Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. 350p.

Módulo Planeación Estratégica, 2ª. Edición. UNAD, Bogotá. 2000.

Módulo de Metodología de la Investigación. UNAD. Bogotá. 2008

NETGRAFÍA

HENAO, Freddy. La nueva Gerencia Social en Colombia. 19 de noviembre de 2011.(en línea). Disponible en: http// www.gestiopolis.com./Gerencia Social para el siglo XXI

Sector Agrícola, Análisis de los sectores de la economía Colombiana Disponible: http://www.encolombia.com/economia/Economiacolombiana

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